PMC-65个最有效的实战管理方法
PMC65个最有效的实战管理方法
PMC65个最有效的实战管理⽅法PMC 65个最有效的实战管理⽅法这⼀周，我们讲了5种有效的决策⼯具。
每⼀天，我们都会遇到各种选择，单凭直觉和感受做决定，很容易纠结犹豫、患得患失，如果你能够学会⽤这些商业的思维⽅法分析概率、计算收益，就能更⾼效地找到最优选择。
下⼀周，我们会讲5种常⽤的管理⼯具。
本周的周末⼩结，建议你先复习⼀下咱们第⼆部分管理篇的内容。
我再强调下，很多管理者遇到的问题其实都是类似的，如何招⼈、如何培养优秀员⼯、如何有效激励他⼈、如何把业绩⽬标拆成可执⾏的任务分配下去……如果有⼈提前把前⼈经过的种种雷区和解决⽅案告诉你，就能少⾛很多弯路。
⽽还在⼀线打拼的同学，千万别觉得管理和你没关系。
即使你还是个普通员⼯，如果能提前了解⽼板是怎么想问题的，然后转换思维、把⼒⽓花在最能看到效果的地⽅，⼀定能迅速成长为核⼼员⼯。
更何况，管理学⾥很多都是关于⼈性和⼼理的分析，完全可以⽤在管理孩⼦、另⼀半、合作伙伴等协作关系中。
我把65个有效的实战管理⽅法，都整理汇总在今天的⽂章⾥了，你可以点击标题，⼀键直达原⽂，趁周末的时间好好复习下。
祝你在成为卓越管理者的路上⼀路前⾏。
第⼀部分：管理的基础逻辑管理的本质第⼀周，我们先讲了管理的五⼤基础逻辑，激发善意、设计系统、知⼈善⽤、反求诸⼰和⾯向业绩。
这是管理篇所有课程的底层逻辑。
066｜激发善意：尽⼒来⾃于本份，尽⼼来⾃于善意同样⼯作8⼩时，能做多少事，和⼀个⼈的主观能动性关系巨⼤。
要想尽办法打动员⼯，激发善意，让他主动出⼯出⼒出活。
尽⼒来⾃于本份，尽⼼则来⾃于善意。
067｜设计系统：分钱，花钱，赚钱好的管理系统包括：分钱、花钱、赚钱。
要先学会分钱，才能学会赚钱。
要把关键资源、环节掌握在关键⼈⼿中。
要标准化核⼼流程。
068｜知⼈善⽤：把合适的⼈，放在合适的位置上想做到知⼈善⽤，要理解⼈与⼈之间是不⼀样的、同⼀个⼈随着时间发展也会变得不⼀样，他和⽼板、同事的匹配性等，也影响表现。
pmc项目管理经验方法
pmc项目管理经验方法
PMC（Project Management Consultancy）是指项目管理咨询服务，其主要职责是为客户提供全程项目管理咨询服务。
在实施PMC项目时，需要遵循一定的项目管理经验方法，以确保项目顺利完成。
首先，PMC项目需要从项目管理计划的编制开始，根据客户需求制定项目管理计划。
项目管理计划是组织和规划项目管理活动的文件，
包含了项目的范围、进度、成本、风险、变更管理等内容。
其次，PMC项目需要明确项目管理团队成员的职责和角色，并建立有效的沟通和协作机制，以确保所有成员对项目目标的理解和执行。
同时，还需要建立有效的变更管理机制，及时处理项目变更申请，并
对项目经验进行总结和归档。
最后，PMC项目中需要注重项目监督和控制。
通过对项目进度、成本、风险等方面的监督与控制，及时发现和解决问题，以确保项目能
够按计划安全地完成。
同时，还应注重客户满意度的提升，建立健全
的客户反馈机制，及时收集客户意见，并作出相应处理。
综上所述，PMC项目管理经验方法包括：项目管理计划的制定、团队协作及变更管理机制的建立、项目监督和控制等方面。
只有遵循这
些方法，PMC项目才能顺利、高效地完成，实现客户需求的满足和项目目标的实现。
PMC管理规范化的四大法宝
PMC管理规范化的四大法宝员工管理其实真没那么难，也没那么复杂，只要把简单的规则坚持下去、坚持下去，直到形成企业的一种习惯，企业团队的一种习惯。
如同登山，并不是每一步的攀爬都能看到效果，但只有方向不错，一步步坚持下去，自然会达到一定的高度，看到他人看不到的风景。
我们常常见到，有些企业制度流程一大堆但却执行不了或执行打折的现象。
究其原因，是没有形成一套保障企业行动力的机制或规则。
要想改变这种局面，不仅要从制度流程下手，更要看这些制度能否约束、训练和改变员工的职业习惯。
所以，要管好人，就要敢于破除企业的种种“劣习”，运用管理的热炉法则来教育和训练员工，用规则的约束力改变组织和员工职业习惯。
制度最一般的含义是要求大家共同遵守的办事规程或行动准则。
是实现某种功能和特定目标的社会组织乃至整个社会的一系列规范体系。
制度的第一含义便是指要求成员共同遵守的、按一定程序办事的规程。
汉语中“制”有节制、限制的意思，“度”有尺度、标准的意思。
这两个字结合起来，表明制度是节制人们行为的尺度。
制度包括可辨别的正式制度和难以辨识的非正式制度。
企业管理中常见的“劣习”很多，普遍存在以下情况：●三随主义太强（随意、随心、随性）●做事凭感觉●相互推诿，没有责任承担意识制造业向来追求精益求精，讲究的是稳定、可靠，可是，中国文化中的“差不多”主义，并不适合制造业的土壤。
所以，张瑞敏说：“什么叫做不简单？能够将简单的事情每天都做好，就是不简单。
”国人做事情，往往做到“差不多”就止步不前了。
将简单的工作做好、做到极致，才是一个人职业精神的完美体现。
而制造业恰恰缺乏的就是这种职业精神。
中国长期处于农耕社会，就如同种麦子，上午八点种与九点种有区别吗？农业社会的思维方式对于中国人的影响还很大。
从古代曹操“割发代首”到现代社会处于转型变动期，社会多元化发展的这些文化和特定社会时期的影响，久而久之自然养成了不遵守规则的坏习惯。
对于企业来说，都是由人组成的，农耕文明向工业文明的过渡期，要改变根深蒂固的意识，避免人趋利避害、利己的思想，就要通过一系列措施加以引导。
PMC实施方法与技巧
资金利润率= 资金利润率=销售利润率
资金周转率
现场 现物 现实
2：产品寿命周期评价 ：
根据每年销售增长率指标，确定每种产品 正处在寿命周期的哪一阶段；对产品的 经济寿命进行估计、评价；确定第二代， 第三代新产品的投入期和产品的淘汰期， 并依此作出开发生产和销售等方面的对 策。
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现场 现物 现实
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现场 现物 现实
措施（2）对其它品种采取“集中轮番”方 式
首先确定产品结构的定性分析 1：判断产品获利能力 ： 2：产品寿命周期评价 ： 从而提炼出临界淘汰产品进行外发批量加工30-50 从而提炼出临界淘汰产品进行外发批量加工 件作库存，逢节假日进行促销活动清空库存， 件作库存，逢节假日进行促销活动清空库存，进 行淘汰。 行淘汰。 销售员对顾客：个别品号只是设计， （销售员对顾客：个别品号只是设计，卖场摆设需 并不进行生产销售；或者： 要，并不进行生产销售；或者：我们已经不生产 该品号了，我建议你可以买XXX这款品号） 这款品号） 该品号了，我建议你可以买 这款品号 定期，强行消减一定数量的型号。 定期，强行消减一定数量的型号。 提前是研发要跟上， 提前是研发要跟上，同品号新老款式的淘汰老款式
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现场 现物 现实
合同预订单 型号 名称 库存 在线 6018039 6012233 6089011 DSG-601 电视柜 …… 15 30 3 5 3 4 预库存
这样可保证承诺该合同有货可即刻发货，避免业务员抢货， 这样可保证承诺该合同有货可即刻发货，避免业务员抢货， 不急单的提前发货， 不急单的提前发货，急单的到仓库后没货 保证K3信息准确 必须严格遵守： 保证K3信息准确，必须严格遵守： 信息准确， 1.生产部每次下料（或外发回厂），即增加“在线” 1.生产部每次下料（或外发回厂），即增加“在线”一栏数目 生产部每次下料 ），即增加 2.仓库每次进仓，即增加“库存”栏数目， 在线” 2.仓库每次进仓，即增加“库存”栏数目，“在线”栏相对应 仓库每次进仓 减少 3.当 预库存” 3.当“预库存”为0时，业务部不能在“合同预订单”内输入信 业务部不能在“合同预订单” 息 4.当输入合同后的 4.当输入合同后的5天（可设定N天），业务员无提货，属于提 当输入合同后的5 可设定N ），业务员无提货 业务员无提货，
PMC工作实战锦囊妙计
PMC工作实战锦囊妙计1、我对公司的整体PMC思路还不清晰，缺乏战略思维；2、团队管理经验欠缺，两位小伙伴都是跟我年资差不多的，但他们之前都没有做过PMC，我也不知道怎么带；3、不希望公司后期引入空降兵来管理PMC，但又担心自己能力不足辜负了领导的期望。
面对这3个问题，我有一些建议：问题一：我对公司的整体生产计划思路还不清晰，缺乏战略思维。
解决思路：第一步：寻找直接上级的帮助，从直接上级的口中了解公司的战略发展及领导对于生产计划的建设方向。
第二步：进行工作分析，找出公司各员工个人实际能力与岗位胜任要求能力之间的差距，进行总结分析。
第三步：进行生产计划需求调查，了解员工的生产计划需求。
第四步：以公司战略发展和领导要求为主，以工作分析结果为次，以生产计划需求调查结果为辅构思设计生产计划体系。
问题二：团队管理经验欠缺，两位小伙伴都是跟我年资差不多的，但他们之前都没有做过生产计划，我也不知道怎么带？解决思路：第一步：工作流程梳理：将部门工作理顺，整理成部门工作任务表，并细化每个工作的工作流程。
第二步：工作任务分工：将部门工作分工到每个人的头上，根据个人的能力来分配工作。
第三步：工作任务监管：下属工作任务的执行需要作为领导的你进行一定的监督与管理。
第四步：工作任务指导：对于工作中出现的问题，要给下属提供及时的帮助与辅导。
第五步：工作总结分析：工作是在不断的改善中才能有所提高。
问题三：不希望公司后期引入空降兵来管理生产计划，但又担心自己能力不足辜负了领导的期望。
解决思路：步骤一：自我学习与改进。
学习：①多看：书、网站、论坛②多听：参加生产计划，交流会、沙龙③多做：不要害怕承担责任④多想：工作及时进行总结改进：我认为改进是个循序渐进的过程，不能一蹴而就。
这里分享一个我的自我性格缺陷改进的一个思路。
最开始的我是这样的：我把自己的性格缺陷都罗列出来，然后计划做一些事情去改变这些性格缺陷，结果失败了。
失败原因：毛病太多，需要做的事情太多，最终手忙脚乱，一事无成。
pmc管理与实战指南
pmc管理与实战指南下载温馨提示：该文档是我店铺精心编制而成，希望大家下载以后，能够帮助大家解决实际的问题。
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优秀PMC的七招武器会搞产量敢管事
优秀PMC的七招武器会搞产量敢管事！①PMC要会管事、敢管事，以理服人②做好产前准备③生产中的管理④PMC要有数字化管理的概念⑤主动推行5S管理⑥主动找原因，同样的错误不发生第二次⑦PMC带头，互帮协作一、PMC要会管事、敢管事，以理服人PMC工作的出发点就事论事，对事不对人，不把个人喜好带到工作中。
PMC在技术主动辅导员工，安排工序进行流水。
在生活中对困难员工不回避，善于帮助，留意每个组员思想情绪。
当工人出现波动，PMC要善于沟通，共同解决。
二、做好产前准备最关键PMC从接生产通知单起，是否做好生产前的准备，直接关系到品质稳定、产量的提高。
PMC怎样做好生产前的准备工作呢1、研究生产工艺要求，进行生产前封样，与板房、技术科沟通解决封样中存在的问题。
一方面核对工艺单和样衣是否对应？如有不对应一定要核实清楚；另一方面通过封样知道车缝工艺要求、工序操作难易度，同时解决自己不明白的地方。
这样就达到熟悉要求、深刻思考可能出现的问题，可对症下药解决问题。
2、物料的准备。
加强与裁床车间，仓管沟通，知道可领裁片日子和辅料到仓情况，反映存在的问题，给于解决，这样有利于生产计划的衔接，有利于生产的紧凑感，有利于生产计划的落实和定单的完成。
3、工序的细分和安排的思考。
根据组员多大操作水平做什么工序原则，运用IE原理，计算好节拍时间，仔细划分工序，安排对应的车种和工人。
并写出工序编排表，组合成高效率流水线，为实际生产时的工序工时情况进行调节做好准备。
三、生产中的管理和控制1、流水线安排理念。
PMC编排工序时，要求尽可能细分工序，相对固定每人工序，一包裁片从第1道工序道道流到最后1道工序，进行流水组合。
一般情况下，不能搞班中有班，组中有组的流水安排。
2、均衡流水。
象河流的水平静的流动着是生产流水安排、调节的基本要求。
一工序影响另一工序的流动，出现或多或少现象，必然出不了多大的成品，只有各工序生产产量差不多的才是生产流水。
PMC经理50条管理经验
PMC经理50条管理经验管理认知1.经常自我反省，检视一下，在管辖范围内的人、时、地、物、有没有浪费资源，或无效运用的状况。
2.不要在下属面前抱怨工作，数落上司及公司的不对。
3.接受上司交待任务时，在没有尝试执行之前，绝不说“不可能”、“办不到”。
4.每天找出一件需要突破，创新的事物，并动脑筋想一想，有无改善创新的方法。
5.当工作未能顺利完成时，对上司要能一肩承担所有责任，不在上司面前数落部属的不是。
6.做任何事物以前，先花些时间思考一下目标与方向是否正确。
7.找出在个人管理范畴内，有哪些原理与原则是不可违背的。
组织管理的原则8.除非特殊状况，交待事项只对下一级的直属部属，而不跨级指挥。
9.除非事先已协调有共识或遇紧急状况，否则不指挥其它平行单位的员工。
10.接受上级跨级指挥时，必定要及时回报直属上司，让其了解状况。
11.交办员工工作或任务分配时，能多花点时间沟通，了解他对工作的想法同时让他了解工作的重要性与意义，想办法唤起他内心执行的愿意。
12.交待部属工作时，尽量思考如何给予他更多的空间发挥。
13.下达指示时，着重要求目标的完成，对过程不需要太多的限制。
计划与执行14.做事以前，一定要先想一想，做好应有的计划，绝不冒然行事。
15.在计划阶段，要多参考别人的意见，借用别人的经验与智慧，做好必要的协调工作，绝不可以闭门造车。
16.工作之前，一定要先明确的订定或确认目标，把握正确的方向。
17.做计划时，要从人、事、时、物、地各方面来收集相关事实、信息、详细分析研判，作为计划的参考。
18.不单凭直觉判断事情，凡事要以科学的精神实事求是。
19.要尽力让部属了解状况，与大家信息共享，不要存在“反正叫你去做就对了”的观念。
控制与问题掌握20.在工作计划阶段，就要先想好可能的状况，事先拟订对应措施。
21.当提出问题时，一定要能明确指出它的“目标”、“现状”以及差距所带来的影响。
22.解决问题时，一定要客观的找出原因，不可凭主观的直觉来判断。
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PMC 65个最有效的实战管理方法
这一周，我们讲了5种有效的决策工具。
每一天，我们都会遇到各种选择，单凭直觉和感受做决定，很容易纠结犹豫、患得患失，如果你能够学会用这些商业的思维方法分析概率、计算收益，就能更高效地找到最优选择。
下一周，我们会讲5种常用的管理工具。
本周的周末小结，建议你先复习一下咱们第二部分管理篇的内容。
我再强调下，很多管理者遇到的问题其实都是类似的，如何招人、如何培养优秀员工、如何有效激励他人、如何把业绩目标拆成可执行的任务分配下去……如果有人提前把前人经过的种种雷区和解决方案告诉你，就能少走很多弯路。
而还在一线打拼的同学，千万别觉得管理和你没关系。
即使你还是个普通员工，如果能提前了解老板是怎么想问题的，然后转换思维、把力气花在最能看到效果的地方，一定能迅速成长为核心员工。
更何况，管理学里很多都是关于人性和心理的分析，完全可以用在管理孩子、另一半、合作伙伴等协作关系中。
我把65个有效的实战管理方法，都整理汇总在今天的文章里了，你可以点击标题，一键直达原文，趁周末的时间好好复习下。
祝你在成为卓越管理者的路上一路前行。
第一部分：管理的基础逻辑
管理的本质
第一周，我们先讲了管理的五大基础逻辑，激发善意、设计系统、知人善用、反求诸己和面向业绩。
这是管理篇所有课程的底层逻辑。
066｜激发善意：尽力来自于本份，尽心来自于善意
同样工作8小时，能做多少事，和一个人的主观能动性关系巨大。
要想尽办法打动员工，激发善意，让他主动出工出力出活。
尽力来自于本份，尽心则来自于善意。
067｜设计系统：分钱，花钱，赚钱
好的管理系统包括：分钱、花钱、赚钱。
要先学会分钱，才能学会赚钱。
要把关键资源、环节掌握在关键人手中。
要标准化核心流程。
068｜知人善用：把合适的人，放在合适的位置上
想做到知人善用，要理解人与人之间是不一样的、同一个人随着时间发展也会变得不一样，他和老板、同事的匹配性等，也影响表现。
069｜反求诸己：发而不中，行有不得，反求诸己
要通过改变自己的方式，改变别人。
管理里面从来没有“你应该怎么样”，更没有“他应该怎么样”，只有“我应该怎么样”，凡事要反求诸己。
070｜面向业绩：梦想归梦想，绩效归绩效
董事会负责把公司愿景翻译成经营的绩效目标，而管理层最重要的工作，就是对绩效负责。
梦想的归梦想，绩效的归绩效。
激发善意：管理就是激励
领导们最关心的事莫过于，如何有效激励下属，让大家拼了命去创造价值。
但其实，如果我们每个人都能够了解一些激励别人的方法，就可以在协作时，充分调动对方的积极性，让对方自觉自愿为你卖力。
这部分非常重要，值得反复查看。
071｜马斯洛需求理论：激励就是：发现需求，满足需求
072｜双因素理论：从“应得的”，到“太好了”
073｜期望理论：“跳一跳，够得着”的奖励，才是激励
074｜X-Y理论：左手激励，右手压力
075｜公平理论：工资是否应该透明？
设计系统组织和团队
人这个特殊要素，除了有主观能动性、需要激发善意刺激他的积极性之外，他还会和外在的很多要素发生关系，研究系统，就是为了摆清楚他和外界的关系。
076｜责权利心法：老板做员工的事，员工讨论国家大事
077｜分权机制：考核结果，还是考核行为？
078｜组织模式：羽毛球双打、足球队、交响乐队，还是军队？
079｜阿米巴模式：内部市场化的组织模式
080｜手表定律：一个员工，不能有两个老板
第二部分：如何才能做到知人善用？
我们用了四周的时间来讲如何选人、用人、育人、留人，因为用人能力是管理者的核心能力，所有的成功最终都是人的成功。
知人善用选人
081｜变招为抢：找人，是天底下最难的事情
082｜套娃现象：武大郎开店，一个比一个矮
083｜态度决定一切：鱼头美女身，美女头鱼身，你选哪一个？
084｜拒绝面霸：面试的巨人，行动的矮人
085｜面试公关：你们说回去等消息，后来给消息了吗
知人善用育人
086｜蘑菇定律：谁跟我谈战略，我开除谁
087｜师徒制：有人敢欺负你，就报我的名字
088｜情境管理：他是钉子你用锤子，他是螺丝你用改锥
089｜鲶鱼效应：用危机和竞争，激活团队
090｜贝尼斯定理：员工是消费品，还是投资品？
知人善用用人
091｜不值得定律：你是想卖一辈子糖水，还是改变世界
作为管理者，你必须赋予每一件事值得做的意义，花时间和大家说明意义，而不是告诉大家：这是命令。
如果员工觉得一件事不值得做，就不会把它做好。
092｜懒蚂蚁效应：懒，是因为勤奋到没时间
093｜热炉法则：把自己的权力关进笼子里
094｜拜伦法则：你那不叫授权，你那叫授责
095｜波特定律：扔掉心中的错误放大镜
知人善用留人
如何留住优秀员工、如何裁掉不合适的员工，这是“知人善用”这四部分中困扰很多人的一个话题，我把其中的要点摘出来分享在这里，建议你点击标题一键回到原文，重新复习回顾下。
096｜员工流失率：没解雇过员工，不是好管理者
097｜职业生涯：你的公司有“户口制度”吗？
098｜酒与污水定律：给你的组织，装一个净水器
099｜离职面试：多一个朋友，少一个敌人
100｜前员工俱乐部：你的公司有“前员工俱乐部”吗？
第三部分：从员工到CEO的成长之路
很多管理的问题都是类似的，我梳理了从员工到经理、从经理到总监、从总监到CEO，这条转变路上的很多雷区和解决方法，供不同职场阶段的你参考对照。
反求诸己从员工到经理
101｜古狄逊定理：人生中的第一个管理问题
102｜权力接受论：权力不是领导给的，权力是员工给的
103｜任务分解：不会把目标翻译成任务，要你何用？
104｜推功揽过：打妖怪你去，背黑锅我来
105｜刺猬法则：亲密，但是不能无间
反求诸己从经理到总监
106｜独立的损益表：你的部门，有必要存在吗？
107｜奥卡姆剃刀定律：如无必要，勿增实体
108｜抓大放小管细：如何防止：一放就乱，一管就死？
109｜关键绩效指标：坐进你的管理驾驶舱
110｜目标管理：不但要锁死目标，更要锁对目标
反求诸己从总监到CEO
111｜愿景、使命、价值观：用一个人的梦想，点燃一群人的理想
作为CEO，一定要想清楚企业的愿景、使命、价值观，然后反复强调。
千万别小看了这些精神层面的能量，它们可以让大家被梦想而不仅仅是金钱激励，可以避免员工只考虑如何偷懒、如何让个人利益最大化，也能为无数的大决策、小选择，提供判断的方向和原则。
112｜战略思考：不要用战术的勤奋，掩盖战略的懒惰
113｜组织：组织，就是信息流动的方式
114｜决策理论：如何做出好的决策
115｜平衡艺术：这不是一个坏问题，但我没有一个好答案
第四部分：那些管理中容易犯的错误
面对业绩管理能力
面向绩效，除了管变化莫测的人，还要管纷繁复杂的事。
116｜项目三角形：优质、快速或廉价，只能选两样
117｜六西格玛：变态的质量，源自于变态的过程管理
118｜财务报表：能用数字讲故事的三张报表
119｜风险管理：悲剧里挖出来的学问
120｜向上管理：你敢管理你的老板吗？
管理常见病
了解了这么多的“应该怎么管理”后，这周我们再来看看“不该怎么管理”。
因为，我们从教训中学到的，有时比经验更多。
121｜破窗效应：无序邀请无序，混乱引发混乱
122｜旁观者效应：责任除以二等于零
123｜帕金森定律：“大企业病”有得治吗？
124｜彼得原理：别把晋升当激励
125｜墨菲定律：只要可能出错，就一定出错
创业转型期的管理
企业的发展分为三个阶段：创业期、成熟期和转型期。
在“企业生命周期”的不同阶段，需要不同的战略思考和管理手段。
126｜企业生命周期：向着悬崖狂奔
127｜管理阶段：别把正确的方法，用在了错误的阶段128｜三个共同体：降一半工资，委以重任，你干吗？129｜创业管理：因为你是微软的，所以减一分130｜永续经营：长生不老，不如养儿防老
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65个“让你更值钱”的习惯养成方法，都在这儿了
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19、一个犀利并朦胧眼神，传递心中纠结情感，我们的距离愈近或愈远。
发条简朴并低调的信息，尽享真情互动，指尖点点，送你的却是心中真情满满。
20、上帝给了我这份缘，所以我每天都在天堂。
生活里因为有了爱，所以我身边幸福弥漫。
日子里面有了你，所以天天我都很美。