企业内部环境分析及案例
三九集团内部控制环境案例分析
三九集团在内部控制环境方面 存在一些问题，如组织结构不 合理、内部审计职能缺失等。
这些问题可能导致企业风险控 制不力，影响企业的经营绩效 和可持续发展。
对三九集团的建议
优化组织结构，明确各部门职 责和权限，提高管理效率。
加强内部审计职能，建立健全 内部审计制度，提高风险控制
能力。
完善内部控制体系，强化内部 控制意识，提高全员参与度。
强化内部审计职能
内部审计机构设置
01
设立独立的内部审计部门，负责监督内部控制的有效性。
内部审计流程
02
建立规范的内部审计流程，包括审计计划、实施、报告和整改
等环节，确保审计工作的质量和效率。
内部审计结果运用
03
将内部审计结果运用到管理决策中，及时纠正内部控制缺陷，
促进企业持续改进。
建立风险管理机制
员工文化
倡导团队合作、员工成长 ，注重培养员工的归属感 和忠诚度。
社会责任感
积极参与公益事业，回馈 社会，树立良好企业形象 。
02
CATALOGUE
三九集团内部控制环境现状
控制环境要素构成
发展战略
明确企业的发展方 向和目标。
社会责任
关注企业对员工、 股东、客户、社区 等方面的责任。
组织架构
包括治理结构、机 构设置及权责分配 。
人力资源政策
涉及招聘、培训、 绩效评价等方面。
企业文化
包括价值观、愿景 、使命等。
控制环境存在的问题
组织架构方面
存在权责不明确、治理结构不健全等问题 。
企业文化方面
缺乏核心价值观和团队凝聚力，员工忠诚 度不高。
发展战略方面
缺乏明确、可行的发展战略，导致企业盲 目发展。
三鹿内部控制案例分析
目录
案件回顾
2008年9月，三鹿集团因其婴幼儿配方奶粉中掺杂致毒物质三聚氰胺被迅速推向破产的边缘，2009年2月12日，法院正式宣布三鹿集团破产。
控制环境
内部监督
信息交流与沟通
风险评估
控制活动
内部控制五要素
控制环境
三鹿集团的大股东享有56%的控股权，第二大股东持有43%的股权，其余1%的零散股份由小股东持有。但大股东三鹿乳业公司推行的是员工持股，并且由经营者持大股，96%左右的股份由900多名老职工拥有，因此，三鹿集团的实际控制人或者说股权相当分散，治理结构演变成内部控制。
质量效益决定s
04
03
Options
实质而不是形式决定内部控制的效果 All Kinds Contests
品牌经营决定内部控制的竞争优势 English Corner
02
战略思维决定内部控制的高度
01
启示与反思
未来展望
在财政部牵头下，我国的《企业内部控制基本规范》已于2008年6月28日颁布，并于2009年7月1日开始在上市公司范围内实施（鼓励非上市的大中型企业执行），相关的企业内部控制评价指引、应用指引的征求意见也在如火如荼地进行。 内部环境的培育问题、内部控制实施的内在动力问题更非短期可见效的活动。作为企业管理的有机组成部分，内部控制不应是空中楼阁，它应该深植于企业的日常经营管理之中。对于企业而言，如何从此次事件中汲取教训，更好地结合内部控制规范的贯彻实施来提高企业的风险应对能力和战略目标，是我们应深入思考的问题。
信息交流与沟通
在高速发展过程中，三鹿集团的企业规模不断膨胀。无法有效地管理企业，成为制约三鹿集团发展的一大问题。按食品安全法规定，食品安全事故的发生单位应当及时向事故发生地县级卫生行政部门报告。但三鹿集团“长期隐瞒问题”，既没有积极主动地收集、处理和传递相关信息，没有及时向政府相关部门报告情况，也没有积极主动地向社会披露信息。
案例-福特公司的内部环境分析
案例：福特汽车公司的内部环境分析福特汽车公司在过去的十年中取得了令人瞩目的成功。
一个显著的原因就在于福特汽车公司对其内部环境进行了积极的变革。
公司的内部环境分析帮助其确立公司内部许多方面的优势和劣势。
在下面的企业内部分析中，我们将就福特汽车公司内部的一些方面加以讨论。
一、财务状况表3-6为福特汽车公司五年的财务汇总。
表3-7为福特汽车公司资产负债表。
表3-8为综合损益表。
根据这些以及其它的财务数据，表3-9和表3-10给出了福特公司与其竞争对手的比率分析。
如表中数据所示，福特汽车公司的流动资产情况要低于行业平均水平。
福特公司1988年的流动比率低于行业平均值1.35，其存货周转率也略低于行业平均值13.2。
尽管福特汽车公司的存货周转率低于平均值，但它通过较低数量的存货和准时化生产来运作，仍然在汽车领域取得了进展，这就确保了福特公司的生产每年能持续增长。
1988年末，现金与可上市证券总额达92亿美元，比1987年降低了9.33亿美元。
运营资本在1988年末为25亿美元，比1987年降低5.87亿美元。
现金、可上市证券以及运营资本的降低，对于创记录的资本支出、较高的股息支付、福特普通股的持续购买以及债务的减少等都会有所帮助。
福特公司在所有汽车生产厂商中一直保持着最高的盈利地位。
它保持着高于行业的边际利润率，并且它的销售额也保持了持续的增长。
1988年福特汽车销售额为822亿美元，比1987年增长14％。
公司的边际净利润率为5.7％，高于行业平均值4.5％。
1988年，福特公司投资48亿用于新产品及设施，并且减少汽车业务的债务达8.51亿元。
公司还购买了8.16亿的福特公司普通股。
同年，公司还增加了46％的股利，达到每股2.30美元，发放股利11亿美元。
与每股收益4.19美元的行业水平相比，福特公司达到了前所未有的每股收益9.53美元。
股东获得了他们投资额的26%的回报。
福特公司的股票有望与市场保持同步，通过提供具有吸引力的安全的股利分配，而使其免受股息下滑的威胁。
《2024年三鹿集团内部控制案例分析》范文
《三鹿集团内部控制案例分析》篇一一、引言内部控制是现代企业经营管理中不可或缺的一环，对于企业的稳健运营、风险防范和持续发展具有至关重要的作用。
然而，近年来不少企业因内部控制失效而陷入困境，其中三鹿集团便是典型的案例之一。
本文将对三鹿集团的内部控制进行案例分析，探讨其存在的问题及原因，并提出相应的改进措施。
二、三鹿集团背景介绍三鹿集团是一家以乳制品为主的综合性企业，曾是中国乳制品行业的领军企业。
然而，由于内部控制失效，三鹿集团在产品质量、财务管理、风险控制等方面出现了严重问题，最终导致企业破产。
三、三鹿集团内部控制问题分析1. 产品质量控制不严三鹿集团在产品质量控制方面存在严重问题，未能建立有效的质量检测机制和责任追究制度。
导致产品中三聚氰胺等有害物质超标，给消费者健康带来严重危害。
2. 财务管理混乱三鹿集团的财务管理存在混乱现象，缺乏有效的内部审计和监督机制。
财务报告失真，资金使用不规范，给企业带来了巨大的财务风险。
3. 风险控制不足三鹿集团在风险控制方面存在严重不足，未能及时识别、评估和应对潜在的风险。
在市场竞争激烈、政策法规变化等环境下，企业缺乏应对措施，导致经营风险加剧。
四、三鹿集团内部控制失效的原因1. 企业文化缺失三鹿集团在企业文化建设方面存在缺陷，缺乏对员工的行为规范和价值观引导。
导致员工缺乏责任感和职业道德，内部控制意识薄弱。
2. 管理制度不健全三鹿集团的管理制度不健全，缺乏有效的内部控制体系和机制。
在组织结构、职责划分、权力制衡等方面存在缺陷，导致内部控制失效。
3. 监管不到位监管部门对三鹿集团的监管不到位，未能及时发现和纠正其内部控制存在的问题。
使得企业得以长期存在严重的经营风险。
五、改进措施与建议1. 加强企业文化建设三鹿集团应加强企业文化建设，培养员工的责任感和职业道德。
通过制定行为规范和价值观引导，提高员工的内部控制意识。
2. 建立健全内部控制体系三鹿集团应建立健全内部控制体系，包括组织结构、职责划分、权力制衡等方面。
企业swot分析案例
企业swot分析案例企业SWOT分析是一种把企业分析成内部力量、外部环境、机会和威胁的方法。
企业SWOT分析可以帮助企业从客观的角度来分析企业的优势、劣势、机会和威胁，以便企业可以知道自己的发展方向，从而确定未来的发展战略，并为企业的发展和持续提供支持。
二、企业SWOT分析案例案例一：中国移动优势1.善的网络覆盖：中国移动目前拥有完善的网络覆盖，能够确保用户能够在大多数地区正常使用服务。
2.进的技术：中国移动不断推出先进技术，如4G和5G网络技术，以满足用户对通信性能的要求。
3.泛的应用：中国移动有着众多应用，无论是手机应用还是PC 端应用，都能满足不同用户的需求。
劣势1.价格：中国移动的产品价格一般比竞争对手较贵，因此可能影响部分消费者的购买力。
2.术不足：部分尚未普及的技术，如5G网络技术，在中国移动尚未完全普及，可能无法满足用户的需求。
3. 低技术吸引力：中国移动的先进技术相比竞争对手的有所滞后，因此无法吸引部分技术强迫的用户。
机会1. 互联网技术：中国移动可以利用互联网技术拓展业务，如提供移动支付服务。
2.能手机：随着智能手机的普及，中国移动可以提供更多个性化的服务和应用，来吸引更多用户。
3. 云计算：通过云计算技术，中国移动可以更加低廉地提供数据服务，满足用户的需求。
威胁1.争激烈：电信行业竞争激烈，主要竞争对手如中国联通和中国电信可能会抢夺部分用户。
2.府法规：由于政府的监管，企业受到一定程度的限制，从而影响企业的发展。
3.技发展：科技的飞速发展，企业必须不断更新技术，以满足用户的要求，以便保持企业的竞争力。
三、结论通过以上案例的分析，可以清楚的看到，企业SWOT分析是企业管理的重要工具，企业可以基于SWOT分析，通过分析内部力量、外部环境、机会和威胁，明确未来发展战略，并制定有效的措施，以提高企业的发展水平和竞争优势。
企业内部风险控制的经典案例
企业内部风险控制的经典案例案例1：环境保护方面的风险控制
背景：一家制造公司最近面临着因环境问题而遭受的负面声誉和法律诉讼的风险。
解决方案：该公司采取了一系列的风险控制措施，包括但不限于以下几点：
1. 严格遵守环境法规：公司确保所有操作符合国家和地方的环境保护法规，并且不做任何违反法律的行为。
2. 提升生产工艺：公司投资研发新的生产工艺，以降低对环境的影响。
例如，引入新的环保设备和技术，减少废水、废气和废物的产生。
3. 定期监测和评估：公司建立了环境监测系统，定期对排放物进行检测和评估，确保排放物控制在可接受范围内。
4. 培训和意识提升：公司向员工提供环境保护意识培训，增加他们对环境风险的认识和理解，以便能够主动参与风险控制。
案例2：内部欺诈防控
背景：一家金融机构发现内部存在欺诈行为，导致财务损失和声誉受损的风险。
解决方案：该金融机构采取了以下经典的内部欺诈防控措施：
1. 制定明确的内部控制政策：金融机构制定了明确的内部控制政策，规定了员工的职责和行为准则，以及风险识别和报告机制。
2. 强化内部审计：金融机构加强了对内部交易和操作的审计，确保所有交易和操作符合规定，并及时发现异常情况。
3. 实施双重核查机制：关键操作和决策需要通过双重核查，确保信息的准确性和合规性。
4. 建立举报渠道：金融机构建立了匿名举报渠道，鼓励员工发
现内部欺诈行为时进行举报，以便及时纠正问题。
这些案例是企业内部风险控制的经典案例，可以为其他企业提
供经验和参考。
企业在面临风险时，应采取适当的措施来降低风险，并保护企业的利益和声誉。
组织环境分析报告
组织环境分析报告组织环境分析报告是指企业在经营过程中对外部和内部环境进行全面系统的调查、分析和评估，以便更好地了解环境的特点、优劣势和趋势，并为企业决策提供依据。
在当前竞争激烈的市场环境下，通过组织环境分析报告可以帮助企业准确定位自身位置，把握市场机会，制定具有针对性的经营策略。
以下分别以三个企业为例，分析它们的组织环境分析报告。
案例一：阿里巴巴外部环境分析：在技术革新不断的互联网行业，阿里巴巴是一家具有全球影响力的企业，其在全球市场的份额逐年扩大。
但是其中也存在着巨大的风险，特别是来自政策风险、信任和安全风险等方面。
内部环境分析：阿里巴巴的员工文化较为积极向上，高层管理者多具备高学历和海外学习经历，公司在研发方面的资源极为充足，资金来源充足，但在创新能力方面还需要进一步提升。
案例二：华为外部环境分析：随着5G技术的快速发展，华为的市场份额也在不断增加，并成功进军欧洲市场。
但是，与其他中国公司一样，政策风险是华为做为中国公司在海外经营过程中需要面对的风险。
内部环境分析：华为的企业文化受到员工广泛认同，公司重视自主研发和技术创新，目前已在自研芯片领域取得了不错的成果。
然而，由于企业规模过大，员工数量众多，导致公司内部管理相对较为复杂，劳动力成本较高。
案例三：滴滴出行外部环境分析：滴滴出行面临着不同国家和地区的不同政策审查，而且法规环境不断变化，这使得其业务运营面临着一定的不确定性，此外，围绕司机端、乘客安全的各种事件也不断发生。
内部环境分析：滴滴出行员工对公司管理和文化存在较大争议，其中包括地区文化差异、员工福利保障等问题，公司展示出一定的创新能力和执行能力，但仍存在一定的市场份额和营收增长压力。
综上所述，组织环境分析报告可以帮助企业了解企业的综合实力、掌握市场趋势和动向、把握竞争优势和风险。
企业在制定经营策略时应根据自身情况和环境要素因素，采取不同措施化解风险、优化内部管理，同时发掘市场机遇，进一步提高自身市场竞争力。
三九集团内部控制环境案例分析
第一部分：三九集团的总体战略及 选择该战略的原因
第二部分：三九集团的总体战 略成功的原因
第三部分：三九集团后来失败 的原因
探索阶段——创建南方制药厂、然后凭其产品优 势先进的营销网路和精简机制成立三九实业总公 司
发展阶段——通过股权融资、企业兼并、重组、 收购等实现企业跨资产发展（进军社会热点行业 和海外市场）
集团因内部管理混乱，２００３年底陷入资不抵债境地，生产经营 难以为继，出现严重的信用和债务危机。２００４年７月国务院批 准对三九集团实施债务重组。
２００６年１２月，根据与三九债权人委员会协商确定的债务重组 框架方案，为保证企业平稳过渡和长远发展，按照整体重组、市场 化运作的原则，实施引入战略投资者工作。
有利于企业向前景好的新兴行业转移企业通过涉足各
个产业最快地获得最新发展信息，集团可以在最短的时间内能够发 现和介入新的经济增长点。
有利于促进企业原业务的发展在新业务的整合过程中，
应该充分利用现有业务的核心能力。三九集团长期以来在中药行业 形成的品牌优势、销售优势和管理机制优势是整合新业务的基础
经营范围
三九医药产品 药品的开发、生产、销售；相关
技术开发、转让、服务；生产所需的机械设备和原材料的进口业务
；自产产品的出口（国家限定公司经营或禁止进出口的商品及技术
除外）。
三九企业集团是原国务院国有资产监督管理委员会直接管理的国集 团以医药为主营业务，以中药制造为核心，同时还涉及工程、房地 产等领域。国有大型中央企业。集团组建于1991年12月，由 原国家 经贸委、中国人民解放军总后勤部批准成立，其前身是总后勤部所 属企业深圳南方制药厂。目前，集团拥有上市公司“三九医药”以 及20多家通过GMP认证的医药生产企业，拥有近1000个中西药产品和 覆盖全国的医药销售网络。并已建成国家级企业技术中心，部分项 目列入国家“863”计划，曾多次获国家及省部级技术进步奖项
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内部条件分析
内部资源的价 值创造优势
内部资源的成 本优势 内外部资源结 合优势
价值链分析
内部条 件分析
经验效益分析
SWOT分析
内部资源综合 优势
战略能力分析
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SWOT分析
（一）SWOT方法：
对企业内部条件与外部环境的各种因素进行 系统评价，从而确定企业最佳经营战略的 有效方法。 S：strengths 优势 W：weakness 劣势 O：opportunities机会 T：threats 威胁
——供应物流的一体化仍然有一定扩展空间 ——供应链后向的优化与整合
24
供应物流 棉花生产 生产 纺织行业 成品物流
打板
剪裁 缝纫
整理 质检
包装
服装行业
印染行业
营销
最终用户
服务
价值系统 分析
25
行业平均水平
飒拉经营水平
供应物流 生产
平均周转28天 中国180天 飒拉12天 H&M21天
成品物流
营销 服务 其它
5
分析结果
业务环节——链式分析 业务环节整合 有分析优势
6
综合案例西班牙——飒拉品牌
7
西班牙——飒拉
我国服装业者走完整条“6+1”的流程需要180天， 而飒拉走完整个流程只需要12天 “6”产品设计、原料采购、仓储运输、订单处理、 批发经营以及终端零售 “1” 制造
8
西班牙
• 1975年设立于西班牙的ZARA，隶属于西班牙服装巨头 Inditex集团 (Inditex集团为全球排名第三、西班牙排名第 一的服装商)，ZARA在全球56个国家内设立超过两千多 家的服装连锁店。ZARA 深受全球时尚青年的喜爱，有 设计师品牌的优异设计，价格却相对低廉，简单来说， ZARA就是让平民拥抱High Fashion。
35
结论：战略的提出——（SWOT）配比
优势S
1、财务结果较为合理，在同行中比较突出 足顾客 3、地缘优势比较明显 4、员工凝聚力较高 5、我们开始了大规模的产品推广活动 6、运营灵活、反应速度快是我们的明显优势 威胁T
机会 威胁
弱点W
1、运营模式更新的速度 3、内部人员流动性大，使得内部规范 过程比较艰难 4、对市场需求的感知力度不够 5、内部运营能力尚有比较明显的缺陷 6、人力资源结构有待提高
与H&M相比： 产品周转时间：飒拉10-15，H&M平均21天 与平均值比较：同类产品，成本比平均值节 约20%，H&M10% 设计周期：H&M大约7天，设计成本两者比较， 飒拉与H&M 分别是15%与5% 信息化程度：飒拉与H&M 分别是90%与60%
16
分析：企业的基本活动
原料： 选面料 质检 选配料 确定供 应商 运输 配送
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SWOT
外部威胁（T） •市场增长速度减缓 •同行业竞争压力增大 •新竞争者进入行业 •- - 内部优势（S） •产权技术 •成本优势 •竞争优势 •特殊能力/资源 •- - 外部机会（O） •市场增长速度加快 •纵向一体化 •互补产品/配套服务增加 •- - 内部劣势（W） •竞争劣势 •相对于竞争对手的成本劣势 •竞争地位恶化 •产品线/服务链范围太窄 •- - -
• ZARA 每年设计出来的新款将近5万种，真正投入市场销 售的大约12000多种，是其竞争对手平均的5倍。 ZARA 的秘密就在于：旗下拥有超过200名的专业设计师， 平均年龄只有25岁，他们随时穿梭于巴黎、米兰、纽约、 东京等时装之都的各大秀场，并以最快的速度推出仿真时 尚单品。
9
—飒拉
•
仓储运输
优势基础
•价值活动分析
优势测度
•核心能力分析
3
从三个思路进行分析
成本管理角度 生产成本、销售费用、管理费用 成本产生链条的角度 供应过程、生产过程、成品物流、销售过程、 服务过程 研发过程、基础服务过程等 其它分析角度
4
优缺点分析
成本管理分析 缺点 不详细、每一环节成本不知、提高成本途 径不知 第一环节对企业的贡献不知 企业价值观已出现 全部财产的市场价值（企业偿债能力、盈利能力、 资产管理效率、未来发展潜力）
企业内部环境分析
1
企业的组织环境
企业宏观环境 分析方法： PEST方法
价值链分析法
外部环境3 宏观环境
外部环境2产业环境 外部环境1
企业內 部环境
企业产业环境 分析方法： 五力模型分析 竞争对手分析 战略群体分析 战略群体与对手
企业外 部环境
2
企业内、外 部环境 分析方法 SWOT法
内部环境分析
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（二） SWOT方法的特点
• 定性和定量相结合 • 内部条件与外部分析相结合 • 具有战略制定的针对性
31
SWOT方法的结构
内部条件 优势Strengths
战略一
劣势Weakness
战略二
外 部 环 境
机会 Opportunity Nhomakorabea威胁Threat
战略三
战略四
32
（一）内部条件
1、优势分析（S）基本要素：
21
不可模仿能力分析
价值链优化 时尚设计 资金周转快、服装损耗少
22
两企业关键成本效益比较
产品周 生产过 设计成 设计周 信息化 企业 转时间 程成本 本(平 期 程度 （天） 节约 均) ZARA 10-15 20% 3 15% 90% H&M 20-21 10% 7 5% 60%
23
垂直关联比较
• 运速：为了加快运 输速度，他们用飞 机而不是轮船从西 班牙将成品运送到 上海或香港，虽然 飞机运费很高，但 是高效整合更重要， 总成本还是降低了。
生产
——采用和丰田汽车公司（TOYOTA）联合 开发的准时生产系统（Just In Time）， 可以定制生产流程，迎合市场需求
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供应
强大的供应商管理平台——位于全球的供应 商都可以在这个平台上填写海关通关、出 关的数据，ZARA可以在上面看到货物的流 向。同时，网络化的操作消除了因时差带 来的工作拖延
38
37
SWOT战略分析
S-T战略：利用优势，回避威胁 1、突出我们在专业的优势，利用互联网+大环境，为企业发展注入新的活
力。
2、突出我们在顾客年龄层的优势，努力提高企业价值，为未来的经营作 好准备。 W-T战略：减小弱点，回避威胁 将内部管理的完善作为我们的根本大事来做，尽量提高专业设计人员与时 尚、潮流的感知度，减少产品设计对我们持续经营的影响。
终端零售
• 补货准确及时 每隔半小时，ZARA 女装、男装和童装的 主管都会根据POS机 里的销售系统，对店 面进行实时控制和补 货 • 西班牙总部通过信息 化系统将各地的门店 紧密地控制在手中， 通过单一的供应链节 奏，标准的管理模式， 单一的物流中心， ZARA编织出一个中 心辐射状的中央集权 制网络。 10
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强大的系统开发能力
ZARA的大部分信息系统都是自主开发的，在 西班牙总部的IT团队是熟悉业务流程和精 通IT技术的双面手，只有他们才能清晰地 知道ZARA想要什么系统，同时降低了公司 的IT采购成本。
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ZARA面向全球的配送速度
（从西班牙总部物流中心发出后）发货地 点 时间（小时） 欧洲 24 中国 48 美国 48 日本 72
• 运距 飒拉为了加快运输 的速度，他们在物 流基地挖了200公 里的地下隧道，用 高压空气运输，速 度奇快无比
产品设计
• 设计速度加快 假设它们一共向市 场推出了100件衣 服，前天卖了12件， 昨天卖了6件，今 天卖了7件，他们 就根据这三天卖掉 衣服的共性来设计 衣服，根据趋势变 化稍作修改，而不 要创新。这样不但 大幅缩减了产品设 计的速度，而且可 以在市场需求还没 变化之前迅速推向 市场，抓住市场脉
2、密集的门店、优质的服务能够比较好的满足 2、产品周转的时间过长
机会O 1、门店设置受地域、运营限制，发展受到影响 1、五年计划进入第二年，经济将进入高 速发展 2、局部地区经济欠发达 2、国家提倡大众消费，带动服装行业的 3、互联网+电商的新销售模式带来的新竞争 发展 4、同行业的竞争压力 3、竞争对手对XXX场重视程度不够 4、客户对服务的方便性非常看重
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成本比较分析
H&M Hennes & Mauritz AB ( H&M )海恩斯 与莫里斯 H&M简介：
历史——1947 年成立于瑞典，是斯德哥尔摩 OMX 北欧证券所的上 市公司 规模——公司旗下有 73,000 名员工，并在全球33个市场设有近 1,700 家门店。2008年的含增值税销售额达 1040.41 亿瑞典克朗。 产品——H&M 产品系列丰富，分设女装、男装、青少年装、童装及 化妆品等多个设计理念。 特征——H&M旨在以最优惠的价格，提供时尚与品质。每个服装系列 均由自己的设计师、打版师及采购人员共同创造。持续的质量管 理保证产品品质优良。 15
配 送
生产过程
打 板
裁 剪
缝 纫
质 检
包 装
定制生产流程JIT
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成品物流
选 择 批 发 商 零 售 商
储 存
成 品 运 输
分 发
直 销
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市场与营销
宣 传 规 划
产 品 意 见 反 馈
发 布 会
产 品 广 告
投 诉 处 理
季 节 性 促 销
服务
退 货 处 理
回 复 意 见
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价值链辅助活动
①企业基础设施（总体管理、计划、财务、会计、法律、信 息系统等） ②人力资源管理（组织各级员工的招聘、培训、开发和激励 等） ③技术开发（基础研究、产品设计、媒介研究、工艺与装备 设计等） ④采购（材料采购，以及诸如机器、设备、建筑设施等）