百事可乐企业内部环境分析
可口可乐公司内部环境分析
六、总结： 可口可乐公司尽管在企业战 略管理各方面已经做得足够优秀， 但还是要在维持其品牌的基础上， 保持住自己的优势，同时警惕面 临来自其他方面的威胁，建立一 个世界级的可乐帝国。
三、公司产品结构
• 碳酸饮料 ：可口可乐 健怡可口可乐 雪碧 醒目 芬达 • 果汁饮料： 美汁源 酷儿 • 草本饮料： 健康工房 • 茶饮料 ：茶研工坊 • 饮用水 ：水森活 冰露 • 维他命饮料 ：酷乐仕
产品销售情况可以从波士顿矩阵看出
1、明星产品（stars） 代表：雪碧 芬达 采用的发展战略是：积极扩大经济规模和市场机会， 以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位。 发展战略以投明星产品的管理与组织最好采用事业部 形式，由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者 负责。 2、现金牛产品（cash cow） 代表：可口可乐 其财务特点是销售量大，产品利润率高、负债比率 低，可以为企业提供资金，而且由于增长率低，也无 需增大投资。因而成为企业回收资金，支持其它产品， 尤其明星产品投资的后盾。对这一象限内的大多数产 品，市场占有率的下跌已成不可阻挡之势，因此可采 用收获战略：即所投入资源以达到短期收益最大化为 限。①把设备投资和其它投资尽量压缩；②采用榨油 式方法，争取在短时间内获取更多利润，为其它产品 提供资金。
1、对健康具有潜在影响。 在追求健康之时代潮流中,可口可乐公司势必须运用强大之研发能 力适度改良产品成份,除保留可乐之原味(神秘配方)外,应剔除会影响 健康之成份(或以其他成份代替),强调健康产品。 2、运用现有品牌优势,开发新种产品,再次创造另一风潮 3、可透过合并或收购在其他国家之拥有独特且畅销产品的他种饮料厂商, 使其在该国之产品线更有魅力。 4、透过强势广告,加强年轻族群(为主要消费族群)之产品认同感,以争取 目前较喜欢百事可乐之年轻阶层 5、注重次级城市和农村城镇市场的开发,扩展潜在市场份额 可口可乐公司若想继续过大其市场占有率，保持市场竞争优势， 则势必关注广大的三、四级市场和农村市场这些潜在市场。 6、注意子母品牌的延伸战略 为了使企业的品牌个性更加鲜明与突出，可口可乐公司一直没有 考虑朝非饮料行业进行多元化发展的计划，不过从竞争战略上来看可 口可乐公司不染指非饮料行业也对自己大有裨益。专业化，使可口可 乐公司在实施品牌战略、倡导“品牌忠诚”过程中减少了误入雷区的 概率，但如果子品牌的延伸稍有不慎，便会制造颠覆自己的巨浪。
可口可乐企业战略分析
• 其中可口可乐、健怡可口可乐、雪碧、芬达四大品牌,在 全球最畅销汽水前5位中独占4位。
• 可口可乐公司拥有全球48%市场占有率，销售的饮料主要 包括四类：以口可乐为商标的碳酸饮料产品；饮用水系列 产品；有咖啡因和维他命的功能性饮料；有益于健康和营 养的果汁和含乳饮料。
行业与行业市场结构
• 在市场营销中百事可乐在行业市场结构中承载了很大一部 分的市场份额，是可口可乐的最大竞争对手。
• 而其他的饮料竞争产品有汇源、王老吉、统一、康师傅、 农夫山泉 等。
企业产品形象描述
• 有实力的、国际化。 • 历史悠久。 • 口碑好、品牌多。 • 市场全方位、有竞争力。 • 市场占有率高、规模大。 • 产品清爽、有些甜、汽足。 • 所代表的个性感受是快乐、时尚的、沉稳的、富有活力。
替代品的威胁
• 饮料行业的替代品不仅仅是其他类型的饮料，还面临其他 类别饮品的冲击。
• 若替代品的价格较低，就会使果汁饮品的价格上限只能处 在较低的水平，这就限制了饮料的收益。
• 替代产品价格越有吸引力，限制作用就越大，对饮料市场 构成的压力也就越大，这无疑将加剧行业竞争。
供应商
• 供应商威胁手段主要是提高供应价格，或者降低供应产品 和服务的质量。
•
1892年，可口可乐有限公司成立。
•
1893年，可口可乐在亚特兰大之外的第一个制造地——达拉斯
•
1899年，艾萨凯德勒把装瓶权利卖出，保留神秘配方及可口可乐名称的所有权。
•
1900年，JosephWhitehead取得执照在亚特兰大成立瓶盖工厂。
可口可乐公司内部环境分析
内部因素评价（ＩＦＥ）分析
从图表可以看到，可口可 乐公司能比较充分的运用 内部因素进行反馈与决策 （3.26分），且在品牌和 营销上有比较大的投入， 而在其他方面投入相对较 少。
可口可乐公司经营模式
可口可乐公司成功的特约经营模式巧 妙地将品牌扩张和企业扩张结合在 一起，别出心裁地营造出了一个世 界级的可口可乐“红色世界”。
（二）产品
如果产品本身有瑕疵，最终一定是会被消费 者所抛弃，所以可口可乐公司一贯都非常重 视产品的品质管理和质量保证。如可口可乐 公 司 在 全 球 装 瓶 厂 推 广 的 TCCQS （ The Coca-Cola Quality System）系统，就是充 分体现了可口可乐的这种理念。
（三）公司运作及人才
产品销售情况可以从波士顿矩阵看出
1、明星产品（stars）
代表：雪碧 芬达
采用的发展战略是：积极扩大经济规模和市场机会 ，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争 地位。发展战略以投明星产品的管理与组织最好采 用事业部形式，由对生产技术和销售两方面都很内 行的经营者负责。
2、现金牛产品（cash cow）
可口（可一乐）公司品卖牌的是大众化商品，不管是哪种形式的可
口可乐，传统的、无糖的、无咖啡因的、果味的、淡味 的，等等，都是全球承认和尊敬的品牌。
可口可乐公司除了可口可乐外，其它三个主要国际品牌 和众多其他品牌的产品包装下都注明“可口可乐公司荣 誉出品”字样。可口可乐公司的这种多品牌战略是以可 口可乐这一强势品牌为核心，雪碧、健怡可口可乐、芬 达为二线保护品牌，其它品牌为第三线的补充品牌，组 建其品牌家族。这种品牌结构的主要优势在于三线品牌 之间保持着相对合理的品牌距离，使得他们既可以相互 支持和保护，一荣俱荣；又可以适当的规避品牌间的连 带风险，不至于一损俱损。
百事可乐环境分析
百事可乐环境分析环境分析是企业战略规划的重要组成部分，通过对外部环境和内部资源的评估，帮助企业了解市场趋势、竞争态势以及自身的竞争优势，为企业制定战略决策提供依据。
本文将对百事可乐（PepsiCo）公司进行环境分析，包括宏观环境、行业环境和内部环境的评估。
一、宏观环境分析宏观环境是指企业所处的社会、经济、政治、技术、自然等各方面的宏观条件和变量。
对于百事可乐来说，以下几个方面是需要关注的。
1. 社会因素社会因素会对百事可乐的市场需求和消费者行为产生影响。
随着人们对健康的关注增加，需求转向更健康的饮料和食品。
百事可乐需要适应这一趋势，推出更低糖、无糖或天然成分的产品，以满足消费者的需求。
2. 经济因素经济因素对百事可乐的销售量和盈利能力有直接影响。
经济增长和人均收入水平提高会促进消费者对饮料产品的购买力。
然而，全球经济波动、通货膨胀和汇率波动可能会对公司的利润率产生一定的压力。
3. 政治因素政府政策和法规对百事可乐的运营和市场准入具有重要影响。
监管机构对食品安全和营养标准的要求愈加严格，百事可乐需要严格遵守相关法规，并加强社会责任感，推动可持续发展。
4. 技术因素技术的快速发展为企业带来了机遇和挑战。
百事可乐可以利用新技术来提高生产效率、改善供应链管理，并通过电子商务和社交媒体来拓展市场渠道。
同时，也需要关注科技的发展对传统饮料行业的颠覆性影响，如人工智能和自动化技术的应用。
5. 自然因素自然因素包括气候变化、水资源问题等，对饮料行业尤为重要。
百事可乐需要关注气候变化对原材料供应链、生产过程和产品包装的影响，以及推动可持续发展，减少对环境的负面影响。
二、行业环境分析行业环境分析是对所在行业的竞争格局、市场规模和发展趋势等进行评估。
以下是对百事可乐所在饮料行业的分析。
1. 竞争格局百事可乐作为全球领先的饮料公司，面临着来自可口可乐、红牛等国际品牌以及本地品牌的竞争。
在全球范围内，市场份额的争夺激烈，产品差异化和品牌营销能力成为竞争的关键因素。
分析可口可乐公司如何在行业中发展毕业论文
分析可口可乐公司如何在行业中发展经济管理学院2015市场营销班目录一、可口可乐公司介绍（一）可口可乐公司行业地位--------------------------------------------------3 （二）可口可乐公司行业业绩--------------------------------------------------3（三）可口可乐公司企业愿景--------------------------------------------------3 二、环境分析（一）宏观环境分析---------------------------------------------------------------3（二）行业环境分析---------------------------------------------------------------6 （三）内部环境分析---------------------------------------------------------------8三、可口可乐公司存在的问题以及解决方案--------------------------11四、附录：（一）百事可乐公司行业地位-----------------------------------------12 （二）百事可乐公司行业业绩------------------------------------------12 （三）百事可乐公司企业愿景------------------------------------------13 （四）百事可乐公司存在的问题以及解决的方案----------------13一、可口可乐公司介绍1、可口可乐公司行业地位可口可乐公司(Coca-Cola-Company)成立于1892年，目前总部设在美国乔亚州亚特兰大，是全球最大的饮料公司，拥有全球48%市场占有率以及全球前三大饮料的二项(可口可乐排名第一，百事可乐第二，低热量可口可乐第三)，其2001年营收达20,092百万美元，普通股股东权益则为11,351百万美元。
可口可乐公司SWOT的分析
（4）通路布建相当完整(尤其是自动贩卖机之设置),并拥有速食业(以麦当劳为首)的强大销售通路
S．O对策
运用现有品牌优势、开发新种产品、在此创造另一风潮.
S．T对策
透过强势广告、加强年轻族群（为主要消费族群之产品认同感、以争取目前较喜欢百事可乐之年轻阶层
劣势（W）
（1）组织庞大,控制不易
W．T对策
可透过合并或收购其他国家之拥有独特且畅销产品是的他种饮料厂商，使其在该国的产品线跟家完备（诸如在台湾信喜实业所生产之开喜乌龙茶）
组员：张丹、李妙思、高艳琪、谢玉杯、张凯翔、朱俊杰
可口可乐公司的SWOT的分析对策表
外部环境分析
内部优劣势分析
机会（O）
（1）一般软性饮料业进入障碍低,然要作到跨国行销则高
（2）碳酸饮料较符合年轻族群需求,尤其为拉丁美洲和亚太国家,年轻人比例正快速提高,带给业者之商机颇高
（3）.
美国速食文（1）非可乐之其他碳酸饮料的产品替代性仍不低
（2）消费者刻板印象-不健康饮料,因可乐内含有咖啡因等成份,且易造成肥胖等健康问题
（3）桶装饮料通路遍布广泛,消费者最後所享用之产品品质较难掌控(超过保存期限或变质等情形).
W．O对策
在追求健康之时代潮流中、该公司必须运用强大之研发能力适度改良产品成分、除保留可乐之原味（神秘配方）外、应剔除会影响健康的成分（或用其他成份代替）强调健康产品
（2）消费者追求健康之意识抬头,势必将减少对碳酸饮料之饮用
（3）饮料市场竞争颇为激烈,主要竞争对手(挑战者)-百事可乐威胁力十足,而在过去几年当中可口可乐业绩出现停滞不前之情形,而百事可乐却是持续在成长当中.
优势（S）
（1）全球最大之软性饮料业巨人,拥有大厂优势及强大之全球竞争力
企业管理中的环境分析 推动企业创新与发展
企业管理中的环境分析推动企业创新与发展任何一个企业都需要在不断变化的环境中进行评估和分析，以便能够制定合适的发展策略。
环境分析是企业管理中的一项重要任务，它的作用是推动企业的创新与发展。
本文将对企业管理中的环境分析进行探讨和分析。
一、环境分析的定义和意义环境分析是指对企业外部和内部环境进行深入研究和评估的方法和过程。
外部环境包括产业环境、市场环境、政策环境等，而内部环境则包括企业的资源、能力、文化等。
环境分析的目的是了解企业所处的具体环境，为企业提供发展战略和经营决策的依据。
在企业管理中，环境分析具有重要的意义。
首先，它可以帮助企业了解市场需求，预测市场变化，从而有针对性地调整产品和服务，满足消费者需求。
其次，环境分析可以帮助企业发现竞争对手的优势和劣势，制定相应的竞争策略，增强企业的竞争力。
此外，环境分析还可以帮助企业发现内外部潜在的机会和威胁，及时采取措施，降低风险，促进企业创新和发展。
二、环境分析的方法和工具为了进行有效的环境分析，企业可以采用不同的方法和工具。
以下是几种常用的环境分析方法：1. PEST分析：PEST是指政治（Political）、经济（Economic）、社会（Social）和技术（Technological）四个方面。
通过对这四个方面的分析，可以全面地了解企业所处的外部环境。
政治因素包括政府政策、法律法规等；经济因素包括经济增长、通货膨胀等；社会因素包括人口结构、文化价值观等；技术因素包括科技发展、互联网应用等。
2. SWOT分析：SWOT是指优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）四个方面。
通过对这四个方面的评估，可以了解企业在内外部环境中的优势、劣势、机会和威胁。
在分析过程中，企业可以发挥自己的优势，克服劣势，利用机会，应对威胁，推动企业的创新与发展。
3. 五力分析：五力分析是由波特（Michael Porter）提出的一种分析方法，包括竞争对手的威胁、潜在竞争对手的威胁、替代品的威胁、供应商的议价能力和买家的议价能力。
可口可乐营销环境分析
• 设备： 以前用德国KRONES的设备。现在可口可乐公司的灌装设备
逐渐采用国内的设备Fra bibliotek• 原料：神秘配方。 可口可乐公司只向合作伙伴提供半成品，获得其生
产许可的厂家只能得到将浓缩的原浆配成可口可乐成品的技术和方法，却 得不到原浆的配方及技术。
SWOT分析
优 势
拥有强大的市场竞争力 针对学校的广大年轻群体，碳酸饮料的选择最多的就是可口可乐和百事可乐 强势行销能力，体系及企业广告. 品牌形象深植人心，在消费者心中树立了良好的企业形象 产品拥有便利性(随处可得)，独特风味(神秘配方)及价格公道等特色. 碳酸饮料较符合年轻族群需求 饮料之品牌形象影响销售状况颇深. 美国速食文化与碳酸饮料颇为契合 非可乐之其他碳酸饮料的产品替代性仍不低 消费者追求健康之意识抬头，势必将减少对碳酸饮料之饮用 饮料市场竞争颇为激烈，主要竞争对手(挑战者)-百事可乐威胁力十足，而在 过去几年当中可口可乐业绩出现停滞不前之情形，而百事可乐却是持续在成 长当中. 消费者刻板印象-不健康饮料，因可乐内含有咖啡因等成份，且易造成肥胖等 健康问题. 主要消费族群(年轻族群)之产品认同感，略逊於百事可乐 桶装饮料通路遍布广泛，消费者最後所享用之产品品质较难掌控(超过保存期 限或变质等情形).
百事可乐VS可口可乐
可口打压百事广告.rm
• 代言：百事阵容更强大 • 口感：百事比可口甜一点，也更刺激一点，更解 渴 一些。 • 进入中国时间：可口更早一些 • 战略：可口“满天撒网” ；集中优势兵力实施中 心突破，在校园、旅游景点、娱乐场所等渠道重 心投入，精耕细作，深挖渠道。
企业自身环境
内部环境可以归纳为“五个M”： 员工 资金 设备 原料 市场
环境分析
政治法律环境
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内部环境分析经营领域分析各产业比较分析——BCG矩阵（或麦金斯矩阵、利特尔矩阵）饭店业可以进一步细分为汉堡包业务、皮萨饼业务和墨西哥风味食品业务三个分析单位进行矩阵分析。
百事可乐业务组合的长期增长潜力令人担忧，需要赶紧拿出一个行动方案来。
⏹百事可乐的饮料业务，尽管名列行业第二，但在国内、国际市场上开始落在了可口可乐公司的后面，市场差距越来越大；⏹ FritoLay公司是美国本土唯一的加盐食品的制造商和销售商，但是却因受到反竞争性商业行为的指控而受到了美国司法部的调查；⏹尽管Enrico通过推出新菜单在恢复公司饭店业务的活力方面取得了不少的成绩，但饭店业务作为一个整体却还是陷入了销售额递减和利润萎缩的困境之中。
饭店集团销售额的增长是靠额外兴建更多的饭店来实现的，而不是靠现有饭店销售额的增加来实现的。
组织管理百事公司此前由百事北美公司和百事国际集团组成，现在划分为三个主要运营部门：百事美洲食品公司(PAF) - 其中包括菲多利北美、桂格食品以及全部拉丁美洲食品和休闲食品业务(包括墨西哥的Sabritas和Gamesa业务)。
现任百事北美公司首席执行官的约翰·康普顿(John Compton)将担任PAF首席执行官，他是在公司供职24年的资深人士。
百事美洲饮料公司(PAB) - 其中包括百事可乐北美、佳得乐、纯果乐和全部拉丁美洲的饮料业务。
现任百事国际集团商业执行副总裁的Massimo d' Amore 将担任PAB首席执行官，他在百事公司管理层有13年的任职经验。
百事国际集团(PI) - 其中包括百事公司在英国、欧洲、亚洲、中东和非洲的全部业务。
百事公司副董事长兼百事国际集团首席执行官白怀民(Mike White)将继续领导这个部门。
他还将负责公司全球的两个战略职能部门：采购和信息技术，包括公司的业务改革计划。
此外，他还将在百事公司的领导能力开发计划方面密切配合董事长兼首席执行官卢英德(Indra Nooyi)的工作。
人力资源管理（1）变革管理/目标管理通过领导或促进变革的努力来担当变革管理中心以实现商业目标和利益。
好好计划那些需要付诸的努力确保一切准备就绪，以将变革引导到有效的执行。
（2）薪资福利形成公开，清楚并且有市场竞争力的C&B体系，此体系用以绩效评估和奖励相联系和维持成本效益，并且能够吸引，挽留和激励雇员。
（3）员工沟通和干预计划，执行并保持公开的沟通、认同和支持体系或程序以确保所有员工能够和业务发展有所挂钩并会致力于它的成功。
（4）一线培训和发展应用学习战略，系统和程序以促进并建立一些可以用来制造，推动和销售我们产品的技巧。
（5）管理信息系统发展并维持全面业务，HR信息系统,政策和程序以作出有效的决定，确保与公司政策，国际国内法律相一致。
（6）劳工关系发展有成效的劳工关系，以允许FLI来适应变化的业务需要、平衡业务和人员的需求，防止争论的产生，维持操作上的灵活性，遵守国家的法律并确保可信赖的，连续的生产，分配及销售。
营销、销售、服务具有创造性的市场营销活动——包括独树一帜的广告促销活动以及新型的包装是激发消费者兴趣、获得竞争胜利的关键。
在此方面，可口可乐具有更雄厚的、更集中的资金实力。
百事可乐公司被认为过分依赖广告来与可口可乐公司进行竞争。
但百事可乐曾成功地“虚示”对手。
主要表现在以下方面。
1. 80年代中期，百事可乐公司开始以签名仪式作为其销售和市场营销活动的一部分。
80 年代发起并推动了百事可乐新一轮的广告活动：倡导新的口号，提供食品试尝，举行名人签名活动，这其中最引人注目的一次是与麦克尔·杰克逊签定的一笔达500万美元的签名合同。
所有这些都迅速激活了百事可乐公司呆板的形象。
2. 在1996年的前6个月里，百事可乐公司花费了6300万美元为百事可乐和减肥百事可乐做广告。
同时期，可口可乐公司花费了 1.105亿美元为可口可乐和减肥可口可乐做广告。
3. 1996年末，可口可乐为了与百事可乐的山露竞争，推出了柠酸风味的咖啡因含量高的浪潮（Surge）牌软饮料，它的咖啡因含量达到了每12盎司饮料中含有53毫克咖啡因。
可口可乐公司的管理者1997年为新品牌浪潮饮料制定的广告的费用预算为5亿美元。
1996年百事可乐公司山露品牌的广告预算为3亿美元。
4. 成功“虚示”可口可乐公司。
Enrico的市场营销战略让人佩服的一点是，诱使可口可乐公司于1985年引进了新可口（New Coke），造成了可口可乐公司巨大的损失。
财务百事可乐公司还受到如下批评，在没有足够的资金支持品牌成功地打入市场的情况下，就冒然进入了太多的国际市场。
价值链分析一般分析框架：创造价值的关键环节；价值传递（属于价值链内协同）；成本的重要环节；技术的关键环节；成本与差异化的驱动因素；相互联系（属于驱动因素）。
“多标准列表”分析价值链的关键环节软饮料行业的价值链主要有两个环节：（1）浓缩糖浆的制造；（2）装瓶和地方分销。
1. 软饮料中浓缩糖浆是由饮料业长期的领导者可口可乐、百事可乐、佩博及皇冠生产的。
2. 软饮料的瓶装和分销是饮料业资本最为集中的部分，这部分一般是由地方瓶装厂商把持。
这些瓶装厂商大部分都是独立经营的大型浓缩品生产商的特许经销人。
3. 瓶装商负责产品的本区域分销，因此，拥有或控制瓶装商的多少直接影响着企业产品所占区域市场的多少和大小。
在拥有和控制（持股、特许经营等）瓶装商和相应分销渠道与分销能力方面，两大公司都非常重视，百事可乐公司拥有大部分瓶装基地的所有权。
但可口可乐更加重视，超过了百事可乐。
主要表现在以下几方面。
1. 在海外市场，可口可乐公司和百事可乐公司都有选择地建立起了大型的“瓶装厂基地”，并让它们负责特定区域的产品分销。
2. 可口可乐公司的管理者认为，它对竞争者竞争优势的源泉之所在就是它的生产能力和分销能力。
可口可乐公司的首席执行官罗伯·戈佐塔（Roberto Goiaueta）相信，他的公司在厂房、设备和系统上进行投资比在有吸引力的市场营销活动进行投资具有更重要的意义。
百事可乐公司依靠签名庆祝活动和一系列难忘的广告来吸引顾客，可口可乐却选择了在瓶装业务上进行投资。
3. 可口可乐公司拥有更多的瓶装厂，并不断收购业绩差的瓶装商。
可口可乐公司把这些公司的经营管理权和地方特许经营权转交给了自己的子公司可口可乐企业公司。
4. 百事可乐公司拥有美国大部分的瓶装业务，包括瓶装厂、仓库、分销中心以及用于运输和销售的车辆等，但所拥有的重要的瓶装厂出现困难，或被可口可乐侵蚀。
（1）百事可乐最大的瓶装厂商贝斯公司（BAESA）公司正处于破产的边缘，需要进一步的投资。
贝斯公司在巴西、阿根廷、智利、乌拉圭和哥斯达黎加都有经营业务。
百事可乐公司拥有贝斯公司20%的股份，这迫使公司于1996年增加了5.25亿美元的特殊费，这笔费用使得百事可乐公司的国际营业部1996年为净亏损。
预计百事可乐公司1997年拿出至少2亿美元的资金投入到南美的这家瓶装厂。
（2）1996年4月，可口可乐公司收购了百事可乐委内瑞拉瓶装厂50%的股权，这给百事可乐公司拉美部以沉重打击。
这次收购活动使百事可乐一夜之间被赶出了委内瑞拉市场，而在此市场上百事可乐的销售额原来是超过了可口可乐的，它们的销售比例是4：1。
由于该瓶装厂的所有人是百事可乐公司首席执行官Roger Enrico的私人朋友，所以此次收购行为尤为让人恼火。
Enrico声称可口可乐的行动是“新的打击”，“竞争的条件已经变了”。
百事可乐公司北美部总裁克雷格·韦勒沃普这样评价可口可乐公司的管理者：“他们惟一致命的缺点就是傲慢自大。
最终会是他们失败，我希望我有时间看到这一点”。
饮料生产厂商之间存在联合以强化竞争优势（案例资料没有说明是浓缩糖浆制造商之间还是瓶装商之间，似应当视为瓶装商的联合）。
替代型饮料1995年美国替代型饮料的销售额增长了70%，达到了95亿美元。
百事可乐公司市场占有率只从1992年的10%增长到了1995年的13%。
1. 即饮品牌。
1）理普顿·布鲁（Lipton's Brew）即饮冰茶。
该种饮料中的最佳品牌。
2）水之宫（Aquafina）瓶装水。
2. 咖啡型饮料。
新产品的引进，形成百事可乐公司市场份额的原因，它们都是咖啡型饮品。
1）纽约激进果品公司（The Radica Fruit Company of New York）的水果汁产品线，如玛汁甘（Mazagran），百事可纳（PepsiKona）及弗拉普约可（Frappu ccino）果汁等。
2）巴西瓜拉娜浆果公司制的咖啡因含量较高的乔士达瓜拉娜苏打饮料。
3. 等渗型运动饮料。
全运（ALL-Sport），居等渗型运动饮料市场的第三位，远远落后于Gatorade（最早的等渗型饮料，在美国占80%，国际市场占40%）。
还有其他等渗运动饮料。
1996年，百事可乐公司在美国市场上和几乎所有的国际市场上都输给了可口可乐公司。
百事可乐在世界大部分市场上都远远落后于可口可乐。
可口可乐公司不但意欲保持其领先地位，还欲不断扩大与行业内第二位公司之间的差距。
可口可乐公司的目标是，到2001年在美国市场上和国际市场上都要超过50%，并认为百事可乐对它的重要性已经大大下降。
软饮料业务的产-市场与优劣势软饮料是百事可乐最悠久和资产规模最大的业务。
百事可乐牌饮料在194个国家都有销售。
百事可乐软饮料业务传统产品与国际市场占有率百事可乐饮料品牌在世界市场上的零售总额百事（Pepsi）184亿美元减肥百事可乐（Diet Pepsi）41亿美元山露（Mountain Dew）35亿美元七喜品牌的国外销售权21亿美元（美国市场除外）美年达16亿美元思莱斯（Slice） 6.5亿美元玛吉（Mug） 1.6亿美元百事可乐软饮料业务与可口可乐软饮料的产品与市场信息对比可口可乐公司百事可乐公司软饮料全球市场份额46% 21%1995年销售额增长在国际15%（销量占自身71%）在美国7%，在国际超过19%1996年美国市场43% 31%（20年来的最大差距）矿泉水（占美国软饮料销售量的27%）经饭店销售41% 30%分销渠道食品店（估计占饮料业总销量的48%）33.3% 31.8%大型零售商业（占总销量6%）31.2% 30.0% 便利店35.4% 35.0%共享核心能力组织管理能力（通用的共享核心能力）共享核心能力战略资源构成组织管理能力（通用的共享核心能力）1. 共享的通用战略资源：● 保障企业整体组织创造性的人（高层、中层管理者；组织设计者）；● 保障企业整体组织创造性的知识（组织创造性知识）；。