企业内部环境分析.ppt
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企业内部环境分析(ppt 29页)
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资源
4.4 企业核心竞争力
能力
第二层次——企业能
力
• 企业的能力主要是指企业的职能性 的能力，如R&D能力、制造能力与 营销能力等，它是由企业拥有的资 源整合而成，这些职能性的能力又 是竞争能力形成的基础。
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资源
4.4 企业核心竞争力
能力 竞争力
第三层次——企业竞 争力
• 企业的竞争力是企业职能性能力 的有机协调和整合(Integration) ，是覆盖多个职能性能力的界面 能力(Interface)，它是以产品或 SBU(事业战略)为单位来衡量。如 果一个企业只有一种产品或一个 SBU，则这种竞争能力也是企业的 核心能力。
➢ 对各因素给出1～4分的评分。1分代表重要劣势、2分代表次要 劣势、3分代表次要优势、4分代表重要优势。优势给4分或者3 分，劣势给2分或者1分；评分基于公司，而第二步中的权数则基 于产业。
➢ 将所有因素的加权分数加总，得到企业的总加权分数。 ➢ 以每个因素的权数乘以其评分，得到每个因素的加权分数。
➢ 分析各产品价值链的内在联系，即一项价值活动(比如 采购)的执行方式与另一项价值活动(比如生产作业)成 本之间的关系。
➢ 分析不同产品或事业部之间价值链的相互融合的可能 性。大多数情况下，一项活动通常都存在规模经济问 题，如果某个产品的产量达不到一定规模，就可以和 其他产品一起承担能够达到规模经济的产量，以此来 达到生产成本最低的效果。
2*
4.4.1 核心竞争力的形成标准
• 标准
➢ 这种资源从利用环境机会和/或消除环境威胁这个意义 上来说必须具有价值；
➢ 在公司现在和潜在竞争者中这种资源是稀少的； ➢ 竞争者很难模仿这种资源； ➢ 这种资源没有战略等价替代物。
企业内外部环境分析ppt课件
长等问题
精选
二、产业环境分析
（一）产品生命周期 1.导入期：总体战略是扩大市场份额的最好时机，争取成为“领头
羊”，投资于研究与开发和工程技术改进，提高产品质量。 2.成长期：总体战略是争取最多市场份额，并坚持到成熟期的到来
要进行市场营销，改变价格形象和质量形象。 3.成熟期：总体战略是巩固市场份额，提高投资报酬率；提高效率
精选
四、市场需求分析
（一）市场需求的决定因素：产品的价格、消费者的收入水平、相关 产品的价格、消费者的偏好、消费者对产品的价格预期、消费者的数 量
市场需求=人口×购买力×购买欲望 人口和购买力是生产商难以控制的因素，对这两方面的研究作为进入
一个新市场的考察依据 购买欲望是生产商可以把握的因素，是众多厂商市场营销策略的着眼
点 （二）消费者分析 1.消费细分 2.消费动机 3.消费者未满足的需求
精选
企业内部环境分析
通过内部环境分析，企业可以决定能够做什么，即企业所拥有的独特 资源与能力所能支持的行为
一、企业资源与能力分析 二、价值链分析 三、业务组合分析 四、SWOT分析
精选
一、企业资源与能力分析
消费心理：不同产品类型满足不同心理 生活方式不同：当前及新兴的生活方式与时尚。物质需要越来越高，
对社交、自尊、求知、审美的需要更加强烈，这是企业面临的挑战 文化传统 价值观
精选
技术环境
基本技术的进步使企业对市场及客户进行更有效的分析 新技术的出现使需求增加，使企业扩大经营范围或开辟新的市场 技术进步创造竞争优势 技术进步可导致现有产品被淘汰，或大大缩减产品的生命周期 新技术的发展使企业可更多关注环境保护、企业社会责任及可持续成
精选
社会和文化环境
精选
二、产业环境分析
（一）产品生命周期 1.导入期：总体战略是扩大市场份额的最好时机，争取成为“领头
羊”，投资于研究与开发和工程技术改进，提高产品质量。 2.成长期：总体战略是争取最多市场份额，并坚持到成熟期的到来
要进行市场营销，改变价格形象和质量形象。 3.成熟期：总体战略是巩固市场份额，提高投资报酬率；提高效率
精选
四、市场需求分析
（一）市场需求的决定因素：产品的价格、消费者的收入水平、相关 产品的价格、消费者的偏好、消费者对产品的价格预期、消费者的数 量
市场需求=人口×购买力×购买欲望 人口和购买力是生产商难以控制的因素，对这两方面的研究作为进入
一个新市场的考察依据 购买欲望是生产商可以把握的因素，是众多厂商市场营销策略的着眼
点 （二）消费者分析 1.消费细分 2.消费动机 3.消费者未满足的需求
精选
企业内部环境分析
通过内部环境分析，企业可以决定能够做什么，即企业所拥有的独特 资源与能力所能支持的行为
一、企业资源与能力分析 二、价值链分析 三、业务组合分析 四、SWOT分析
精选
一、企业资源与能力分析
消费心理：不同产品类型满足不同心理 生活方式不同：当前及新兴的生活方式与时尚。物质需要越来越高，
对社交、自尊、求知、审美的需要更加强烈，这是企业面临的挑战 文化传统 价值观
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技术环境
基本技术的进步使企业对市场及客户进行更有效的分析 新技术的出现使需求增加，使企业扩大经营范围或开辟新的市场 技术进步创造竞争优势 技术进步可导致现有产品被淘汰，或大大缩减产品的生命周期 新技术的发展使企业可更多关注环境保护、企业社会责任及可持续成
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社会和文化环境
华为内部环境分析.pptx
竞争
灵 根据市场的变化， 需求的变化而制
活 定灵活的战略目标 战 略
防 稳住自己的市场份 御 额，密切关注形势
变化，时刻等待出
战 现新的机会
略
资料收集者：李俊花、尹乐乐 高伶
再见 图片收集者：牛玉平、康鹏丽
资料整理者：杜莹、冯利清
制作人：张志丹
广告 备用件
基
运货检 查，邮 件检查 以及交
节和检 测，设 备作业
促销 系统
本
销售队 伍
活 动
货
进货 生产 发货 市场 服务 后勤 经营 后勤 营销
外 部 因 素
优 内部因素
S1.企业规模大 S2.人力成本低
势 S3.立足中国本土
对
市场
策
S4.服务质量高， 快速响应
机 O1.国家扶持政策 O2.通信行业飞速
会 发展 O3.中国人力资源 低廉
发 把握机遇 展 发挥优势
加快发展步伐
战 向更高水平迈进
略
劣 W1.国际市场上的 势 品牌不响
W2.原创型专利少 W3.产品耐用性差 W4.狼性文化对员 工不利
转 改善条件 型 转型发展模式、运行
机制或发展方向
战 把握机遇 重新制定战略方向
略
威 T1.中国互联网基 胁 础设施基本完善
企业资源 价值链分析 SWOT分析
企业基础
设施建设
华为基础设施
人力资源
招聘培训
辅
技术 成立项目组 ， 元件设计，信息系统开发， 开发 销售支持和技术文献，服务手册和程序
助 活 动
采购 运输服务，原材料供应，出差和津贴
进货， 部件装 订单处 市场调 服务信
原材料 配，总 理，装 研
誉
搬运， 装，调 运
灵 根据市场的变化， 需求的变化而制
活 定灵活的战略目标 战 略
防 稳住自己的市场份 御 额，密切关注形势
变化，时刻等待出
战 现新的机会
略
资料收集者：李俊花、尹乐乐 高伶
再见 图片收集者：牛玉平、康鹏丽
资料整理者：杜莹、冯利清
制作人：张志丹
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基
运货检 查，邮 件检查 以及交
节和检 测，设 备作业
促销 系统
本
销售队 伍
活 动
货
进货 生产 发货 市场 服务 后勤 经营 后勤 营销
外 部 因 素
优 内部因素
S1.企业规模大 S2.人力成本低
势 S3.立足中国本土
对
市场
策
S4.服务质量高， 快速响应
机 O1.国家扶持政策 O2.通信行业飞速
会 发展 O3.中国人力资源 低廉
发 把握机遇 展 发挥优势
加快发展步伐
战 向更高水平迈进
略
劣 W1.国际市场上的 势 品牌不响
W2.原创型专利少 W3.产品耐用性差 W4.狼性文化对员 工不利
转 改善条件 型 转型发展模式、运行
机制或发展方向
战 把握机遇 重新制定战略方向
略
威 T1.中国互联网基 胁 础设施基本完善
企业资源 价值链分析 SWOT分析
企业基础
设施建设
华为基础设施
人力资源
招聘培训
辅
技术 成立项目组 ， 元件设计，信息系统开发， 开发 销售支持和技术文献，服务手册和程序
助 活 动
采购 运输服务，原材料供应，出差和津贴
进货， 部件装 订单处 市场调 服务信
原材料 配，总 理，装 研
誉
搬运， 装，调 运
旅游企业内外部环境分析PPT课件
企业内部环境
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纵向分析：分析
企业的历史演化， 发现企业的哪些方 面得到了加强和发 展，哪些方面有所 削弱。根据分析结 果，在此基础上对 企业各方面的发展 趋势做出预测。
横向分析:即将企业
的情况与行业平均水 平作横向比较。通过 比较分析，企业可以 发现相对于行业平均 的优势和劣势。这种 分析对企业的经营来 说更具有实际意义。
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2001
2002
2003
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2004
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纵向分析：分析
企业的历史演化， 发现企业的哪些方 面得到了加强和发 展，哪些方面有所 削弱。根据分析结 果，在此基础上对 企业各方面的发展 趋势做出预测。
横向分析:即将企业
的情况与行业平均水 平作横向比较。通过 比较分析，企业可以 发现相对于行业平均 的优势和劣势。这种 分析对企业的经营来 说更具有实际意义。
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企业内外部环境分析-PPT
降低成本 4.衰退期：总体战略是防御，获得最后的现金流。通过控制成本，
维持正的现金流量实现。 （二）产业五种竞争力 潜在进入者、替代者、购买者、供应商、现有竞争者 （三）成功关键因素分析：企业取得产业成功的前提条件
三、竞争环境分析
（一）竞争对手分析 1.竞争对手的未来目标：利于预测竞争对手对其目前的市场地位以及
三、竞争环境分析
（二）产业内的战略群组 一个战略群组是指某一个产业中在某一战略方面采用相同或相似战略，
或具有相同战略特征的各公司组成的集团。对战略群组的分析有利于 企业了解相对于其他企业本企业的战略地位以及公司战略变化可能的 竞争性影响。 有利于很好地了解战略群组间的竞争状况； 有利于了解各战略群组间的“移动障碍”； 有利于了解战略群组内企业竞争的主要着眼点； 利用战略群组图还可以预测市场变化或发现战略机会
企业内外部环境分析
企业外部环境分析
1 宏观环境分析 2 产业环境分析 3 竞争环境分析 4 市场需求分析
政治和法律因素： 政府行为 法律法规 政局稳定状况 路线方针政策 国际政治法律因素 各政治利益集团
一、宏观环境分析
经济因素： 社会经济结构 经济发展水平 经济体制和经济政策 经济的当前政策 其他一般经济条件
而影响社会供给结构和企业生产结婚； 人口的教育文化水平直接影响着企业的人力资源状况； 家庭户数及其结构的变化与耐用消费品的需求和变化趋势密切相关，
进而影响耐用消费品的生产规模。
社会和文化环境
社会流动性：主要涉及社会的分层情况、各阶层之间的差异以及人们 是否可在各阶层之间转换、人口内部各群体的规模、财富及构成的变 化以及不同区域的人口分布。不同阶层对企业的期望也有差异。员工 评价战略：工资收益、福利待遇等，消费者：产品价格、产品质量、 服务态度等
维持正的现金流量实现。 （二）产业五种竞争力 潜在进入者、替代者、购买者、供应商、现有竞争者 （三）成功关键因素分析：企业取得产业成功的前提条件
三、竞争环境分析
（一）竞争对手分析 1.竞争对手的未来目标：利于预测竞争对手对其目前的市场地位以及
三、竞争环境分析
（二）产业内的战略群组 一个战略群组是指某一个产业中在某一战略方面采用相同或相似战略，
或具有相同战略特征的各公司组成的集团。对战略群组的分析有利于 企业了解相对于其他企业本企业的战略地位以及公司战略变化可能的 竞争性影响。 有利于很好地了解战略群组间的竞争状况； 有利于了解各战略群组间的“移动障碍”； 有利于了解战略群组内企业竞争的主要着眼点； 利用战略群组图还可以预测市场变化或发现战略机会
企业内外部环境分析
企业外部环境分析
1 宏观环境分析 2 产业环境分析 3 竞争环境分析 4 市场需求分析
政治和法律因素： 政府行为 法律法规 政局稳定状况 路线方针政策 国际政治法律因素 各政治利益集团
一、宏观环境分析
经济因素： 社会经济结构 经济发展水平 经济体制和经济政策 经济的当前政策 其他一般经济条件
而影响社会供给结构和企业生产结婚； 人口的教育文化水平直接影响着企业的人力资源状况； 家庭户数及其结构的变化与耐用消费品的需求和变化趋势密切相关，
进而影响耐用消费品的生产规模。
社会和文化环境
社会流动性：主要涉及社会的分层情况、各阶层之间的差异以及人们 是否可在各阶层之间转换、人口内部各群体的规模、财富及构成的变 化以及不同区域的人口分布。不同阶层对企业的期望也有差异。员工 评价战略：工资收益、福利待遇等，消费者：产品价格、产品质量、 服务态度等
格力集团环境分析报告 PPT
格力人在成功实现“世界冠 军”的目标后，2006年公司 提出“打造精品企业、制造 精品产品、创立精品品牌” 战略，努力实践“弘扬工业 精神，追求完美质量，提供
专业服务，创造舒适环境” 的崇高使命，朝着“缔造全 球领先的空调企业,成就格 力百年的世界品牌”的愿景 奋进。
1、财务能力
2003年格力集团通过重组成立格力集团财务有限公司，成为全国第一 家经过重组方式设立的财务公司。财务公司是集团未来发展的重要资 金平台，通过集中资源，统筹协调，建立以财务公司为支撑点的资金 借贷新体系，实现全集团资金计划一盘棋，结算业务一中心，将大大 提高集团的融资能力，为三大板块的发展提供有力支持。2年多的运 行实践表明，格力财务公司在提供信贷担保、调剂资金余缺、提高资 金使用效率、降低财务成本等方面已经发挥出了重要作用。
4、组织能力
格力集团公司以资本为纽带，对集团内授权经营企业实行分 级管理，分层经营，确保国有资产保值增值，同时实施品牌 拓展、多元化、社会化发展战略，逐步实现大集团战略，小 核算体系，塑造格力系列品牌。
企业的核心能力又称为核心竞争力，是一个企业的 积累性学识，更是一个企业保持持续竞争优势的源泉， 是企业生存和发展的关键，从根本上而言,是企业独特 的知识和技能的集合。它对企业的作用在于动态地整 合资源的能力,提供和企业环境变化相适应的能力。
3、生产能力
格力在全球建有珠海、重庆、合肥、郑州、武汉、石家庄、 芜湖、长沙、杭州、巴西、巴基斯坦等11大生产基地以及长 沙、郑州、石家庄、芜湖、天津等5大再生资源基地，下辖 凌达压缩机、格力电工、凯邦电机、新元电子、智能装备、 精密模具等6大子公司，覆盖了从上游零部件生产到下游废 弃产品回收的全产业链条。公司累计申请专利35635项，获得 授权专利21229项。生产出20个大类、400个系列、12700多种 规格的产品，远销160多个国家和地区。
内部环境分析ppt
第一节 古典形势原理
• 形：事物的状态；客观的物质条件。 （企业管理中的有形资源和无形资源） • 势：势能，提高或者驾驭竞争的能力
。（企业核心竞争力）
夫地形者，兵之助也
• 1、知地取胜，择地生财 • 2、人流量与商业品牌相符 • 3、顾客的行走目的地 • 4、商场与店面的选择
企业资源的类型和内容
1、 企业有形资源
金融性部产生现金流 的能力。
设施及设备的性能和地理位置； 获得原材料的渠道和价格。
管理者及员工的素质、技术水平、 骨干队伍情况、员工忠诚感；企 业培训力量和水平。
技术资源
2、企业无形资源
专利、专有技术、贸易秘密、商标等知识 产权；应用上述资源所需的知识。
2006级杨成 同学
《孙子兵法》第四篇 军形篇
• 古之所谓善战者，胜于易胜者也。故善战 者之胜也，无智名，无勇功，故其战胜不 忒。不忒者，其所措胜，胜已败者也。故 善战者，立于不败之地，而不失敌之败也 。是故胜兵先胜而后求战，败兵先战而后 求胜。善用兵者，修道而保法，故能为胜 败之政。
• 案例：扁鹊三兄弟
• 2．善于观察一般人习以为常之事，从细微 处入手，才会拥有打破常规的能力；
• 3．以使命激发团队激情，营造内部竞争气 氛，促使团队更快地到达胜利的终点；
• 4．敢于为公司注入新鲜血液，雇用一些偏 离主流的员工，你会获得意外的惊喜；
• 5．创新的最大障碍在于公司固定的意识倾 向，不要让僵化的思想侵蚀人们的精力。
先后买下道奇、布立格和普利茅斯公司， 成为美国第三大汽车公司。70年代公司因 管理不善欠债累累，濒临倒闭。
• 1925年出生的前福特公司总经理李.亚科卡 接手公司的领导权，1987扭亏为盈。
公司战略管理第三章_企业内部环境分析
（一）研究开发能力
研究开发能力是指企业开发新技术、新产品、新专利的能力， 是企业创新能力的核心。
2020年11月5日星期四
（二）生产运作能力
生产运作能力是企业将经营要素转化为企业最终产品的能力。生 产运作能力包括生产过程、生产能力、库存、人力和质量管理五个 方面。
（三）市场营销能力
市场营销能力是指企业在确定目标市场和制订营销策略方面的 能力。市场营销能力包括市场调查、目标市场定位、营销组合决策 及营销管理等方面的内容。
2020年11月5日星期四
（四）人力资源能力
人力资源能力是指企业对人力资源进行管理的能力，包括人力 资源规划、招聘计划、职务设计与分析、员工的招聘与选择、员工 职业生涯设计与开发、绩效评价、培训与开发、工资福利、劳资关 系、安全与保健等内容。
（五）信息管理能力
信息管理能力是指企业对信息的辨别、获取、处理和使用的综 合能力。
产品的销售做准备，包括产成品的库存、调配、运输、车辆调度、 订单处理和生产进度安排等环节。
（4）市场销售。 市场销售是指促进产品在市场上销售的各种活动，包括广告、
促销、定价、渠道选择与管理、销售队伍管理等活动。 （5）服务。 服务是指企业为增加或保持产品价值而向用户提供的各种服务
活动，包括送货、安装、维修、培训、咨询、零部件供应和产品调 整等活动。
企业资源是一个较为宽泛的概念，是指企业可以利用的、 能为顾客创造价值的、能为企业生产经营提供支撑的各类要素 的总和。企业资源中不仅包括企业自己所拥有的资源，还包括 企业可以利用的“合作”组织的资源和公共资源。 “合作” 组织的资源主要包括租赁资源、虚拟资源、战略联盟组织资源、 客户资源、购买专利等。
价值是指顾客所认知的利益，成本是指顾客为获得其所期望的 价值而发生的各种支出和费用。价值链包括价值活动和盈余两部分。
研究开发能力是指企业开发新技术、新产品、新专利的能力， 是企业创新能力的核心。
2020年11月5日星期四
（二）生产运作能力
生产运作能力是企业将经营要素转化为企业最终产品的能力。生 产运作能力包括生产过程、生产能力、库存、人力和质量管理五个 方面。
（三）市场营销能力
市场营销能力是指企业在确定目标市场和制订营销策略方面的 能力。市场营销能力包括市场调查、目标市场定位、营销组合决策 及营销管理等方面的内容。
2020年11月5日星期四
（四）人力资源能力
人力资源能力是指企业对人力资源进行管理的能力，包括人力 资源规划、招聘计划、职务设计与分析、员工的招聘与选择、员工 职业生涯设计与开发、绩效评价、培训与开发、工资福利、劳资关 系、安全与保健等内容。
（五）信息管理能力
信息管理能力是指企业对信息的辨别、获取、处理和使用的综 合能力。
产品的销售做准备，包括产成品的库存、调配、运输、车辆调度、 订单处理和生产进度安排等环节。
（4）市场销售。 市场销售是指促进产品在市场上销售的各种活动，包括广告、
促销、定价、渠道选择与管理、销售队伍管理等活动。 （5）服务。 服务是指企业为增加或保持产品价值而向用户提供的各种服务
活动，包括送货、安装、维修、培训、咨询、零部件供应和产品调 整等活动。
企业资源是一个较为宽泛的概念，是指企业可以利用的、 能为顾客创造价值的、能为企业生产经营提供支撑的各类要素 的总和。企业资源中不仅包括企业自己所拥有的资源，还包括 企业可以利用的“合作”组织的资源和公共资源。 “合作” 组织的资源主要包括租赁资源、虚拟资源、战略联盟组织资源、 客户资源、购买专利等。
价值是指顾客所认知的利益，成本是指顾客为获得其所期望的 价值而发生的各种支出和费用。价值链包括价值活动和盈余两部分。
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与威胁是什么？
3. 企业的价格和成本是否具有竞争力？ 4. 企业相对于对手的竞争地位如何？ 5. 企业面临的战略性问题是什么?
2020-8-5
x
3
问题1: 企业目前战略运行如何？
• 两个步骤：
– 判断企业的目前战略 – 检查战略与财务业绩
指标
2020-8-5
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4
战略是什么?
• 识别竞争方法
– 低成本领先
• 新法规增加了经营 成本
• 易受经济周期的影 响
•顾客或供应商的影 响力量增强
• 买方需求的变化
• 人口统计的变化
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核心能力的概念
• 核心能力（core competencies）是组织
内的积累性学识，尤其是关于如何协 调各种生产技能和整合多种技术流的 知识
• 核心能力是企业擅长的一种内部活动， 对于企业的战略、竞争能力和赢利能 力起关键性作用
• 有力的战略 • 雄厚的财务条件 •良好的品牌形象/商 誉
• 市场领导者 • 专有性技术 • 成本优势 • 营销能力强 • 产品创新技能 • 良好的顾客服务 • 良好的产品质量 •联盟或合资企业
• 战略方向模糊 • 过时的设备 • 财务状况恶化 • 成本过高 • 缺少某些关键技能 或能力 •利润水平低 •内部经营问题 • 研究开发不足 • 产品线狭窄 • 营销 能力不足
• 服务于更多的消费 群体
• 向新的地理区域扩 张
•拓展产品线 • 向新产品转移技能 • 纵向一体化 • 从对手处获得市场 份额的机会
• 收购对手
•通过联盟或合资企 业拓展市场占有率
• 利用新技术的机会 • 延伸品牌的机会
• 新加入的竞争者的 威胁
• 替代品抢占市场份 额
• 市场增长缓慢
• 汇率或贸易政策的 不利影响
– 差异化
– 集中于某个市场区间
• 判断竞争范围
– 行业的生产和销售链条的哪个阶段
– 地理覆盖面
– 顾客基础
• 识别职能战略
• 检查最近的战略行动
2020-8-5
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5
战略运行状况的主要指标
• 市场份额趋势
• 利润率趋势
• 净利润、投资收益率趋势
• 销售增长趋势
• 股票价格和股东价值趋势
• 企业形象和声誉
• 技术、质量等方面的领导作用
• 竞争优势与劣势
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6
问题2：什么是企业的优势劣势、机遇
威胁 ?
• S W O T 是以下单词的首字母缩写：
– S trengths
S
W
– W eaknesses源自– O pportunities – T hreats
O
T
• 战略的制定 必须适应以下两点：
• 主要的分析工具
– 战略成本分析 – 价值链分析 – 标杆分析
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什么是战略成本分析?
• 关注企业相对于对手的成本状况 • 与主要对手比较每项活动的成本
– 从原材料采购到 – 最终用户支付的价格
心能力!
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识别企业的机遇
• 与企业密切相关的市场机遇在于：
– 为企业提供长期赢利性增长的潜力 – 提高企业的竞争优势 – 与企业的财务状况以及组织性资源
能力很好匹配
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战略管理法则
企业只有一定的资源和能力才 能抓住市场机遇!
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18
识别外部威胁
• 准确、迅速处理顾客定货的系统
• 快速的新产品开发
• 良好的售后服务能力
• 选择零售区位的卓越能力
• 开发受欢迎的产品的创新能力
• 推销和产品展示能力
• 重要技术方面的专有技术
• 整合各种技术创造多种新产品的能力
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核心能力的例子
• 夏普
– 平面显示技术方面的专有技术
• 丰田汽车
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识别资源劣势与竞争劣势
• 劣势是企业所缺乏的或做得不 好的方面，使得企业处于某种 不利状况
• 资源劣势与以下因素有关：
– 缺乏技术、诀窍或技能
– 缺乏重要的物质性资产、组织的 或无形资产
– 缺乏关键领域的能力
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9
SWOT 分析的主要方面
资源优势
资源劣势
机遇
威胁
企业内部环境分析
2020-8-5
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1
本章提纲
• 判断企业目前战略运行如何 • SWOT 分析
– 资源优势和劣势 – 企业面临的机会和威胁
• 战略成本分析和价值链 • 评价企业的竞争地位 • 识别战略性问题
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2
企业条件分析
1. 企业目前战略运行如何？ 2. 企业的资源优势和劣势以及其外部机遇
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20
SWOT分析在设计战略中的作用
• 理解以下方面：
– 资源优势 – 资源劣势 – 最佳机遇 – 外部威胁
• 总结如何根据企业的内外部条件来配置资源
• 对如何增强企业未来发展的资源基础进行战略 性思考
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问题3:企业的价格和成本是否 具有竞争力？
• 评价企业相对于对手的成本地位
– 低成本、高质量的制造能力和较短的设计到投入 市场的周期
• 英特尔
– 设计和制造高性能的微处理器的能力
• Motorola
– 零缺陷制造手机
2020-8-5
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企业核心能力的判断标准
1. 难以复制性 2. 可持续性 3.难以替代性 4. 具有竞争能力
2020-8-5
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15
战略管理的法则
成功的战略利用企业的资源优势 ——其专有技能、竞争能力和核
• 出现更便宜更好的技术
• 竞争对手推出更好的产品
• 竞争压力增强
• 不利的法规约束
• 利率的提高
• 敌对性收购的威胁
• 不利的人口统计变化
• 汇率的不利变化
政局变化 • 2020-8-5
x
19
战略管理法则
成功的战略旨在抓住最佳的成长机 会，并对危及其竞争地位和未来业
绩的外部威胁进行防御!
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– 企业的资源优势与劣势
– 企业面临的外部机遇与威胁
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识别资源优势与竞争能力
• 优势是企业做的好的方面或能增强企业的竞争 能力的某种特征：
– 有价值的能力或诀窍 – 有价值的物质资产 – 有价值的人力资产 – 有价值的组织性资产 – 有价值的无形资产 – 重要的竞争能力 – 能够使企业处于市场优势地位的某种属性 – 联盟或合作性企业
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核心能力：一种有价值的企业资源
• 当企业做得好的一种能力相对于企业的战略、 竞争能力和赢利能力而言处于中心地位时， 它就成为核心能力
• 一种核心能力通常来自于组织内不同部门的 合作
• 核心能力能够为企业带来有价值的竞争能力
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核心能力的类型
• 生产高质量产品的技能
3. 企业的价格和成本是否具有竞争力？ 4. 企业相对于对手的竞争地位如何？ 5. 企业面临的战略性问题是什么?
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问题1: 企业目前战略运行如何？
• 两个步骤：
– 判断企业的目前战略 – 检查战略与财务业绩
指标
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战略是什么?
• 识别竞争方法
– 低成本领先
• 新法规增加了经营 成本
• 易受经济周期的影 响
•顾客或供应商的影 响力量增强
• 买方需求的变化
• 人口统计的变化
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核心能力的概念
• 核心能力（core competencies）是组织
内的积累性学识，尤其是关于如何协 调各种生产技能和整合多种技术流的 知识
• 核心能力是企业擅长的一种内部活动， 对于企业的战略、竞争能力和赢利能 力起关键性作用
• 有力的战略 • 雄厚的财务条件 •良好的品牌形象/商 誉
• 市场领导者 • 专有性技术 • 成本优势 • 营销能力强 • 产品创新技能 • 良好的顾客服务 • 良好的产品质量 •联盟或合资企业
• 战略方向模糊 • 过时的设备 • 财务状况恶化 • 成本过高 • 缺少某些关键技能 或能力 •利润水平低 •内部经营问题 • 研究开发不足 • 产品线狭窄 • 营销 能力不足
• 服务于更多的消费 群体
• 向新的地理区域扩 张
•拓展产品线 • 向新产品转移技能 • 纵向一体化 • 从对手处获得市场 份额的机会
• 收购对手
•通过联盟或合资企 业拓展市场占有率
• 利用新技术的机会 • 延伸品牌的机会
• 新加入的竞争者的 威胁
• 替代品抢占市场份 额
• 市场增长缓慢
• 汇率或贸易政策的 不利影响
– 差异化
– 集中于某个市场区间
• 判断竞争范围
– 行业的生产和销售链条的哪个阶段
– 地理覆盖面
– 顾客基础
• 识别职能战略
• 检查最近的战略行动
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战略运行状况的主要指标
• 市场份额趋势
• 利润率趋势
• 净利润、投资收益率趋势
• 销售增长趋势
• 股票价格和股东价值趋势
• 企业形象和声誉
• 技术、质量等方面的领导作用
• 竞争优势与劣势
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问题2：什么是企业的优势劣势、机遇
威胁 ?
• S W O T 是以下单词的首字母缩写：
– S trengths
S
W
– W eaknesses源自– O pportunities – T hreats
O
T
• 战略的制定 必须适应以下两点：
• 主要的分析工具
– 战略成本分析 – 价值链分析 – 标杆分析
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什么是战略成本分析?
• 关注企业相对于对手的成本状况 • 与主要对手比较每项活动的成本
– 从原材料采购到 – 最终用户支付的价格
心能力!
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识别企业的机遇
• 与企业密切相关的市场机遇在于：
– 为企业提供长期赢利性增长的潜力 – 提高企业的竞争优势 – 与企业的财务状况以及组织性资源
能力很好匹配
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战略管理法则
企业只有一定的资源和能力才 能抓住市场机遇!
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识别外部威胁
• 准确、迅速处理顾客定货的系统
• 快速的新产品开发
• 良好的售后服务能力
• 选择零售区位的卓越能力
• 开发受欢迎的产品的创新能力
• 推销和产品展示能力
• 重要技术方面的专有技术
• 整合各种技术创造多种新产品的能力
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核心能力的例子
• 夏普
– 平面显示技术方面的专有技术
• 丰田汽车
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识别资源劣势与竞争劣势
• 劣势是企业所缺乏的或做得不 好的方面，使得企业处于某种 不利状况
• 资源劣势与以下因素有关：
– 缺乏技术、诀窍或技能
– 缺乏重要的物质性资产、组织的 或无形资产
– 缺乏关键领域的能力
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SWOT 分析的主要方面
资源优势
资源劣势
机遇
威胁
企业内部环境分析
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本章提纲
• 判断企业目前战略运行如何 • SWOT 分析
– 资源优势和劣势 – 企业面临的机会和威胁
• 战略成本分析和价值链 • 评价企业的竞争地位 • 识别战略性问题
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企业条件分析
1. 企业目前战略运行如何？ 2. 企业的资源优势和劣势以及其外部机遇
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SWOT分析在设计战略中的作用
• 理解以下方面：
– 资源优势 – 资源劣势 – 最佳机遇 – 外部威胁
• 总结如何根据企业的内外部条件来配置资源
• 对如何增强企业未来发展的资源基础进行战略 性思考
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问题3:企业的价格和成本是否 具有竞争力？
• 评价企业相对于对手的成本地位
– 低成本、高质量的制造能力和较短的设计到投入 市场的周期
• 英特尔
– 设计和制造高性能的微处理器的能力
• Motorola
– 零缺陷制造手机
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企业核心能力的判断标准
1. 难以复制性 2. 可持续性 3.难以替代性 4. 具有竞争能力
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战略管理的法则
成功的战略利用企业的资源优势 ——其专有技能、竞争能力和核
• 出现更便宜更好的技术
• 竞争对手推出更好的产品
• 竞争压力增强
• 不利的法规约束
• 利率的提高
• 敌对性收购的威胁
• 不利的人口统计变化
• 汇率的不利变化
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战略管理法则
成功的战略旨在抓住最佳的成长机 会，并对危及其竞争地位和未来业
绩的外部威胁进行防御!
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– 企业的资源优势与劣势
– 企业面临的外部机遇与威胁
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识别资源优势与竞争能力
• 优势是企业做的好的方面或能增强企业的竞争 能力的某种特征：
– 有价值的能力或诀窍 – 有价值的物质资产 – 有价值的人力资产 – 有价值的组织性资产 – 有价值的无形资产 – 重要的竞争能力 – 能够使企业处于市场优势地位的某种属性 – 联盟或合作性企业
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核心能力：一种有价值的企业资源
• 当企业做得好的一种能力相对于企业的战略、 竞争能力和赢利能力而言处于中心地位时， 它就成为核心能力
• 一种核心能力通常来自于组织内不同部门的 合作
• 核心能力能够为企业带来有价值的竞争能力
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核心能力的类型
• 生产高质量产品的技能