第五章 企业内部环境分析(内部环境分析方法)教材
内部环境分析
内部环境分析目录一、内容概述 (2)1.1 分析目的与意义 (3)1.2 分析范围与方法 (4)二、企业概况 (5)2.1 企业历史与发展 (6)2.2 企业组织架构 (7)2.3 企业文化与价值观 (9)三、资源分析 (9)3.1 物力资源 (11)3.2 人力资源 (12)3.3 财力资源 (12)3.4 技术资源 (13)四、能力分析 (15)4.2 销售能力 (17)4.3 研发能力 (18)4.4 品牌影响力 (19)五、内部优势与劣势 (21)5.1 内部优势 (22)5.1.1 核心竞争力 (23)5.1.2 持续改进能力 (25)5.1.3 品牌形象与声誉 (26)5.2 内部劣势 (27)5.2.1 创新能力不足 (29)5.2.2 高度依赖关键人才 (30)5.2.3 内部管理效率有待提升 (31)六、SWOT分析 (32)七、结论与建议 (33)7.2 改进措施与建议 (35)一、内容概述内部环境分析是企业战略规划与决策的重要基础，它涉及对企业内部资源的全面评估与分析。
本部分主要从企业的组织结构、企业文化、财务状况、人力资源、技术研发能力以及市场营销等方面展开，旨在深入了解企业的内部状况，为制定合理的发展战略提供有力支持。
组织结构分析关注企业内部的层级关系、部门划分以及职责权限分配。
通过这一分析，可以明确企业的运作机制，发现潜在的管理瓶颈和效率问题。
企业文化分析则深入探讨企业的价值观念、行为准则和道德规范。
一个积极向上的企业文化能够激发员工的归属感和创造力，增强企业的凝聚力和竞争力。
财务状况分析是通过对企业的资产负债表、利润表和现金流量表的详细解读，评估企业的资产状况、盈利能力、偿债能力和运营效率。
这对于企业的投资决策、融资策略和风险管理具有重要意义。
人力资源分析主要考察企业的人才结构、员工素质和技能水平。
一个优秀的人力资源团队能够为企业提供源源不断的人才支持，推动企业的持续发展。
企业内外部环境分析ppt课件
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二、产业环境分析
（一）产品生命周期 1.导入期：总体战略是扩大市场份额的最好时机，争取成为“领头
羊”，投资于研究与开发和工程技术改进，提高产品质量。 2.成长期：总体战略是争取最多市场份额，并坚持到成熟期的到来
要进行市场营销，改变价格形象和质量形象。 3.成熟期：总体战略是巩固市场份额，提高投资报酬率；提高效率
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四、市场需求分析
（一）市场需求的决定因素：产品的价格、消费者的收入水平、相关 产品的价格、消费者的偏好、消费者对产品的价格预期、消费者的数 量
市场需求=人口×购买力×购买欲望 人口和购买力是生产商难以控制的因素，对这两方面的研究作为进入
一个新市场的考察依据 购买欲望是生产商可以把握的因素，是众多厂商市场营销策略的着眼
点 （二）消费者分析 1.消费细分 2.消费动机 3.消费者未满足的需求
精选
企业内部环境分析
通过内部环境分析，企业可以决定能够做什么，即企业所拥有的独特 资源与能力所能支持的行为
一、企业资源与能力分析 二、价值链分析 三、业务组合分析 四、SWOT分析
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一、企业资源与能力分析
消费心理：不同产品类型满足不同心理 生活方式不同：当前及新兴的生活方式与时尚。物质需要越来越高，
对社交、自尊、求知、审美的需要更加强烈，这是企业面临的挑战 文化传统 价值观
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技术环境
基本技术的进步使企业对市场及客户进行更有效的分析 新技术的出现使需求增加，使企业扩大经营范围或开辟新的市场 技术进步创造竞争优势 技术进步可导致现有产品被淘汰，或大大缩减产品的生命周期 新技术的发展使企业可更多关注环境保护、企业社会责任及可持续成
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社会和文化环境
(完整版)战略管理体系-内外部环境分析
(完整版)战略管理体系-内外部环境分析一、引言战略管理是企业有效运营和制定发展方向的重要手段。
内外部环境的分析是战略管理中的一个基本步骤，它可以帮助企业了解其所处的竞争环境以及内部资源的优势和短板，从而制定相应的战略。
二、内部环境分析内部环境分析主要关注企业内部的资源、能力、文化等方面因素的评估。
其中，关键点包括以下几个方面：1. 组织结构和管理体系：评估企业的组织结构，了解各部门之间的沟通和决策流程，以及管理体系的有效性。
2. 人力资源：评估企业的人力资源状况，包括员工数量、素质、培训等。
了解员工的能力和潜力，是否满足企业战略目标的需求。
3. 资产与技术：评估企业的资产状况，包括设备、技术等方面。
了解企业是否具备先进的技术和设备，以及是否需要进一步的投入和更新。
4. 内部文化：评估企业内部的组织文化，包括价值观、行为规范等方面。
了解企业的文化是否有利于战略目标的实现。
三、外部环境分析外部环境分析主要关注企业所处的市场和行业环境。
以下是外部环境分析的几个关键点：1. 宏观环境：评估宏观经济环境的形势，包括国内外的宏观经济政策、经济增长率等。
了解宏观环境对企业运营和发展的影响。
2. 行业竞争环境：评估所处行业的竞争格局，包括主要竞争对手、市场份额分布等。
了解行业的发展趋势及竞争对手的优势和劣势。
3. 消费者需求：评估市场对产品或服务的需求和趋势，了解消费者的偏好和购买行为。
根据消费者需求的变化，调整企业的战略定位和产品开发。
4. 法律和政策环境：评估政府相关政策和法律法规对企业的影响，了解是否存在合规风险和可利用的政策支持。
四、总结通过对内外部环境的分析，企业可以更全面地了解自身的优劣势和机会威胁，为制定合理有效的战略提供依据。
内部环境分析帮助企业评估内部资源的合理利用，外部环境分析帮助企业把握市场机遇和应对风险。
因此，做好内外部环境分析对企业的战略管理至关重要。
企业环境综合分析(ppt 82页)
目的：宏观战略环境分析
通过分析，考察预测与某一行业和企业 有重大关系的宏观环境因素将发生怎样 的变化
评价这些变化会给行业及企业带来什么 样的影响，以便为企业制定战略奠定基 础和提供依据
政治力量 技术力量
企业面临的环境层次
经济力量
产业环境 企业组 织内部
宏观环境
社会力量
外部分析
宏观环境 经济环境
聘请专家，请他们提意见
收集各位专家的意见，整理归纳
重复征求意见，直到专家们都不 愿改变自己的观点为止
评估环境不确定性框架
环
简单与稳定状况
复杂与稳定状况
境 变 化
稳 定
1、外部因素较少且性质 比较接近；
2、因素趋于稳定，如有 变化也比较稳定
1、外部因素较多且性质 差异大；
2、因素趋于稳定，如有 变化也比较缓慢
行业利润最大化时产出为45，价格为￥55，利润￥2025
寡头垄断市场特征：追求自身利益最大化并不会给整个集团带来 利润最大化。
库诺特产量竞争模型
行业利润最大化时产出为45，价格为￥55，利 润￥2025
寡头垄断市场特征：追求自身利益最大化并不 会给整个集团带来利润最大化。
差万别 7. 行业的生命周期对企业的影响 8. 行业的退出壁垒程度
企业视角：对策
有力供应商 供应者策略 较钟爱的供应 多样化 供应商之成本 标准化 与供应商结合
新加入者 设置进入障碍
内部对手 竞争优势 节约资源降低成本 联合竞争对手
持续观察间接替代品 产品多样化
有力的买者 客户转换成本 科技信息 产品规格 客户关系 优质服务 与客户结合
产品差异化允许企业对这些固定客户享有某些 市场权力，即价格超过边际成本。
企业战略管理内部环境分析 3、4、5节讲义
第三节企业核心能力分析一、企业核心能力概念及判断标准（一）概念及内涵本质上：核心能力就是企业发展独特技术，开发独特产品和创造独特营销手段的能力。
特征：1、能够为用户带来巨大的价值；2、能够支撑多种核心产品；3、竞争者难以复制或模仿。
将企业比作一棵树，最终产品是树的果实，核心产品是树干，核心能力则是提供营养、水分和支撑的根系统，它能使树干粗壮，果实累累。
（二）判断标准1、有价值的能力：核心能力具备为顾客创造顾客所重视的价值的能力。
如，本田公司在发动机方面的领先技能可以称为核心能力，而本田的经销网络并非是它的核心能力，因为顾客购买本田汽车更看重的是本田发动机可以提供的诸如省油，低噪音，易加速等对顾客来说特别有价值的功能。
2、独特的能力:现有和潜在竞争对手极少能拥有的能力。
不是整个行业所普遍掌握的。
，如发动机一直是本田公司的核心能力，而不是福特公司的核心能力，这种能力是企业自身不断学习，创造和提高，竞争对手无法简单模仿。
3、难于模仿的能力：不被其他企业轻易建立模仿的能力。
体现历史；体现模糊性；体现社会负责性。
4、不可替代的能力:不具备战略对等资源的能力综合运用这四项标准的具体组合来判断企业的竞争结果和业绩评价二、企业核心能力分析的内容（一）主营业务分析一个企业若没有明确的主营业务，经营内容过于分散，则很难形成核心能力；或者企业虽没有主营业务，但在该业务领域中的竞争能力很弱，也谈不上有核心能力。
（二）核心产品分析核心产品是核心能力与最终产品之间的有形联结，是决定最终产品价值的部件或组件。
当今企业间的核心能力竞争主要体现在四个层次：开发与获取构成核心能力的技能与技术之争；整合核心能力之争；扩大核心产品份额之争；扩大最终产品的份额之争。
第三层次的竞争主要体现为许多企业以原创或垄断技术、设备供应商的身份向其他企业甚至对手出售核心产品。
如IBM 公司把零组件出售给任何人无论敌友，从而提高销售额。
(三)核心能力分析的方法核心能力具有动态性，必须不断保护和发展自己的核心能力。
企业战略内部环境分析报告
组织软硬结构
❖ 组织结构分析包括两个方面的内容，一是， 看得见的有形结构、物流等硬结构；二是看 不见的无形权力、信息等软结构。关键是了 解软硬结构的匹配情况
组织结构随企业增长而演变的过 程如下
❖ 阶段一：企业规模很小，业务单一，由一人 全面管理。此时，企业的管理者往往既是所 有者又是创始人，通常与员工联系紧密，接 触频繁，直接负责全体员工的指挥工作，企 业管理者对企业运行的每个环节都比较了解 ，所有与企业使命、目标、战略以及日常运 行相关的决策均由其作出
❖ 阶段三：企业经营局限于单一领域或 产品线，但其市场分布比较宽广，以 至必须按地理区域建立分权的经营单 元。这些分权的经营单元，尽管仍需 向企业总部报告，并在符合企业整体 政策的前提下开展业务活动，但是却 有充分的自主权制定各自单元的计划 以满足特定区域市场的需要。一般来 说，对应于阶段三的企业，其各区域 经营单元主要采取的是职能结构组织
❖ 阶段二：企业规模与范围较阶段一有了显著的扩 大，这使得企业由单人负责管理向小组负责管理 转变。此时企业往往根据传统的营销、生产、财 务、人事、工艺、技术、采购、供应、计划等职 能来划分战略责任，进行任务分解，建立相应的 部门；对于按产业链纵向拓展的企业来说，其主 要的组织单元实际上相当于生产链的组成环节。 尽管处于阶段二的企业，通常是由许多担负专门 职能责任的经理人员共同负责管理的，但其业务 仍基本保持在单一领域之中
❖ 流程流派：主要代表人物是哈默和钱佩（Hammer & Champy）等。他们强调，企业要保持的竞争优势， 实际上就是关注和培养在价值链的关键环节上获得 重要的核心竞争能力。哈默和钱佩首先提出了业务 流程再造（BPR）的概念，其目的是使企业在成本 、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，能够 最大限度地适应以“3C”几客户（Customer）、竞争 （Competition）、变化（Change）为特征的现代企 业经营环境。业务流程再造的价值在于使企业更加 有效地利用专门信息，提高企业的生产能力、获利 能力以及竞争能力
环境分析的内容与方法介绍
环境分析的内容与方法介绍环境分析是指对企业所处的外部环境和内部环境进行全面、系统、客观的调查和研究的过程。
通过环境分析，企业可以了解所处环境的现状、趋势和潜在机会与威胁，为企业制定战略和决策提供依据。
一、外部环境分析外部环境分析主要包括宏观环境分析和行业环境分析。
1. 宏观环境分析宏观环境分析是指对企业所处的宏观环境进行调查和研究。
主要包括政治环境、经济环境、社会文化环境、科技环境等。
（1）政治环境分析：政治环境包括国家的政治制度、政策法规、政府行为等。
通过政治环境分析，可以了解政府对企业的政策支持、行业监管等，为企业决策提供依据。
（2）经济环境分析：经济环境包括宏观经济形势、市场竞争环境等。
通过经济环境分析，可以了解经济增长率、通货膨胀水平、消费者购买力等，指导企业的市场定位和产品定价。
（3）社会文化环境分析：社会文化环境包括人口结构、价值观念、生活方式等。
通过社会文化环境分析，可以了解消费者需求、消费行为等，指导企业的产品设计和市场推广策略。
（4）科技环境分析：科技环境包括科技创新、产品和生产技术等。
通过科技环境分析，可以了解科技发展趋势、竞争对手的技术实力等，为企业的研发创新提供参考。
2. 行业环境分析行业环境分析是指对企业所处行业的竞争环境进行调查和研究。
主要包括行业结构、竞争力、发展趋势等。
（1）行业结构分析：行业结构包括市场份额、市场集中度、行业进入壁垒等。
通过行业结构分析，可以了解行业的竞争格局、市场规模等，指导企业的战略定位和竞争策略。
（2）竞争力分析：竞争力包括行业内竞争、替代品竞争、新进入者竞争等。
通过竞争力分析，可以了解行业竞争对手的实力和策略，指导企业的产品差异化和市场定位。
（3）发展趋势分析：发展趋势包括行业发展速度、技术发展方向等。
通过发展趋势分析，可以了解行业的增长潜力和未来发展方向，为企业的战略规划提供参考。
二、内部环境分析内部环境分析主要包括组织资源分析、组织结构分析、组织文化分析等。
环境分析培训课件PPT(共 50张)
22.08.2019
第五章 环境分析
3
第二节 外部环境分析
企业 -- 开放的系统
封闭的系统(closed system)：不与它所处的 环境发生作用，不受环境的影响；
开放的系统(open system)：动态地与它所处 的环境发生相互作用。
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第五章 环境分析
4
第二节 外部环境分析(p.79)
22.08.2019
GDP的发展趋势、经济发展阶段、利率水平的高低、 财政货币政策、物价水平与通货膨胀、居民可支配 收入水平、经济基础设施、市场机制的完善程度、 国际经济因素等。
利率可能会影响资金的成本； 失业率可能影响劳动者的可得性； 可支配收入变动影响消费者的购买力
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第五章 环境分析
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中国是世界第二大经济体
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第五章 环境分析
7
[网络链接]月，全国新批 设立外商投资企业24925家，同比下降10.06%；实际 使用外资金额1117.17亿美元，同比下降3.7%。
2013年1-12月，全国新批设立外商投资企业22773 家，同比下降8.63%；实际使用外资金额1175.86亿 美元，同比增长5.25%。
(资料来源:商务部网站 )
22.08.2019
第五章 环境分析
8
宏观环境分析的内容：PEST
经济因素(Economic) (p.79)
经济环境是指构成企业生存和发展的社会经济状况， 社会经济状况包括经济要素的性质、水平、结构、变动 趋势等多方面的内容，涉及国家、社会、市场及自然等 多个领域。构成经济环境的关键战略因素包括：
2014年1-12月，全国新批设立外商投资企业23778 家，同比增长4.4%；实际使用外资金额1195.6亿美元， 同比增长1.7%。
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顾客 价值 导向
利润
内部物流
生产流程 外部物流
市场营销 服务
（三）各个行业的价值链
（四）价值链的内涵
1. 企业要在市场竞争中取得竞争优势，必须在创造价值方面 比对方做的更好；价值创造体现在每个环节中，每个环节所 创造的价值和发生的成本不同。
2. 价值链主要由两类价值活动构成，即基本活动和辅助活动 ；每个活动均在创造价值，而非成本，问题的着眼点在企业 内部。
利 润
进
生
发
Байду номын сангаас
市售
货
产
货
场后
利
后 勤
作 业
后 勤
营服 销务
润
基本活动
例：一个复印机制造商的价值链
（一）价值链的特点
任何一个组织都是创造产品或服务的 价值链系统上的一部分
供应商 的价值链
组织 的价值链
销售渠道 的价值链
顾客 的价值链
（一）价值链的特点
组织内价值活动的外部联系（external linkages） 同样是竞争优势的关键来源。
利润
改进产品和工序的技术活动、专利产品技术、高质量产品、先进工艺
采购管理
企业的资源输入、广告策划、市场预测、管理信息系统设计、法律咨询
主 要 活 动
优化 供应链，
降低 库存， 提高流速
规模经济， 降低生产 成本以及 低质量 成本损耗
降低仓储、 运输成本、
减少时间 成本
渠道、 价格、 促销、 产品、 提高客户 满意度
而导致发生有利于本企业的变化
·企业是否闲置了设备、设施及其它经
·有无新的较强大的竞争对手出现的机 营资源
会
·企业的人才状况如何
·是否存在替代产品？若有，其发展前 ·企业的技术状况和技术开发能力如何
景如何
·企业的营销能力如何
·政府是否制定了有利或不利于本企业 ·企业是否还具有其他的竞争优势和劣
的政策或法规
注：应努力维持一个连接供应商、代理商、分
销商和客户的价值网络。如：意大利时装公司 Benetton等，品牌经营类公司。
（一）价值链的特点
价值活动之间的联系（包括扩展的价值链），也可 能会维持竞争优势的存在。很好地规划这种联系，既可 提供独特的成本优势；也可以此为基础将组织的产品或 服务与其它组织区分开来，即可实现差异化。
3. 价值链不是孤立存在：任何企业内部，各业务单元之间的 联系构成了公司价值链,各业务单元之间也存在着运作价值链 ；在同一产业中，上下游企业之间存在着行业价值链。
（五）价值链分析的意义
1. 行业分析：每一项价值活动，都会对企业最终实现价值造 成影响；价值链分析就是要在分析行业价值链的基础上,对其 影响的程度和范围进行深入考察,权衡利弊,寻求最佳价值链结 构。
注：竞争者常常会仿效组织的某项活动或
某个行为，但却很难抄袭到价值链之间的联系。
（二）企业价值链结构
积极分析企业的价值链,灵活运用其他竞争对 手无法效仿的差异化因素,构筑本企业竞争优势。
基层结构
支 持 人力资源管理 活 动 技术开发
组织结构、控制系统、企业形象、企业文化 、创新能力
计划、招聘、薪酬考核、激励机制、员工培训、职业发展
机会和威胁
优势和劣势
·是否可以进入新的市场或开拓潜在市 ·企业的市场位置是否清楚
场
·企业的竞争能力如何
·是否可以开发具有潜在优势的新的产 ·顾客对企业及其产品的看法如何
品系列或更新老产品系列
·企业的各种职能是否得力和很有效率
·是否可以延伸开发一些新产品或开发 ·企业的规模效益如何
一些互补型的新产品
2. 竞争优势：企业可通过与其他企业不同的价值活动，或是 构造与其它企业不同的价值链来取得差异优势；经营差异化 时必须控制实现差异经营的成本，以便将其转化为明显的竞 争优势。
3. 关键控制点/关键环节：在企业价值活动中增进独特性,同 时要能控制各种独特性的驱动因素,控制价值链上有关键意义 的环节(如在电脑业,关键环节是芯片生产及研发)。
“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅 助其产品的过程中进行种种活动的集合体。这些互不相 同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值 的动态过程，即价值链。”
一、价值链分析法 (VCA)
波特（1985）提出“价值链”（Value Chain）
企业基础结构
辅助
人力资源管理
活动
研究开发
采
购
（一）SWOT 分析的主要方面
资源优势
资源劣势
机遇
威胁
• 有力的战略 • 雄厚的财务条 件 •良好的品牌形象 /商誉 • 市场领导者 • 专有性技术 • 成本优势 • 营销能力强 • 产品创新技能 • 良好的顾客服
务 •良好的产品质量 •联盟或合资企业
• 战略方向模糊 • 过时的设备 • 财务状况恶化 • 成本过高 • 缺少某些关键 技能或能力 •利润水平低 •内部经营问题 • 研究开发不足 • 产品线狭窄 • 营销能力不足
第五章 企业内部环境分析
第一节 企业资源分析
与能力构成
第二节 核心竞争力
分析
第三节 企业内部环境
分析方法
识别企业内部优势(S)与劣势(W)
第五章 企业内部环境分析
第三节
企业内部环境分析方法
• 价值链法 • SWOT分析 • 财务比率分析
一、价值链分析法 (VCA)
波特（1985）提出“价值链”（Value Chain）
势
·本行业的竞争强度是否增加
……
·顾客的需求变化朝着什么方向发展
·顾客和供应商讨价还价的能力有何变
化
……
二、SWOT分析法
SWOT分析 —— 道斯距阵分析
优势（Strengths） 劣势（Weakness） 机会（Opportunities） 威胁（Threats）
SWOT分析是一种系统分析的概念框架，它将 以前的许多分析进行结构化总结，从中综合出关键问 题。其目的是确认组织的当前战略与其特定的优势和 劣势之间的相关程度，以及组织处理和应付环境变化 的能力。
·企业是否有优质优势
·是否可以进行纵向和横向联合
·企业是否有低成本优势
·外部环境中是否发生了有利于本企业 ·企业是否有恰当的资金来源
的重要事件
·企业的产品改进和开发能力如何
·市场增长势头如何
·企业的管理状况和水平如何
机会和威胁
优势和劣势
·主要竞争对手是否作出一些重要决策 ·企业是否有明确的战略方向
2019年6月14日星期五
• 服务于更多的消 费群体
• 向新的地理区域 扩张
•拓展产品线
• 向新产品转移技 能
• 纵向一体化
• 从对手处获得市 场份额的机会
• 收购对手
•通过联盟或合资 拓展市场占有率
• 利用新技术的机 会