战略管理第五章
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第五章 公司层战略 《战略管理》PPT课件
扩张战略
扩张战略注重的是如何充分利用外界环境中的机会， 避开威胁，发掘和运用企业内部资源，求得企业的 快速发展。
扩张战略具有不断的资源投入、连续开发新产品和 新市场，市场占有率和企业规模急剧增长等特点。
紧缩战略
紧缩战略是指当企业外部环境与内部条件的变化都对 企业十分不利的时候企业只有采取撤退措施，才能抵 挡对手的进攻，保存企业实力，以便转移阵地或者积 蓄力量，准备东山再起。
水平整合提高企业效益
规模经济效应带来的成本降低； 范围经济效应带来的差异化； 复制商业模式带来的快速扩张； 减少竞争对手，控制产业竞争。
降低成本
水平整合扩大了企业的规模，规模经济效应带来单位成 本节约；
企业规模增大之后，增强了企业对供应商和购买者的讨 价还价的能力，一方面降低采购成本，另一方面稳定产 品价格；
技术相关多元
就是企业新开发的产品（业务）与原有产品（业务） 之间在研究开发、原材料、生产技术、生产设备及工 艺等方面较强的技术关联性，能够获得技术上的协同 作用，使新产品在产品质量、性能和生产成本方面都 具有一定的竞争力。
技术相关多元化的问题是在新产品与老产品在市场营 销方面差距较大，其销售渠道、促销手段都大不相同。
密集型战略
产品 老产品
新产品
现有市场 细 分 市 场 新市场
市场渗透 市场开发
产品开发 产品市场开发
市场渗透
市场渗透是指企业利用现有的产品，在现有的市 场扩大产品销售量的一种战略。市场渗透战略的 实施可以通过促销、开发现有产品的新功能等措 施来促使现有的顾客更多的购买产品，吸引竞争 者的顾客购买本企业的产品，或者刺激没有使用 过本产品的顾客加入到购买本产品的行列中。
产品市场开发
战略管理第五章(总体战略)
主导产品战略（销售总额占95%以上，其余为附属产品
）
优势产品战略（销售总额在95%－70%，综合利用）
技术相关产品战略
相关多元化
市场相关产品战略
（同心多元化
市场技术相关产品战略 ）非相关多元化
非相关产品战略
3、多角化经营的动因
企业采用多角化经营战略的外部因素
宏观环境因素
需求带来的市场机会、新技术带来新兴产业
此战略的风险：
1、竞争加剧； 2、易错过更好的发展机会； 3、顾客兴趣改变； 4、技术突破。
评价：
企业采用市场渗透战略是希望通过对现有产品 进行小的改进，加大营销力度，从现有市场上 赢得更多的顾客。好处在于短期增加利润，但 面对激烈竞争时容易导致高风险。
这种战略的创新风险最小，但却有可能成为风 险最大的一种战略模式。
重点介绍纵向一体化：
企业确定纵向边界时经常要思考的问题
企业经常面对的战略抉择之一，是自己做或者让 别人做（Make or Buy?），换句话说，是选择纵 向一体化，还是外包。在这两种完全相反的选择 后面，隐含的却是相同的战略逻辑——如何更经 济？
纵向一体化的类型（图解）
后向一体化
前向一体化
供应商
战略管理第五章(总体战 略)
2020年7月13日星期一
第一节 产品—市场战略
安索夫提出“产品与市场配合”的概念，从而 形成四种类型的企业战略。
现有产品
新产品
现有市场
市场渗透战略
产品开发战略
新市场
市场开发战略
多元化战略
一、市场渗透战略
市场渗透战略是由企业现有产品和现有市 场组合成的战略。
影响其渗透（销量扩大）的因素：
此战略的风险：
05第五章战略管理
2、明茨伯格的5P战略
• （1）战略是一种计划（plan）——战略 是一种有意识、有预计、有组织的行动程 序，是解决一个组织如何从现在的状态达 到将来位置的问题。
• （2）战略是一种计谋（ploy）——战略 不仅仅是行动之前的计划，还可以在特定 的环境下成为行动过程中的手段和策略， 一种在竞争博弈中威胁和战胜竞争对手的 工具。
（三）战略管理基本过程
战略 分析
确定使命与目 标
内外部环境分 析
拟定战略
战略 选择
评估战略
选择战略
战略实 施
战略评价 与控制
反馈 战略管理过程
（四）战略管理的重要性
• 1. 实施战略管理，有利于增强适应性 • 2. 实施战略管理，突出了战略在管理实践
中的指导作用 • 3. 实施战略管理，有利于资源的合理配置 • 4. 实施战略管理，增强了创新意识
2、中观环境
• （1）行业环境——行业在整个社会经济结构中所 处的地位以及行业自身的特点、行业规模、结构、 行业在其生命周期所处的阶段。
• （2）地理环境——组织所处的地理位置不同，在 政策、自然、资源等方面就具有很大的差别。
• （3）与组织经营相关的部门和机构——包括国家 政权机关、指导与协调部门、投资和新闻单位、信 息咨询机构、相关社会团体等。他们是微观环境的 管理者、监督者、支持者和限制者，一般采用政策、 法令、制度、计划、财政、税收、信贷等经济手段 或舆论宣传进行直接和间接控制。
2、基本步骤
（1）分析环境因素，获取信息：通过调查获 取机会与威胁，优势与劣势等信息资料。
（2）整理信息，构造SWOT分析表：将外部 环境与内部条件归类列表，按重要程度将各 因素罗列出来。
（3）分析信息，制定行动计划：通过对表格 进行SW、OT、SO、WO、ST、WT分析， 制定出适合组织发展的战略方案。
第五章战略管理我们的事业是什么我们的事业应该是什么ppt课件
战略管理我们的事业是什么我们的事业应该是什么17战略层次之间关系公司层战略职能战略业务层战略总公司总公司分公司1分公司1分公司2分公司2子公司子公司战略管理我们的事业是什么我们的事业应该是什么18战略管理全过程确定战略远景外部环境分析内部条件分析制定战略确定战略目标战略实施及控制战略管理我们的事业是什么我们的事业应该是什么19企业使命的确立企业外部环境分析机会威胁企业战略资源分析优势劣势重新审定使命建立战略目标战略决策战略控制战略实施战略管理我们的事业是什么我们的事业应该是什么20一战略分析宏观环境产业环境行业环境竞争对手战略集团竞争者相关团体战略管理我们的事业是什么我们的事业应该是什么21一外部环境分析1宏观环境分析科技环境technological2产业环境分析替代品威胁战略管理我们的事业是什么我们的事业应该是什么22潜在有利的行业基本不受影响潜在不利的行业人口状况老龄化医疗服务钢铁大学生源减少社会文化重视健康健身器材卷烟白酒政治法律环境法规增加污染治理出版业汽车科学技术激光技术大容量存储盘录音带宏观经济利率降低房行业药品商业银行战略管理我们的事业是什么我们的事业应该是什么23michaelporter五种力量模型潜在的竞争对手企业潜在的竞争对手企业行业内的竞争对手企业行业内的竞争对手企业现有企业间的对抗加入竞争的威胁谈判能力供货商的买主的替代品的威胁战略管理我们的事业是什么我们的事业应该是什么24下面用波特五种力量理论对气门座圈行业进行分析
（二）目标与目的 （三）资源 （四）业务 （五）组织
➢ 组织结构 ➢ 管理体制
精品课件
远景陈述举例
孙中山： 耕者有其田，居者有其屋。
美国石油公司： 美国石油公司将成为一家全球性的企业。它将被遍
及世界的雇员、用户、竞争者、投资者和公众看作是卓 越的企业。我们将成为其他企业衡量其绩效的基准。我 们的标准将是创新、主动和团队工作。我们将预测变化 并对其作出有效反应，我们将创造机会。
（二）目标与目的 （三）资源 （四）业务 （五）组织
➢ 组织结构 ➢ 管理体制
精品课件
远景陈述举例
孙中山： 耕者有其田，居者有其屋。
美国石油公司： 美国石油公司将成为一家全球性的企业。它将被遍
及世界的雇员、用户、竞争者、投资者和公众看作是卓 越的企业。我们将成为其他企业衡量其绩效的基准。我 们的标准将是创新、主动和团队工作。我们将预测变化 并对其作出有效反应，我们将创造机会。
企业战略管理(第五章)
顾名思义，稳定发展战略不是不发展或不增长，而是稳定地、非快速 地发展。
一、稳定发展战略的特点 P150 （1）企业满足于过去的效益，继续寻求与过去相同或类似的战略目 标； （2）期望取得的成就每年按大体相同的百分数来增长； （3）企业继续以基本相同的产品或服务来满足它的顾客。
二、采用稳定发展战略的原因 （1）管理层可能不希望承担较大幅度地改变现行战略所带来的风险 ； （2）战略的改变需要资源配置的改变； （3）发展太快可能导致企业的经营规模超出其管理资源，进而很快 发生低效率的情况； （4）企业的力量可能跟不上或不了解可能影响其产品和市场的变化 。
（二）纵向一体化战略的理论依据 1. 企业选择纵向一体化战略一个重要原因是技术条件。 P155 所谓交易费用是指市场交易中为了寻找交易对象、签约交易合同、监 督、执行和履行合同、建立保证合同履行的机构等能够使市场交易顺利 进行的活动所需要的费用或付出的代价。 ① 节约交易费用是实行纵向一体化的一个重要依据； ② 交易费用的大小主要受交易依赖程度的影响； ③ 企业对某一项交易的依赖程度越高，则交易时的交易费用越高。
集中生产单一产品或服务的战略
市场结构 产品系列缺口
销售缺口 利用缺口 竞争缺口 公司的销售额
可供选择的公司发展战略
补充产品系列 扩展销售 促进更好地利用
保护目前地位
（二）集中生产单一产品或服务战略的益处与弊端 1. 益处 P152 集中生产单一产品或服务战略的最大益处是可以实现规模经济，即当 平均成本或单位产出成本随着生产的产品或服务的数量增加而下降所出 现的经济现象。如果用图形来表示的话，则平均单位成本与产出规模之 间存在着U型曲线的关系。
第二节 发展战略
（一）发展战略主要类型： （1）集中生产单一产品或服务的战略。 （2）纵向一体化战略； （3）多样化经营战略。
一、稳定发展战略的特点 P150 （1）企业满足于过去的效益，继续寻求与过去相同或类似的战略目 标； （2）期望取得的成就每年按大体相同的百分数来增长； （3）企业继续以基本相同的产品或服务来满足它的顾客。
二、采用稳定发展战略的原因 （1）管理层可能不希望承担较大幅度地改变现行战略所带来的风险 ； （2）战略的改变需要资源配置的改变； （3）发展太快可能导致企业的经营规模超出其管理资源，进而很快 发生低效率的情况； （4）企业的力量可能跟不上或不了解可能影响其产品和市场的变化 。
（二）纵向一体化战略的理论依据 1. 企业选择纵向一体化战略一个重要原因是技术条件。 P155 所谓交易费用是指市场交易中为了寻找交易对象、签约交易合同、监 督、执行和履行合同、建立保证合同履行的机构等能够使市场交易顺利 进行的活动所需要的费用或付出的代价。 ① 节约交易费用是实行纵向一体化的一个重要依据； ② 交易费用的大小主要受交易依赖程度的影响； ③ 企业对某一项交易的依赖程度越高，则交易时的交易费用越高。
集中生产单一产品或服务的战略
市场结构 产品系列缺口
销售缺口 利用缺口 竞争缺口 公司的销售额
可供选择的公司发展战略
补充产品系列 扩展销售 促进更好地利用
保护目前地位
（二）集中生产单一产品或服务战略的益处与弊端 1. 益处 P152 集中生产单一产品或服务战略的最大益处是可以实现规模经济，即当 平均成本或单位产出成本随着生产的产品或服务的数量增加而下降所出 现的经济现象。如果用图形来表示的话，则平均单位成本与产出规模之 间存在着U型曲线的关系。
第二节 发展战略
（一）发展战略主要类型： （1）集中生产单一产品或服务的战略。 （2）纵向一体化战略； （3）多样化经营战略。
《战略管理教程》第五章
第五章竞争战略的制定一、学习目的与要求通过本章的学习，要求理解和展望竞争战略制定的主要方法和主要内容。
本章重点：1、一般竞争战略的内容2、成本领先战略实施的条件3、差别化战略的主要内容4、差别化战略实施的条件5、差别化战略实施的利弊6、重点集中战略的内容7、重点集中战略实施的条件8、进攻战略的内容9、防御战略的内容10、新兴行业中竞争战略的选择11、成熟行业中竞争战略的选择12、衰退行业中竞争战略的选择13、分散行业中竞争战略的选择本章难点：1、三种一般竞争战略的各自特色2、成本领先战略实施的利弊3、差别化战略的主要内容4、差别化战略实施的利弊5、重点集中战略的内容6、进攻战略的内容7、防御战略的内容8、新兴行业中的竞争战略时机的额选择9、成熟行业中竞争战略选择应注意的问题10、衰退行业中竞争战略选择的途径二、课程内容第一节一般竞争战略一、一般竞争战略的含义和内容1、含义一般竞争战略是指无论在什么行业或什么企业都可以采用的通用的竞争性战略。
一般竞争战略的基本观念是，竞争优势是一切战略的核心。
一个企业要想获取竞争优势就需要做出选择，即它必须就争取那一种竞争优势和在什么范围内争取竞争优势问题作出选择。
2、内容虽然一个企业与其竞争对手相比可能有许多长处，但是，一般来说，可以拥有两种基本竞争优势：差异化和低成本。
两种基本竞争优势与企业谋求优势的范围相结合，可以有三种一般竞争战略：（1）成本领先战略；（2）差异化战略；（3）重点集中战略。
二、成本领先战略（一）、成本领先战略的类型成本领先战略也称低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，是企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略。
企业要想获得成本优势，价值链上的累积成本就必须低于竞争对手的累积成本。
要实现这一目标有两种途径：第一，是比竞争对手更有效地开展内部价值链管理活动，从而降低成本；第二，改造企业的价值链，省略或跨越一些高成本的价值链活动，从而降低成本。
企业战略管理 (第五章)(最新修改)
•
•
圆圈面积：与产业或产品－细分市场规模成正比；
圆圈内扇形阴影部分：企业某项业务的市场占有率；
例： • • • • • • A份额大，竞争地位强--应追加投资、大力扩张； B份额不大，但竞争地位强---追加投资使其壮大； C份额小，竞争地位弱，但市场前景好—提高竞争地位，投资或放弃； D处于扩张阶段，份额大，竞争地位强—投资维持现有地位； E、F是企业的现金供应业务； G没有发展前景，采取退出战略；
相对市场份额
企业业务所占份额 最大竞争对手的市场份额
相对市场份额＝1：共同的市场领导地位（但是不够稳定） ＞1：高竞争力 ＜1：低竞争力
由于=1的状态不够稳定，故一般把1.5作为纵中线，用于区分业务竞争力
的类别。
（二）发展—份额距阵的分析 1. 高发展、高份额的区域 明星业务：市场发展迅速、企业市场占有率高的业务。是企业业务组合中
（3）将业务管理的重心放在对明星业务的管理上 （4）避免出现某一区域的业务真空情况 （5）掌握适当的组合移动速度 高
发 展 率
高
发 展 率
低 高
相对市场份额
低 低 高
相对市场份额
低
（A）
（B）
（A）正常业务组合移动过程：奶牛---问号---明星。以奶牛提供的资源支 持问号向明星转移。 （B）不正常业务组合移动过程：明星业务和奶牛业务的资源被用于没有希
场竞争强度、技术要求、周期性、规模经济、资金需求、环境影响、社会政治 与法律因素等。利用前面类似方法分出大中小三档。 企业实力取决于市场占有率、制造及营销能力、研究开发能力、产品质量、 价格竞争力、地理位置的优势、管理能力等。同理可分出强中弱三档。 3. GE矩阵共9个方格，根据各业务分布来看，提出了处于各个区域内的业
第五章 战略分类与基本战略 (《战略管理》PPT课件)
2020/5/30
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第五章 战略分类与基本战略
• 差异化战略的理解
• 差异化产品或服务的具体内容 • 差异化战略有效实施的内外部条件 • 差异化战略的产品和服务独特性 • 不同的战略会导致不同程度的差异化 • 差异化战略的市场范围
2020/5/30
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第五章 战略分类与基本战略
差异化战略与低成本战略的关系
能力、竞争强度等方面存在很大差异；
• 小市场具有很好的成长潜力； • 拥有有效服务目标细分市场的资源和能力； • 产品和服务在细分市场有较高的客户忠诚度； • 服务小市场的成本低或能够提供更好的产品。
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第五章 战略分类与基本战略
聚焦战略的风险
• 目标市场与总体市场之间在产品或服务的需求差
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第五章 战略分类与基本战略
传统成本管理与现代成本控制
• 广义成本既包括产品的制造成本(中游)，还包括
产品的开发设计成本(上游)，同时也包括使用成 本、维护保养成本和废弃成本（下游）的一系列 与产品有关的所有企业资源的耗费。
• 从成本节省到成本避免。在产品的开发、设计阶
段，通过重组生产流程，避免不必要的生产环节， 从源头避免成本。
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第五章 战略分类与基本战略
7、聚焦战略
• 聚焦战略，又称重点集中战略，集中化战略，聚
焦战略，专一经营战略，或称小市场战略。
• 聚焦战略与其他两个竞争战略相比，由于集中和
聚焦，使其“小而精”、“小而专”、“小而 强”、“小而大”、“小而特”成为可能。
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第五章 战略分类与基本战略
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越是参与多元市场竞争的公司往往越不会 先发动进攻，但是，在受到攻击时，它们 的行动（反应）会更激烈。
战略管理第五章
资源相似性
• 是指与竞争对手相比，公司的有形资源和 无形资源在类型和数量上的相似程度
资源的数量和类型相似的公司往往：
• 具有类似的优势和劣势 • 使用类似的战略
如果关键资源是无形的而非有形的，那么对资源 相似性的评估将非常困难
战略管理第五章
举例：
▪ 施乐受到了来自佳能的破坏性创新。 ▪ 苹果的iPhone破坏了整个移动电话和个
人电脑市场，创造出了智能手机市场。
▪ 随着iPad不断改进它的图像功能，游戏 平台硬件制造商和软件制造商开始感受 到了威胁。
▪ 3G移动平台手机的出现使得 一些禁止学生使用电脑的学校 禁令成为笑话。
战略管理第五章
2020/11/19
战略管理第五章
第5章 竞争性对抗与竞争动态
● 定义竞争者、竞争性对抗、竞争性行为和竞 争动态
● 描述市场共性和资源相似性，完善竞争者分 析
● 解释竞争性行为的驱动力：意识、动机和能 力
● 讨论公司采取竞争性行动的影响因素 ● 描述竞争者采取竞争性反应的影响因素 ● 解释慢周期市场、快周期市场和标准周期市
场的竞争动态
战略管理第五章
破坏性创新：战胜竞争对手的法宝
■《创新的困境》的作者哈佛教授克莱 顿·克里斯坦森(Clayton Christensen)一 直致力于研究“破坏性创新”
（disruptive innovation）。 他将其定义为：这种创新使产品的拥有 和使用对很多人来说变得更加容易和 可以承受，并且这种产品已经得到普 及。
战略管理第五章
▪ 公司与竞争对手之间进行的一系列进 攻与反击行动都将影响双方的业绩表 现。
战略管理第五章
竞争性对抗
竞争性行为
■ 竞争性对抗：是指竞争者为了获取有 力的市场地位而采取的一系列竞争性 行动，以及随之产生的竞争性反应。
■ 竞争性行为：是指公司为了建立或 保持竞争优势，提高市场地位而采取 的竞争性行动以及竞争性反应。
战略管理第五章
经济衰退期的竞争性对抗
在经济衰退期，竞争性对抗通常会增加
• 顾客改变购买行为 • 寻求其他方式来逃避日益恶化的环境
• 电影票的销售增加 • 糖果消费增加
在2008年，瓶装水的销售下降了2%
• 瓶装水的批发商开始引进新产品 • 对塑料瓶处理的关注度增加 • 自来水过滤器生产商的竞争加剧
战略管理第五章
多元化竞争 / 竞争动态
■ 多元化竞争：公司在几种产品系列或 不同区域市场同时开展的竞争。
● 竞争者： 高市场共性& 高资源相似性 举例： 戴尔和惠普是直接的竞争对手 ● 具有明显的市场共性和资源相似性意味着公司
间是直接的竞争对手
直接的竞争对手并不一定意味着激烈 的对抗
战略管理第五章
市场共性关注的是：
• 公司与竞争者共同参与竞争的市场个数 • 每一个单独市场对彼此的重要程度
在多元市场竞争中，公司会在多个市场 同时开展竞争
战略管理第五章
竞争者分析
• 竞争者分析可以帮助公司了解竞争对手 • 公司研究竞争对手的未来目标、当前战略、
假设以及能力 • 通过竞争者分析，公司在采取竞争者行动
和反应时能够更好地预测竞争对手的行动
战略管理第五章
竞争者分析：市场共性和资源相似性
评价的双因素： 市场共性和资源相似性 问题：公司间会成为何种程度的竞争者 ?
战略能否成功取决于:
• 公司最初采取的竞争性行动 • 公司对竞争对手的竞争性反应所作的预测
的准确程度 • 公司如何应对竞争者的初始行动
竞争性对抗：
• 影响公司的所有战略 • 但是对公司业务层战略的影响最大
战略管理第五章
公司间的相互依存关系
• 公司的竞争性行动对竞争对手有显著的影响 • 公司的竞争性行动会引发竞争对手的竞争性反
战略管理第五章
竞争性行动和反应的驱动力
意识
• 意识
• 是指公司要认识到， 由市场共性和资源相 似性所导致的它与竞Βιβλιοθήκη 争对手间相互依存的 程度如何。
战略管理第五章
意识 动机
• 动机关注 • 公司采取行动的意 向 • 公司对竞争者的攻 击的做出反应的意 向 • 公司感知到的收益 与损失
战略管理第五章
意识 动机 能力
■ 竞争动态：所有的竞争性行为，也 就是说在一个市场上竞争的所有公司 采取的所有行动和反应。
战略管理第五章
竞争动态
在同一个市场内部，所有公司为 了争夺有力的市场位置而采取的 竞争性行动和反应。
竞争性对抗
•是单个公司与竞争者之间为了争 •夺有力的市场位置而采取的竞争 •性行动和反应。
战略管理第五章
竞争性对抗对战略的影响
• 能力涉及 • 每一个公司的资源 • 资源供给的灵活性
• 如果没有可利用的资源， 公司将没有能力 • 攻击竞争者 • 对竞争者的行动做出反 应
战略管理第五章
意识 动机 能力 市场共性
• 公司更有可能向在多元市场 中进行竞争的具有低市场共 性的对手发动进攻。
• 由于在市场共性条件下的竞 争会来的巨大利益，因此， 受攻击的公司也更有可能采 取反应行动，来保护它在一 个或多个市场中的地位。
应 • 公司通过彼此间的行动和反应互相影响 • 公司的竞争性行动和反应会随着时间的变化而
改变
战略管理第五章
• 公司层面的竞争性对抗通常是动态的、复杂的 • 竞争性行动和反应是公司成功创建并利用能力和
核心竞争力，并以此获得有力竞争地位的基础 • 竞争性对抗的结果构成了本章的主要内容
市场的成功是单个公司的战略以及这些战略的应 用共同作用的结果
战略管理第五章
举例 ▪ 在视频需求市场，沃尔玛凭借着
Vudu提供的在线视频服务，破坏了 苹果的iTunes服务。 ▪ 莱顿·克里斯坦森还列举了几种破坏 性创新的例子，如个人电脑、路由 器、丰田汽车、柯达相机、施乐复 印机和佳能的台式复印机。
战略管理第五章
竞争者
是指在同一市场中进行竞争的，针对相同目标顾 客群提供相似产品的公司 举例： ■航空业中的西南航空、达美航空、联合航空、美 国大陆航空和捷蓝航空 ■可口可乐和百事可乐 ■苹果的系列产品（Macs、iPads、iPods、 iPhones）与索尼、微软和任天堂生产的电脑和移 动游戏平台展开的激烈的视频游戏市场的竞争。 ■怡宝与农夫山泉；■伊利与蒙牛； ■三一重工 与中联重科
战略管理第五章
资源相似性
• 是指与竞争对手相比，公司的有形资源和 无形资源在类型和数量上的相似程度
资源的数量和类型相似的公司往往：
• 具有类似的优势和劣势 • 使用类似的战略
如果关键资源是无形的而非有形的，那么对资源 相似性的评估将非常困难
战略管理第五章
举例：
▪ 施乐受到了来自佳能的破坏性创新。 ▪ 苹果的iPhone破坏了整个移动电话和个
人电脑市场，创造出了智能手机市场。
▪ 随着iPad不断改进它的图像功能，游戏 平台硬件制造商和软件制造商开始感受 到了威胁。
▪ 3G移动平台手机的出现使得 一些禁止学生使用电脑的学校 禁令成为笑话。
战略管理第五章
2020/11/19
战略管理第五章
第5章 竞争性对抗与竞争动态
● 定义竞争者、竞争性对抗、竞争性行为和竞 争动态
● 描述市场共性和资源相似性，完善竞争者分 析
● 解释竞争性行为的驱动力：意识、动机和能 力
● 讨论公司采取竞争性行动的影响因素 ● 描述竞争者采取竞争性反应的影响因素 ● 解释慢周期市场、快周期市场和标准周期市
场的竞争动态
战略管理第五章
破坏性创新：战胜竞争对手的法宝
■《创新的困境》的作者哈佛教授克莱 顿·克里斯坦森(Clayton Christensen)一 直致力于研究“破坏性创新”
（disruptive innovation）。 他将其定义为：这种创新使产品的拥有 和使用对很多人来说变得更加容易和 可以承受，并且这种产品已经得到普 及。
战略管理第五章
▪ 公司与竞争对手之间进行的一系列进 攻与反击行动都将影响双方的业绩表 现。
战略管理第五章
竞争性对抗
竞争性行为
■ 竞争性对抗：是指竞争者为了获取有 力的市场地位而采取的一系列竞争性 行动，以及随之产生的竞争性反应。
■ 竞争性行为：是指公司为了建立或 保持竞争优势，提高市场地位而采取 的竞争性行动以及竞争性反应。
战略管理第五章
经济衰退期的竞争性对抗
在经济衰退期，竞争性对抗通常会增加
• 顾客改变购买行为 • 寻求其他方式来逃避日益恶化的环境
• 电影票的销售增加 • 糖果消费增加
在2008年，瓶装水的销售下降了2%
• 瓶装水的批发商开始引进新产品 • 对塑料瓶处理的关注度增加 • 自来水过滤器生产商的竞争加剧
战略管理第五章
多元化竞争 / 竞争动态
■ 多元化竞争：公司在几种产品系列或 不同区域市场同时开展的竞争。
● 竞争者： 高市场共性& 高资源相似性 举例： 戴尔和惠普是直接的竞争对手 ● 具有明显的市场共性和资源相似性意味着公司
间是直接的竞争对手
直接的竞争对手并不一定意味着激烈 的对抗
战略管理第五章
市场共性关注的是：
• 公司与竞争者共同参与竞争的市场个数 • 每一个单独市场对彼此的重要程度
在多元市场竞争中，公司会在多个市场 同时开展竞争
战略管理第五章
竞争者分析
• 竞争者分析可以帮助公司了解竞争对手 • 公司研究竞争对手的未来目标、当前战略、
假设以及能力 • 通过竞争者分析，公司在采取竞争者行动
和反应时能够更好地预测竞争对手的行动
战略管理第五章
竞争者分析：市场共性和资源相似性
评价的双因素： 市场共性和资源相似性 问题：公司间会成为何种程度的竞争者 ?
战略能否成功取决于:
• 公司最初采取的竞争性行动 • 公司对竞争对手的竞争性反应所作的预测
的准确程度 • 公司如何应对竞争者的初始行动
竞争性对抗：
• 影响公司的所有战略 • 但是对公司业务层战略的影响最大
战略管理第五章
公司间的相互依存关系
• 公司的竞争性行动对竞争对手有显著的影响 • 公司的竞争性行动会引发竞争对手的竞争性反
战略管理第五章
竞争性行动和反应的驱动力
意识
• 意识
• 是指公司要认识到， 由市场共性和资源相 似性所导致的它与竞Βιβλιοθήκη 争对手间相互依存的 程度如何。
战略管理第五章
意识 动机
• 动机关注 • 公司采取行动的意 向 • 公司对竞争者的攻 击的做出反应的意 向 • 公司感知到的收益 与损失
战略管理第五章
意识 动机 能力
■ 竞争动态：所有的竞争性行为，也 就是说在一个市场上竞争的所有公司 采取的所有行动和反应。
战略管理第五章
竞争动态
在同一个市场内部，所有公司为 了争夺有力的市场位置而采取的 竞争性行动和反应。
竞争性对抗
•是单个公司与竞争者之间为了争 •夺有力的市场位置而采取的竞争 •性行动和反应。
战略管理第五章
竞争性对抗对战略的影响
• 能力涉及 • 每一个公司的资源 • 资源供给的灵活性
• 如果没有可利用的资源， 公司将没有能力 • 攻击竞争者 • 对竞争者的行动做出反 应
战略管理第五章
意识 动机 能力 市场共性
• 公司更有可能向在多元市场 中进行竞争的具有低市场共 性的对手发动进攻。
• 由于在市场共性条件下的竞 争会来的巨大利益，因此， 受攻击的公司也更有可能采 取反应行动，来保护它在一 个或多个市场中的地位。
应 • 公司通过彼此间的行动和反应互相影响 • 公司的竞争性行动和反应会随着时间的变化而
改变
战略管理第五章
• 公司层面的竞争性对抗通常是动态的、复杂的 • 竞争性行动和反应是公司成功创建并利用能力和
核心竞争力，并以此获得有力竞争地位的基础 • 竞争性对抗的结果构成了本章的主要内容
市场的成功是单个公司的战略以及这些战略的应 用共同作用的结果
战略管理第五章
举例 ▪ 在视频需求市场，沃尔玛凭借着
Vudu提供的在线视频服务，破坏了 苹果的iTunes服务。 ▪ 莱顿·克里斯坦森还列举了几种破坏 性创新的例子，如个人电脑、路由 器、丰田汽车、柯达相机、施乐复 印机和佳能的台式复印机。
战略管理第五章
竞争者
是指在同一市场中进行竞争的，针对相同目标顾 客群提供相似产品的公司 举例： ■航空业中的西南航空、达美航空、联合航空、美 国大陆航空和捷蓝航空 ■可口可乐和百事可乐 ■苹果的系列产品（Macs、iPads、iPods、 iPhones）与索尼、微软和任天堂生产的电脑和移 动游戏平台展开的激烈的视频游戏市场的竞争。 ■怡宝与农夫山泉；■伊利与蒙牛； ■三一重工 与中联重科