任务闭环思维导图
《工作闭环流程图》课件
案例二：销售工作流程图
总结词
销售工作流程图展示了销售过程的各个环节 ，帮助销售人员更好地了解客户需求，提高 销售效率和客户满意度。
详细描述
销售工作流程图通常包括潜在客户开发、客 户拜访、需求分析、产品演示、报价谈判、 合同签订等环节，通过流程图可以清晰地看 到每个环节的关键要素和注意事项，有助于 销售人员更好地把握销售机会和提高销售业 绩。
提高决策质量。
工作闭环流程图的应用场景
01 02
项目管理
在项目管理中，工作闭环流程图可以用于描述项目的整体流程、各个阶 段的执行顺序和依赖关系，帮助项目经理更好地组织和协调团队成员的 工作。
企业管理
在企业管理中，工作闭环流程图可以用于梳理和优化业务流程，提高组 织的运营效率和客户满意度。
03
个人工作
案例三：客户服务流程图
总结词
客户服务流程图展示了客户服务过程中从接收问题到解决问题的整个闭环，提高客户满 意度和忠诚度。
详细描述
客户服务流程图通常包括接收客户问题、转接相关部门、处理问题、跟进反馈、关闭问 题等环节，通过流程图可以清晰地看到每个环节的处理时间和责任人，有助于提高客户
服务的响应速度和服务质量。
个人在工作时也可以使用工作闭环流程图来规划和管理自己的工作任务Biblioteka 和时间，提高工作效率和质量。
02
工作闭环流程图的绘制方 法
确定流程图的范围和目的
总结词：明确目标
详细描述：在开始绘制工作闭环流程图之前，需要明确流程图的范围和目的。确 定流程图的主题是关键，以便有针对性地收集相关信息和数据。
收集流程相关的信息与数据
案例五：财务报销流程图
总结词
财务报销流程图展示了员工报销费用的整个过程，确 保报销的规范性和准确性。
小学语文教学中运用思维导图促进学生思维发展
小学语文教学中运用思维导图促进学生思维发展摘要：在夯实语文基础知识的基础上，提升大语文思维是小学语文教学的关键。
思维导图教学方式是一个新的思维教学手段，受到各界的广泛关注。
以下从思维导图的特点与其在教学中的重要作用分析出发，从思维导图助力知识巩固与复习、启发学生系统思维与奠定写作基础三个方面探究了如何在小学语文教学中运用思维导图促进学生思维发展的策略。
关键词：小学语文；思维导图；思维发展引言：对于思维导图教学的提出，从教者从实际教学中不断地提炼出了它的实际效能。
如何让思维导图教学实际落地到小学语文教学过程中，从而达到促进学生思维发展的目的是一个需要认真探究的问题。
一、思维导图的特点与运用在教学中的重要作用思维导图不是狭义的将知识内容通过一个图标来进行拆解。
通过有方向性的图像标志，将一个阶段、一个层面、或者一个环节的知识内容有逻辑地分解出来，让观察学习者可以通过这样的导向图将正向发散地思维内容反向进行聚拢思考，从而达到熟悉知识内容加深理解的目的。
抓住思维导图教学的特点，从教者可以将知识内容简化呈现，重点分明、逻辑分明，将难懂的知识化繁为简有助于学生去更浅显地理解。
这样的方式能够提高小学效率还能收获更高的教学效能，同时还能触发学生去思考学习方式提升学习思考的效率。
因此，思维导图运用再教学中是十分重要的教学手段。
二、如何在小学语文教学中运用思维导图促进学生思维发展策略探究1、思维导图助力知识巩固与复习对于小学语文的学习过程，知识巩固与复习是一个非常重要的环节。
有效地课堂教学只是第一步，有效地知识巩固与复习才能将教学内容实现结果转化。
对于知识的巩固与复习，从其环节的特点上我们可以看出，它呈现一个总结式与逻辑式，因此利用思维导图的特点来助力知识巩固与复习是十分有用的教学策略。
比如，在完成了三年级课文《牛肚子里的旅行》学习。
课堂上进行了基础知识的学习、课文内容的分析、故事情节的掌握等等。
课后在完成相应的练习作业时，为了让学生能够理清思路并复习课堂内容。
新版APQP-49项活动思维导图
APQP产品质量先期策划:491.计划和确定项目Plan and defineprogram 13=6+701. 顾客的声音Voice of the customer(VOC)02. 业务计划和营销策略Business plan and marketing strategy(VOB)03. 产品/过程标杆数据Product/process benchmark data(VOP)04. 产品/过程假设Product/process assumptions(VOP)05. 产品可靠性研究Product reliability studies06. 顾客输入Customer inputs07. 设计目标Design goals08. 可靠性和质量目标Reliability and quality goals09. 初始材料清单 Preliminary bill of material10. 初始过程流程图: Preliminary Process flow chart11. 初始产品和过程特殊特特性清单: Preliminary identification of special product and process characteristics12. 产品保证计划Product assurance plan13. 管理者支持Management support2.产品设计和开发Product designand development 1301. 设计失效模式及后果分析: Design failure mode and effects analysis02. 可制造性和装配设计: Design for manufacturability andassembly(DFM/A)03.设计验证: Design verification(DV)04. 设计评审: Design reviews(DR)05. 样件制造控制计划: Prototype build- control plan06. 工程图样Engineering Drawings07. 工程规范Engineering Specifications08. 材料规范Material Specifications09. 图样和规范的更改Drawing and specification changes10. 新设备、工装和设施要求New equipment, tooling and facilities requirements11.产品和过程特殊特性: Special product and process characteristics12. 量具/试验设备要求Gages/testing equipment requirements13. 小组可行性承诺和管理者支持Team feasibility commitment and management support3.过程设计和开发Process designand development 1101. 包装标准和规范Packaging standards and specifications02. 产品/过程质量体系评审Product/Process Quality system reivew03. 过程流程图: Process flow chart04. 工厂平面布置图Floor plan layout05. 特性矩阵图 Characteristics Matrix06. 过程失效模式及后果分析: Process failure mode and effects analysis07. 试生产控制计划: Pre-launch control plan08. 过程指导书：Process instructions09. 测量系统分析计划: Measurement systems analysis plan10. 初始过程能力研究计划Preliminary process capability study plan11. 管理者支持Management support4.产品和过程确认Product andprocess validation 801. 试生产Significant Production Plan02. 测量系统分析: Measurment systmes analysis03. 初始过程能力研究: Preliminary process capability study04. 生产零件批准: Production part approval05. 生产确认试验: Production validation testing06. 包装评估: Packaging evaluation07. 生产控制计划: Production control plan08. 质量策划认定和管理者支持: quality planning sign-off and management support5.反馈评定和纠正措施Feedback,assessment and correctiveaction: 401. 减少变差Reduced variation02. 增进顾客满意Improved customer satisfaction03.增进交付和服务Improved delivery and service04. 习得经验/最佳实践的有效应用Effective use of lessons learned/best practicsePPAP01.设计记录Design record02.工程变更文件Authorized engineering change documents03.顾客工程批准Customer engineering approval04.DFMEA05.过程流程图: Process flow diagram06. PFMEA07. 控制计划: CP08. 测量系统分析研究: MSA studies09. 全尺寸测量结果Dimensional results10. 材料/性能试验结果的记录Records of material/ performance test results11. 初始过程研究Initial process studies12. 合格实验室的文件要求Qualified laboratory documentation13. 外观批准报告Appearance approval report AAR14. 生产件样品Sample production parts15. 标准样品Master sample16. 检查辅具Checking aids17. 顾客的特殊要求Customer-specific requirements18. 零件提交保证书Part submission warrant PSW。
如何用思维导图理清思路、解决问题
如何用思维导图理清思路、解决问题思维导图导图本身的规则很简单，几分钟就能学会，但思维导图的重点并不在于怎么画，而在于学会怎么想，怎么做。
学会很简单，怎么用才是关键思维导图是一种思维方式的思考模型，在画的过程就是定义和拆解问题的过程，每一个新的层级，都是在回答上一个层级提出的问题。
用思维导图解决问题只需要三步:第一步:先找出问题(确认中心点)第二步:再拆解问题(分解问题成二级分支)第三步:然后试着去回答被拆解的问题。
(扩展分支)在反复循环的过程中不断进行发散思考，直到找到解决问题的思路或方法。
这是个总结归纳的过程可以将画思维导图和我们平时的学习工作结合起来。
比如我们喜欢阅读，如果是特别有价值的一篇文章，完全可以看完文章后顺便画一张思维导图，这样以后你温习的时候只要看这张图就可以了。
举个例子，昨天在简书看到彭小六的一篇文章《你不花钱，为什么要求我花时间》，觉得写得很好，有必要收藏起来。
如何去增强记忆呢，我就画了下面这张图:绘制这样的导图，你是一定要思考、总结和归纳的。
绘制的过程你的思考能力提升了，这张图本身也是很好的成果。
不管什么时候拿起来，你都能马上Get到一篇长文的核心思想。
可以说是一举多得。
下面把相关的经历分享给大家，包括绘制每一幅思维导图STEP BY STEP的步骤，以及每一幅思维导图背后的核心思路和关键问题。
希望能大家学习利用思维导图提供一些灵感和启发。
我到底想找什么样的工作?挖掘个人优势我喜欢的工作?我适合的工作?我既喜欢有适合的工作?如果有第三种，那它究竟是一种什么样的工作呢?干想了好几天，也想不来什么眉目。
我于是想画一张思维导图，梳理一下自己的经历。
接下来，一边画图一边试着回答这些问题。
【思考过程】【画图过程】画图1:在中心图画上一个上台阶的小人，脚印代表足迹和经历，在图中央写上“我的经历”主题关键词，然后开始回想过去所有的繁杂的经历。
思考1:从个人经历来看，我喜欢又擅长的事情是什么?画图2:将自己的经历大致归了下类，我在主干上写上几段经历的名称:营销咨询、媒体撰稿、个人品牌思考2:我做过哪几方面的工作?画图3:在二级分支上添加每段经历涉及到的工作内容，配图思考3:这些工作涉及哪些具体的工作内容?画图4:在三级分支上依次写明每种工作所用到的技能。
第四章 绩效管理(思维导图)
一绩效考评指标与标准设计适用不同对象范围组织绩效→生产性组织（生产数量、生产质量、工作方式、组织气氛）、技术性组织（兼顾工作过程和工作成果）、管理性组织和服务性组织（整体素质、工作效率、出勤率、工作方式、组织气氛等）。
内容个人绩效→根据岗位横向分类的结果来确定。
在明确岗位的情况下，从员工品质特征要求、工作行为表现和产出结果三方面调研，建立指标。
岗位横向分类的方式：按实际承担者的性质和特点（管理、生产）、按生产中的地位和作用（生产、技术、管理、服务）。
不同性质结构区分：品质特征型（性格特征、心理品质、举止、能力、思想政治水平等潜能，被大量运用于招聘、人员甄选、职务晋升、绩效考评等HR活动中）、行为过程型（如何表现，采用什么方式完成任务）、工作结果型（完成的任务、取得的成果业绩、贡献率多大）。
1、绩效考评指标有助于战略的落实和达成。
（平衡计分卡的创始人：卡普兰和诺顿）指标的作用2、有效的绩效指标有助于改善组织的内部管理。
3、有效的绩效指标有助于指引员工的行为朝向组织正确的方向上来。
（有效的绩效指标应立足于“发展”的目的）指标来源：①组织战略与经营规划（首要来源）；②部门职能与岗位职责；③绩效短板与不足。
指标体系设计设计原则：1.针对性（体现考评对象的性质和特点）；2.关键性（把战略性、关键绩效指标纳入考核系统）；3.科学性（以科学的绩效指标设计思路为依据）；4.明确性（每个考评要素指标都要有明确的内容、定义）；5.完整性（完整反映各个方面、从多个角度考评）；6.合理性（能准确反映考评对象的绩效，能科学引导员工的行为）；7.独立性（界限清晰，不会重复）；8.可测性（考评指标指向的变量具有变异性，能产生不同的结果；具有现实可行性）。
1.要素图示法：将绩效特征用图表描绘出来。
步骤：岗位分析→列出相关要素→初选后排列在要素分析图上（横坐标为绩效要素、纵坐标为需要程度）→专家和有关人员进行图上作业→集中大多数意见，优选指标→构成绩效考评指标体系2.问卷调查法：步骤：采集数据资料（工作岗位说明书、现场调查）→列出要素和具体指标，并初步筛选→准确界定要素的内涵和外延（用简练的语言或计算公式）→确定调查问卷的具体形式、对象和范围、具体的实施步骤和方法→设计调查问卷→发放问卷→回收，整理分析，取得结果。
“BOPPPS+个性化思维导图”模式在高职药理学中的教学实践
模式Array需要学生记忆的内容很多。
这导甚至对药理学的学这在学习能力相对薄弱的学习信“一考定终主动思考，临近期末为只靠临考前死记硬背，没有真正在课堂上将知识点内教学效果不理想。
当前，授课方式单一，课堂对学生的吸引力不足，造成学生传统课堂的缺乏实践工作经验，教行业的能亟须开展课堂改科学的教学理论改善这一情况。
个性化思维导图”教学模式概述“以目标为导向，以学生为主体”的重点强调学生在学习过程中的参强化学生根据以学生为主，教师引导模式分为导入（Bridge-in）、目前测（Pre-assessment）、参与式学习）、后测（Post-assessment）、总教学创新结（Summary）共6个模块，主要表现为以参与式学习、师生互动为核心的闭环式教学形式，充分体现了“以学生为主体，以教师为主导”的教学理念。
目前，BOPPPS教学模式已得到广泛应用。
在BOPPPS模式的基础上结合其他模式的教学方法也不断在探索前进，目的在于更好地利用课堂，增强课堂趣味性，保证教学效果。
如杜娜等人以BOPPPS联合CBL教学，在内科护理学中进行了教学实践验证，表明该教学模式使护生更加明确实习目标，护生的主观能动性也得到了激发。
（二）个性化思维导图思维导图（Mind Map），也称脑图或心智图，是由英国知名心理学家托尼·巴赞（Tony Buzan）所创制的一种体现发散性思维的工具。
其特点是利用知识点的结构特点和层次性，遵循大脑思维过程，将复杂枯燥的内容具体化。
而个性化思维导图则是根据知识内容的特点量身定制，借助不同色彩、图片、图形、文字等形式，加强知识点之间联想记忆，增强趣味性与写实性。
绘制个性化思维导图的过程不仅是对知识点理解的过程，更是发散思维，主动思考，提高逻辑能力的过程。
（三）BOPPPS与个性化思维导图教学结合课堂上，学生注意力集中的时间一般持续10—15分钟，这段时间过后如何调动学生参与课堂显得尤为重要，有效地利用课堂时间，抓住学生的学习兴趣是关键。
《流程管理》思维导图
如认为人重要，事、文化不重要，就不会突出流程变革职能和企业文化职能
流程框架
一级、二级（IPD/ISC/SRM）、三级--流程体系 一般3类：战略流程、核心业务类流程+辅助赋能支持类流程
可借助行业内成熟的流程，来修订
职能级，本位主义（官本位、职能本位、经验主义等）普遍存在，流程粗放分散
规范级，规范化、标准化
确定流程优化目标、范围、组建团队
涉及哪些职能
当前问题
流程客户、输入、涉及角色、涉及活动、活动间关系、流程输出、各环节周期 对比流程评价标准
理解和描述现有的流程
步骤
根据流程评估结果，确定1-2个方面或关键子流程作为首要改进的重点
评估现有的流程、差距分析
关注全流程的成本和周期
简化、取消、合并、调整、自动化
责任部门、工具方法、管理制度 PDCA--管理评审
解决：人治--个人私欲和个人能力局限性导致的系列扭曲行为 打通：客户价值为中心的流程链条--端到端，纠正焦点定位
流程僵化，未及时更新，无价值动作存留
缺乏衡量和激励
流程运行产出低：效率、周期、成本方面
流程本身问题：界定不清、设计不合理、冗长繁琐、不增值多等
对事负责（流程计划 、精确执行），不是对人负责（事事请示）
对管理者约束
激励评价--问责制度（对照计划）对执行者约束 改进的依据
事事闭环--端到端--各司其职--齐动才成 非消极怠慢
降低检查成本
强化结果导向
其他三类：抵触型、观望型、服从型
把握好颗粒度 标准+模板
客户导向+好快省 不依赖于人，能客观管人
先僵化
过去案例和经验的总结
模板化 操作指南
新流程引入
app产品思维导图
产品思维•微观视角o同理心▪用户体验•感知层•角色框架层•资源结构层•人的能力圈•存在感定义▪愉悦和不爽•满足就是愉悦，压抑了很久的需求被满足就是爽，没有被满足就是不爽▪愤怒和恐惧•愤怒是自己的边界被侵犯，恐惧是自己的边界被侵犯后而又无能为力。
•直面恐惧，解决别人无法解决的问题▪产品要顺应用户潜意识•好的产品经理是顺应用户的潜意识，不会让用户主动的去思考，让用户放下他的防御机制•所谓的用户研究，就是清空自己，接纳别人的世界观▪认清人的本性，理解角色化生存•教育的过程o确定目标o建立恐惧的边界o放入清晰的标的o给予红利，然后让它产生路径依赖o不断重复•人是因为训练和压力才成为角色的，而集体就是角色的聚集•角色化生存就是我们真实的生存处境，但是只有去角色化地认知、沟通、交互，你才能够得到真正的感情。
▪自我与自律•创造力是自我的延伸，控制力是自律的延伸•中观视角o机会判断▪点线面体的战略选择•普通人勤恳努力，斤斤计较，他在意的是每一个当下的点。
而任何一个点都不会产生过多的收益•若想成为富人，至少要获得一次线性周期的收益。
•富人在做选择的时候，要看到切入的点是在一条什么样的线上，这条线在一个什么样的面上，以及这个面又处于一个什么样的体上▪怎样找到有势能的趋势•在能力范围内做到最好，顺势而为▪痛点、痒点和爽点•痛点就是恐惧，害怕•爽点：人在满足时的状态叫愉悦，人不被满足就会难受，就会开始寻求。
如果这个人在寻求中，能立刻得到及时的满足，这种感觉就是爽•痒点就是满足虚拟的自我▪用户画像•产品是你的草场，第一个用户是第一只羊，只有第一只羊能在草地上吃的满足，才能引入更多的羊•羊群中有不同的偏好，需求明确，对价格敏感的是大明羊，不知道买什么，闲逛的是笨笨羊，不想买东西，就想打发时间的是小闲羊•企业不能引导用户，企业是被用户引导，企业的目的是盈利，只有顺应用户你才能够赚钱▪产品场景•场就是时间+空间•景就是情景和互动•场景：当用户停留在这个空间的时间里，要有情景和互动让用户的情绪触发，并且裹挟用户的意见，这就是场景o系统能力▪怎么用系统能力给人提供确定性•以用户的目的去提供服务，而不是想着我要做一个什么产品，而是想着客户需要什么样的服务•人生如此不确定，所以当你看到有一个东西非常确定的时候，是让人留恋的•给予服务创建的流程o战略判断，为什么要提供这个服务？提供这个服务对于企业，对于客户有什么价值o对于产品有没有实现战略诉求来做价值评估o给予战略评估确定产品服务范围o产品维护成本o售后服务成本▪系统效率•效率就是要比对手快，要比敌人快，比别人快就能比别人先赢得用户▪系统迭代•产品迭代要掌握发展规律，根据产品定位不断迭代产品发展方向•产品迭代应该及时关注用户的反馈。
王道计算机网络第四章网络层思维导图
BGP-4的四种报文
4.NOTIDICATION（通知）报文：报告先前报文的差错；也被用于关闭连接
RU
RIP是一种分布式的基于距离向量的内部网关路由选择协议，通过广播UDP报文 来交换路由信息
OI
OSPF是一个内部网关协议，要交换的信息量较大，应使报文的长度尽量短，所以 不使用传输层协议（如UDP或TCP），而是直接采用IP
为了使OSPF能够用于规模很大的网络，OSPF将一个自治系统再划分为若干个更小 的范围，叫做区域，每一个区域都有一个32位的区域标识符（用点分十进制表示）
区域也不能太大，在一个区域内的路由器最好不超过200个
区域
OSPF
自治系统内IGP
路由选择协议（层次路由）
路由选择
分组
OSPF直接用IP数据报传送
5.收到邻站的LSR分组后，发送【LSU链路状态更新分组】进行更新
链路状态路由算法
6.更新完毕后，邻站返回一个【LsAck链路状态确认分组】进行确认
5.泛洪发送【LSU链路状态更新分组】进行更新 6.更新完毕后，其他站返回一个【LsAck链路状态确认分组】进行确认 7.使用Dijkstra根据自己的链路状态数据库构造到其他节点间的最短路径
1.每隔30min，要刷新一次数据库中的链路状态
2.由于一个路由器的链路状态只涉及到与相邻路由器的连通状态，因而与整个互 联网的规模并无直接关系，因此当互联网规模很大时，OSPF协议要比距离向量协 议RIP好得多
其他特点
3.OSFP不存在坏消息传得慢的问题，它的收敛速度很快
与其他AS的邻站BGP发言人交换信息
只要一个路由器的链路状态发生变化：
全局性
动态路由/自适应路由算法
应用：OSPF协议
DCMM知识点整理思维导图
4. 组织架构
主要工作内容：1. 识别利益相关者
2. 数据战略需求评估
3. 数据战略制定
4. 数据战略发布
5. 数据战略修订
交付物：1. 数据战略 2. 数据战略资源保障 3. 数据战略建设线路图
定义：组织完成数据战略规划并逐渐实现数据职能框架的过程，实施过程中评估 组织数据管理和数据应用的现状，确定与愿景、目标之间的差距；依据数据职能 框架制定阶段性数据任务目标，并确定优先级实施步骤
制定治理原则、目标
决策层（数据治理委员会）
重大事项的决策和协调
审定数据治理政策、制度
组织、推动和协调数据治理工作
数据治理的组织架构
管理层（数据管理部、数据治理办公室）
向决策层汇报数据治理相关重大事项 数据治理日常工作事项进行协调推动 负责各相关职能域的相关制度、流程和规范的起草、修订
执行层（业务部门、科技开发团队）
定义：数据目录是企业在数据盘点的基础，从技术或业务视角对数据进行统一分 类和编目，以方便业务部门和数据分析人员查找、理解、共享数据的雨中数据组 织方式
按IT系统的数据分类方式
按数据主题的数据分类方式
分类
按业务事项的数据分类方式
先“盘评”，后“治理”
先“源头”，后“下游” 先“核心”，后“外围”
原则
先“开放”，后“封闭”
2. 数据需求
3. 各部门的
权责与绩效指标
4. 机构文化规范
数据治理组织
工作内容：1. 建立数据治理组织
2. 设置数据治理岗位
3. 建设数据治理团队
4. 数据归口管理
5. 建立绩效评价
体系
交付物：1. 数据治理组织架构 2. 各部门数据治理工作的权责