企业战略管理第三章企业内部环境分析
企业战略管理复习重点
第一章概述（重点）1、战略管理与职能管理的区别与联系（了解)战略管理：是指管理理论中最高层次的管理,它不仅要以管理基础和职能管理为基础，还融合了政治学、法学、社会学、经济学等方面的知识。
职能管理:是指将管理基础与特定的管理职能相结合，以提高一个组织中职能效率。
主要包括生产(运营)管理、市场营销管理、财务管理、人力资源管理、研发与开发管理等。
职能管理是将管理基础与特定的管理职能相结合，以提高组织职能部门的效率。
它主要包括生产管理、市场营销管理、财务管理、人力资源管理、研究与开发管理、贸易管理等。
职能管理是从企业局部的角度来考虑问题的，如何将企业的各个职能部分协调一致，需要企业战略管理发挥作用，战略管理的整合性是其区别与职能管理的最重要一点,它从企业整体的、全局的角度,综合运用职能管理理论，处理涉及企业整体的和全面的管理问题，使企业的管理工作达到管理的整体最优水平。
2、战略管理的目的（识记）战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可持续发展3、战略的5P概念（识记、理解并应用)明茨伯格提出企业战略是由五种规范的定义阐述的,即计划(Plan）、计谋(Ploy）、模式（Pattern）、定位（Position)和观念（Perspective),这构成了企业战略的“5P”.战略是一种计划：它是一种有意识的有预计的心动程序,是一种处理某种局势的方针.根据这个定义，战略具有两个基本特征:（1)战略是在企业发生经营活动之前制定的；(2)战略是有意识、有目的地开发和制定的计划。
战略是一种计谋：指在特定的环境下，企业将战略作为威胁和战胜竞争对手的一种具体手段。
战略是一种模式:是为了实现战略目标而进行的重要决策、采取的途径和行动以及对企业主要资源有效配置的一种模式。
战略是一种定位：是一个企业在自身环境中所处的位置或在市场中的位置.战略是一种观念：即所有战略都是一种抽象的概念，是人们思维的创造物，是一种精神产物。
第三章 企业内部环境分析
第三章企业的内部环境分析第一节企业资源与价值分析一、企业的资源分析（一）企业资源指的是企业在向社会提供产品或服务的过程中所拥有或者控制的、能够实现企业战略目标的各种要素的集合。
（二）企业资源的分类企业资源按其是否容易辨识和评估来划分，可以分为有形资源和无形资源；企业资源按其维持竞争优势可持续性的不同来划分，可分为短周期的资源、标准周期的资源和长周期的资源；企业资源按其暂时性或可否及时调整来划分，可分为流量资源和存量资源。
1、企业有形资源有形资源是指可用的能量化的资产。
有形资源可以较容易地识别，而且也容易估计出它们的价值。
有形资源包括企业的财务资源、实物资源、组织资源和人力资源，其中人力资源是一种特殊的有形资源。
对企业有形资源的战略评估包含下列三大问题：有没有机会可以更经济地使用企业的有形资源。
有没有可能使现有的有形资源在具有更高利润的地方被利用。
评估未来战略期内环境变化以及企业核心能力和竞争优势的发展目标，明确企业有多大的有形资源缺口，资源缺口如何进行弥补，如何进行先期投入。
人力资源指的是企业中所有的那些能够体现在企业员工身上的才能，包括企业员工的专业技能、创造力、解决问题的能力、管理者的管理能力等等。
衡量员工的技能、知识、态度和行为时，强调从以下四方面来进行评价：达成目标；解决问题；相互沟通；团队工作。
2、企业无形资源无形资源是指那些根植于企业的历史、长期积累下来的、不容易辨识和量化的资产。
无形资源可以分为两大类：第一类是技术资源。
它应具有先进性、独创性和独占性等特征。
第二类是商誉。
主要包括品牌知名度、美誉度、品牌重购率、企业形象等内容。
（三）企业资源的分析过程1、分析现有资源：管理者和管理组织资源；企业员工资源；市场和营销资源；财务资源；生产资源；设备和设施资源；组织资源；企业形象资源2、分析资源的利用情况：原则上运用投入产出比进行，具体可采用一些财务指标进行3、分析资源的应变力：分析重点放在那些对环境变化特别敏感的资源上4、进行资源的平衡分析：业务平衡分析；现金平衡分析；高级管理者资源平衡分析；战略平衡分析二、价值和经济附加值分析1、企业资源竞争价值分析对于一个具体公司来说，它的资源如果要成为持久的竞争优势的话，不管它是一项特异能力、资产（有形、无形）、成就，还是一项竞争能力，必须通过以下四项竞争价值的测试：这项资源是否容易被复制？这项资源能持续多久？这项资源能否真正在竞争中有上乘的价值？这项资源是否可以被竞争对手的其他资源或能力所抵消，即本企业资源的可替代性如何？2、经济附加值分析经济附加值（Economic Value Added，EV A）：是基于税后营业净利润和产生这些利润所需资本投入总成本的一种企业绩效财务评价方法。
企业战略管理第3章内部环境分析
企业战略管理第3章内部环境分析内部环境分析是企业战略管理中非常重要的一部分，它主要包括组织架构、资源与能力、文化与价值观三个方面的分析。
在内部环境分析的基础上，企业可以更好地了解自身的优势与劣势，有效地制定战略，提高竞争力。
首先，组织架构是内部环境分析的重要部分。
一个合理的组织架构可以帮助企业实现高效的资源配置和决策层面的协调，提高企业的灵活性和应变能力。
在分析组织架构时，需要考虑企业的层级结构、部门划分、职责分工等方面的情况。
通过对组织结构的分析，企业可以了解到是否存在决策层面的瓶颈、信息流程的不畅等问题，并及时进行优化。
其次，资源与能力是企业的核心竞争力所在。
资源可以分为物质资源、人力资源、金融资源等，能力可以包括技术能力、市场开拓能力、创新能力等。
企业需要对自身的资源和能力进行全面的分析，以确定企业的核心竞争力所在，以及是否存在资源短缺或能力不足的问题。
通过资源与能力的分析，企业可以制定相应的战略来保持或提升自身的竞争优势。
最后，文化与价值观是组织内部的精神动力和行为导向。
企业文化可以反映出企业的价值观、信念、行为准则等，对企业的员工行为和组织效能产生重要影响。
在分析文化与价值观时，需要考虑企业的管理风格、沟通方式、员工认同度等方面的情况。
通过文化与价值观的分析，企业可以了解到企业内部的协作氛围、员工满意度等情况，并及时对不利因素进行调整。
综上所述，内部环境分析是企业战略管理中不可忽视的一环。
通过对组织架构、资源与能力、文化与价值观的深入分析，企业可以更好地了解自身的优势与劣势，为制定有效的战略提供依据。
同时，内部环境分析也为企业在日常经营中的管理决策提供了宝贵的参考。
只有深入了解和准确把握企业内部环境的情况，企业才能在激烈的市场竞争中脱颖而出，实现可持续发展。
战略管理-内部环境分析
不确定性
◦ 企业内部环境分析的不确定性主要来自于两个方面，一 方面是因为企业对内部资源、能力和核心竞争力的判断 ，在很大程度上受到企业战略管理者对企业外部环境分 析和判断的影响；另一方面是因为在没有最后确定自己 的经营范围、目标市场、市场定位、商业模式等战略选 择之前，企业战略管理者很难有针对性地判断企业的优 势、劣势以及核心竞争力。因此，企业的内部与外部环 境分析不仅需要多次循环，而且需要将机会、威胁、优 势和劣势进行多次比较，以避免不确定性导致的负面影 响。
2、以小组为单位，选择一家企业作为对象，研究 该企业的发展历史与现行战略，结合当前的经营 环境，考察其目前的资源与能力，明确其核心竞 争力，判断其优势和劣势所在。
判断企业利用 资源的效率
• 关注企业能力的大小、分 布的领域、稀缺性、可模 仿性和可转移性
• 特别关注综合能力、整合 能力以及学习和创新能力
核心竞争力（Core Competence ） ，也称核心 能力、核心专长，是指为企业战胜其竞争对手， 提供竞争优势来源的资源和能力。
基本标准
◦ 有价值的 ◦ 稀缺的 ◦ 难以模仿的 ◦ 无法替代的
企业历史 及现行战 略
现行 战略 是什 么 有效
资源
有形 资源 无形 资源 资源
能力
管理 能力 经营 能力 内外
核心竞争 力
价值 性 稀缺 性 模仿
竞争优势
暂时 的优 势 持久 的优
复杂性
◦ 企业内部的各种要素是有机整合在一起的，但是有效的内 部环境分析要求对企业内部的各种要素进行逐一分析，否 则很难判断企业在哪些资源、能力上具有竞争优势或者劣 势。克服这个困难不仅需要战略管理者以客观或者中立的 立场对内部环境进行分析，而且需要他们具有非常丰富的 经验和技巧。
战略管理三、四章习题和答案
盛年不重来，一日难再晨。
及时宜自勉，岁月不待人。
第三章企业内部环境分析一、名词解释1.核心能力2.企业价值链3.企业资源4.独特能力5.经验曲线6.企业文化7.协同作用8.优势地位9.企业基础结构10.雷达图11.内部因素评价矩阵（IFE矩阵）二、选择题（一）单选题1.对影响战略的内部因素进行分析的目的是确定现实或潜在的（）。
A、财务状况B、独特资源C、核心竞争力D、企业文化2.随着经验的增加，单位产品成本降低是（）所提示的规律。
A、成功关键因素B、经验效益C、核心竞争力D、SWOT分析3.公司协调资源并使其发挥生产作用的技能是指（）。
A、企业财务B、企业资源C、核心竞争力D、企业能力4.企业在生产某种产品或服务的过程中，随着公司积累的经验的增加而生产单位产品的成本不断下降，这种现象被称之为（）。
A.经验曲线B.成本曲线C.成本优势D.成本领先战略5.所谓独特资源是指其（）所不具有的资源。
A、合作伙伴B、市场环境C、同行公司D、竞争对手6.同具有相同能力的对手进行竞争，唯一可行的方法是在（）领域作出持续有效的努力。
A、产品开发B、市场开发C、资金投入D、关键因素7.企业竞争优势的根基是（）。
A、财务能力B、核心竞争力C、营销能力D、科技能力8.价值链理论所依据的基本逻辑关系是（）A、竞争优势—经营资源—价值活动B、价值活动—经营资源—竞争优势C、经营资源—价值活动—竞争优势D、经营资源—竞争优势—价值活动9.战略优势是企业在竟争中夺取胜利的有力武器。
云南王溪卷烟厂的香烟由于在原料方面独具优势而畅销全国。
玉溪卷烟厂所具有的这种优势属于( )A、技术优势B、成本优势C、资源优势D、品牌优势（二）多选题1.企业独特的竞争力有两个相互补充的来源，即企业所具有的（）。
A、独特结构B、独特资源C、独特管理D、独特能力E、独特经营2.以下资源中，属于企业所具有的无形资源的包括（）。
A、商标B、专利C、声誉D、企业文化E、土地3.企业的协同效应可以表现在哪些方面（ABCD）A、销售协同效应B、生产协同效应C、投资协同效应D、管理协同效应4.价值链的辅助活动包括（）。
企业战略管理 第三章 企业内部环境分析
4、进行组合分析 （1）长处－威胁组合 （2）长处－机会组合 （3）弱点－机会组合 （4）弱点－威胁组合
优势——S 1.流动比率增长到 2.52 2.盈利率上升到 6.94 3.员工士气高昂 4.拥有新的计算机信息系统 5.市场份额提高到 24% 机会——O 1.西欧的联合 2.用户选购商品时对健康因素 的关切 3.亚洲自由市场经济的兴起 4.对汤料的需求每年增长 10% 5.美墨自由贸易协定
第五节 环境评价技术
一、战略要素评价矩阵法
• 帮助企业经营战略决策者对企业内部各个职能领域
• • • • • •
的主要优势与劣势进行全面综合的评价。 1．列出10-15个关键要素 2 ．为每个关键战略要素指定权重 0.0（不重要） ~1.0（很重要） 各要素权重之和为1.0。 3．以1，2，3，4分别代表相应要素对企业是主要劣 势、一般劣势、一般优势、主要优势。 4．加权评价值=权重×相应评价值 5．加权评价值加总，求得企业内部战略条件的优势、 劣势情况。
竞争 对手4 6/0.60 6/0.60 1/0.10 8/0.40 1/0.05 1/0.05 1/0.10 4/1.40 4/1.60
总评分
不加权
61
6.20
58
8.2
71
7
25
2.15
32
4.90
评分说明：1—— 十分弱；10—— 十分强
二、 SWOT分析法 (一) SWOT分析法的含义 S:strengths W:weakness O:opportunities T:threats （二） SWOT分析法的步骤 1、分析外部环境中存在的发展机会和威胁 2、列出企业目前所具有的长处和弱点 3、编制SWOT分析表格
• •
企业战略管理(第三版)(全)-练习题答案
企业战略管理—-理论与案例（第三版）（全）第一章：战略管理概论选择题：1、战略分析包括企业外部环境分析和（ A ）两部分.A.企业内部环境或条件分析B.企业经营情况分析C。
企业管理情况分析D。
市场环境分析2、从逻辑上讲,战略管理过程的出发点是( D ）A。
外部环境分析 B.内部条件分析 C.企业使命的确定 D.内部资源的配置3、关于战略的概念，安索夫和安德鲁斯的观点是（ D ）A。
都认为包括企业要实现的目的和实现目的的途径B.都认为只包括企业要实现的目的C。
前者认为包括企业要实现的目的和实现目的的途径,后者认为包括要实现的目的D.前者认为只包括企业要实现的目的，后者认为要实现的目的和实现目的的途径4、狭义的战略观点是（ A ）的观点.A. 安索夫B. 安德鲁斯C.赫茨伯格D.霍弗和申德尔5、战略管理过程的核心问题是( C ）。
A.企业使命的确定B.外部环境分析C.资源的协同配置D.外部环境和内部环境的匹配6、在下面四种协同中，（ D ）是以管理经验的积累为核心基础的。
A.投资协同作用B。
销售协同作用C。
作业协同作用 D.管理协同作用7、企业战略概念起源于( A ）。
A。
企业计划工作B。
企业会计工作C。
企业市场营销工作D。
企业预算工作8、( C ）是企业高层管理人员最重要的活动和技能。
A．生产管理B．经营管理C．战略管理D．营销管理9、科学管理的先驱是（ C ）A 彭罗斯、泰罗B 桑恩、波特C 法约尔、泰罗D 豪施、哈罗德10、( B )是企业战略管理的主体A 董事会B 战略管理者C 总经理D 基层管理人员11、采用自上而下的模式的企业一般是先由公司总部的（ A ）管理人员制定整个企业的战略。
A、高层B、中层C、低层D、所有都行12、自下而上的模式的不足之处是，有些习惯于自上而下指方式的事业部管理人员会感到无所适从，从而影响企业战略计划的（ B )。
A、稳定性B、完整性C、长期性D、确定性13、（ D ）负责向外界诸如社会公众、新闻媒体、政府等传播企业的内部信息.A、传播者B、联络人C、谈判者D、发言人14、战略经营单位的概念首先是于20世纪（ C ）在美国通用电器公司（GE）中发展起来的。
中级工商管理三色笔记
中级工商管理三色笔记第一章：企业战略管理1. 战略规划- 定义：战略规划是企业长期目标与愿景的实现路径。
- 战略规划的重要性：确保企业与市场的切合、资源的最大化利用、风险的控制等。
- 战略规划的步骤：制定使命、愿景、价值观、SWOT分析、目标与战略制定等。
2. 经营环境分析- 宏观环境分析：政治、经济、社会、技术、环境、法律等因素。
- 行业环境分析：行业生命周期、竞争格局、供应链、市场需求等因素。
- 内部环境分析：组织资源、管理层、组织文化等内部因素。
3. 竞争战略- 成本领先：通过成本控制来获得竞争优势。
- 差异化：在产品、服务或品牌上与竞争对手区别开来。
- 集中战略：集中力量在某一领域获得竞争优势。
第二章：市场营销管理1. 市场细分与定位- 市场细分：将市场按照特定的标准分成不同的细分市场。
- 市场定位：确定产品在目标市场中的位置与形象。
2. 品牌管理- 品牌定位：确定品牌的核心竞争力与市场差异化。
- 品牌传播：通过广告、营销、公关等手段传递品牌价值。
3. 价格策略- 定价策略：封顶定价、市场导向定价、成本导向定价等策略。
- 价格战略：抢占市场份额、提升产品形象、套餐销售等策略。
第三章：运营管理1. 生产管理- 生产计划：确定生产量、生产时间、生产成本等。
- 质量管理：确保产品服务质量达标，提升客户满意度。
2. 供应链管理- 采购管理：合理采购成本、优化供应商合作、降低采购风险等。
- 物流管理：控制库存成本、提高物流效率、减少运输成本等。
3. 财务管理- 资金管理：控制资金周转、降低财务风险、提高资金利用率。
- 成本管理：降低生产成本、提高管理效率、精简业务流程等。
总结：中级工商管理的三色笔记让我们对企业战略管理、市场营销管理和运营管理有了更清晰的认识。
这些知识将有助于我们在企业管理实践中更加得心应手，为企业的长期发展做出更有效的贡献。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
价值链是 整个价值系统的一部分
供应商的价值链
企业的价值链
渠道的价值链
客户的价值链
上游价值
通过运营价值活动 为企业的活动 增加价值
每个企业必须最终成为 某些 客户的价值链中的 一部分。
最终的差异是在客 户的价值链扮演的 角色和能力
这就是创造
价值链对同一产业中的不同企业是不同的，
价值!!
必须根据每个企业的特殊本质进行分析。
• 榜单中前100家企业，最低进入门槛为33.38
亿美元，其中美国企业超过半数以上，日、 德、法等国也有数家企业上榜，而中国企业 则无一上榜。
第四节 企业的核心竞争力
一 、核心竞争力的内涵 是指居于核心地位并能使企业超越竞争对手并 获得较大利润空间的要素作用力。具体来说就 是组织的集体学习能力和集体知识，尤其是如 何协调各种生产技术以及如何将多种技术、市 场资源和开发活动相结合的能力和知识。 核心竞争力的两个来源：企业的资源、企业的 能力 二、核心竞争力的体现
1、企业的有形资源：财务资源、实体资源、组织 资源
2、企业的无形资源：企业的商誉、技术资源 3、企业的人力资源
“全球最佳品牌”
• 《商业周刊》 “全球最佳品牌”（The Best
Global Brands）2008年度百强排行榜，可口 可乐以667亿美元的品牌价值连续第八年独 占鳌头，IBM和微软跟随其后，通用电气、 诺基亚、丰田、英特尔、麦当劳、迪士尼、 谷歌分别排在第四至十位。
历史 战略 成功的实施
重新设定价值链的案例
旧的 方式 牲畜
船运到铁路 火车站
肉类屠宰
肉类 拍卖市场
新Ne的w W方a式y:
肉类包装
在牲畜场附 近建立大规 模自动化的
肉类包装 和加工厂
运输到肉类 批发市场
屠宰厂 节省由于运输造成的牲畜重量损失
雇佣更加便宜的无工会组织工人
第三节 企业资源构成
企业资源：能够给企业带来竞争优势的任何要素。 主要包括：
• ③销售活动（市场营销）：包括消费行为研究、广告和
促销活动；
• ④发送活动（外部后勤）：包括产品接受、储存和分销
活动；
• ⑤服务活动（商务支持和顾客服务）：包括安装、维修、
培训、提供备件等。
• 2．辅助活动：主要体现为一些内部管理活动。可以分
为下列方面：
• ①采购及基础性活动：计划、财务、质量控制及法律服
第一节 企业内部环境分析概述
一、企业内部环境 （一）财务状况 （二）产品线及竞争地位 （三）生产设备状况 （四）市场营销能力 （五）研发能力 （六）人力资源管理 （七）组织结构 （八）以往的战略目标和战略措施
二、内部环境分析程序
包括以下三个步骤：
1找出企业内部事关企业发展方向的内部战略要 素
2找出上述要素中那些形成企业优势，哪些形成 劣势，据此确定关键战略要素
潜在进入 者
价值链
潜在进入 者
价值链
直接价值链关系 企业 供应商 销售渠道 顾客
供应商 价值链
企业 价值链
销售渠道 价值链
竞争企业 价值链
顾客 价值链
行业 盈余
潜在供应商 价值链
替代品 价值链
潜在顾客 价值链
间接价值链关系 与竞争对手和其他企业
供应商价值链
价值系统 经销商价值链
顾客价值链
企业价值链 价值体系
第三章 企业内部环境分析
引例
• 老鹰从很高的岩石上向下俯冲，用它的利爪
抓在小绵羊身上。穴鸟看到了，心想自己一 定比老鹰强，就模仿老鹰的动作，也飞到绵 羊身上。没想到脚爪却被绵羊弯曲的毛缠绕 住，拔不出来。
• 牧羊人发现了，就跑过去把穴鸟的脚爪尖剪
掉，把穴鸟带回去给孩子们玩。孩子们很想 知道这是什么鸟，牧羊人说：据我所知，这 是穴鸟，但是它却自以为是老鹰。
企业 Infrastructure 人力资源管理
支持
人力资源管理
技术开发
企业经常将 部分价值链活动或
活动
科研开发
内部职能 委托外部专业单位完
采购管理
成。 这种做法称之为资源外部
采购管理
化。 资源外部化往往更有效率
服务
对内供应 制造运营
对外发货
市场营销 & 销售
基本 活动
通过资源在价值链上的 调整改变游戏规则
三、核心竞争力的评价标准 1、占用性 2、持久性 3、转移性 4、复制性
• Prahalad和Hamel将核心能力形
象化：
• 如果把企业比喻成一棵大树，树
干和大树枝是核心产品，小树枝 是企业的不同业务单位，树叶、 花和果实是最终产品，而为这棵 大树提供营养和保持稳定的根系 就是核心能力。
• 企业的活动分为两大类： • 1．基本活动：主要涉及如何将企业的输入有效
地转化为输出。这部分活动直接与顾客发生各种 联系。主要包括：
• ①供应活动（来料储运）：包括资源接收、储存、
分配、材料处理、库存控制和运输等；
• ②生产活动（生产运营）：将各种输入转化为最
终的产品和服务，如制造、工艺和测试等；
务等；
• ②技术开发（技术活动）：技术开发、技术创新和发明
等；
• ③人力资源管理与开发：人员的招聘、选拔、培训、补
偿及激励等；
• ④企业基础管理。
波特的价值链
企业基础设施（财务、计划等）
边
际 人力资源管理 支
持
性
技术开发
活
动
采购 供应后勤 生产作业 发运后勤 经营销售 销售服务
利 润
基础设施建设
些无效活动和非增值环节、优化活动、创造更大的价值。 价值链中的价值活动可分为基本活动和辅助活 动，在分析企业内部价值链时，还要分析企业外 部价值链。
• 价值链是企业所从事的各种活动（如设计、生产、
营销、发运以及支持性活动等）的集合体。一个 价值链显示了对于消费者来说产品（生产）的整 体价值，价值链把总价值展开它是由价值活动和 差额两部分组成。
单位成本 经验（累积产量）
4、熟练使用设备的程度 5、产品标准化和产品重新设计 6、合理有效地得用生产要素资源 （三）经验效益的战略意义 二、价值链分析 价值链：是一个企业产品设计、生产、销售、交货以及对
产品起辅助作用的各种活动的集合。是波特教授提出的。 价值链分析的一个重要任务就是识别并尽量减少和消除那
3确定战略定位，拟定战略方案
第二节 企业内部环境分析方法
一、经验曲线法 （一）经验曲线：也称经验效益曲线，是指
在生产某种产品或提供劳务的过程中，随 着经验（累计产品产量）的增加，生产单 位产品的成本会随之下降。 （二）影响经验效益的因素 1、工人的劳动熟练程度 2、专业化分工程度和工作方法的改进 3、新的生产工艺