精明管理者选人的N种方式
管理人员选拔方案
管理人员选拔方案全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：管理人员选拔方案是企业发展中至关重要的一环。
一个优秀的管理团队能够带领企业走向成功，因此选拔合适的管理人员显得尤为重要。
在制定管理人员选拔方案时，需要考虑多方面因素，包括人员选拔的标准、流程、工具和评估方法等。
本文将详细介绍一套完善的管理人员选拔方案，帮助企业更好地选拔出适合的管理人员。
一、人员选拔的标准在确定管理人员选拔的标准时，需要考虑以下几个方面：专业技能、岗位匹配度、领导能力、团队合作能力、沟通能力等。
专业技能是管理人员必备的基本素质，需要根据具体岗位的要求来确定。
岗位匹配度是指管理人员是否符合企业的文化、战略和业务需求，是否能够胜任该岗位的工作任务。
领导能力是管理人员成功的关键，包括领导团队、制定决策和执行计划等方面。
团队合作能力和沟通能力则是管理人员与团队良好合作的基础，一个管理人员需要善于沟通和协调团队，推动团队实现共同目标。
二、人员选拔的流程管理人员选拔的流程需要包括招聘、筛选、面试和评估等环节。
首先需要通过有效的招聘渠道吸引优秀的管理人员，包括内部推荐、招聘网站、校园招聘等多种形式。
筛选环节是选拔过程中的重要环节，需要通过简历筛选、笔试、面试等方式筛选出合适的人选。
面试环节是了解应聘者的最直接途径，需要通过结构化面试、案例分析、团队讨论等方式来评估应聘者的能力。
最后通过多种评估方法对应聘者进行全面评估，确定最终的选拔结果。
三、人员选拔的工具为了更有效地选拔出合适的管理人员，可以借助各种工具来辅助选拔过程。
常用的工具包括能力测试、行为面试、360度评估等。
能力测试可以帮助评估应聘者的专业技能和心理素质，包括认知能力、沟通能力和解决问题能力等。
行为面试可以通过询问应聘者过往的实际案例来评估其处理问题的能力和领导风格。
360度评估则可以通过多方面评估应聘者，包括上级、下属和同事等全方位角度。
四、人员选拔的评估方法在确定管理人员招聘结果时，需要综合考虑各种评估方法的结果，从不同方面进行评估，综合出最终的选拔结果。
管理人员的招聘与选拔技巧
管理人员的招聘与选拔技巧在当今竞争激烈的商业环境中，拥有高素质的管理人员对于企业的成功至关重要。
因此，招聘和选拔过程中的技巧变得尤为重要。
本文将讨论几种管理人员的招聘与选拔技巧，以帮助企业更好地选择适合的人才。
1.明确岗位要求与人才需求在开始招聘和选拔之前，企业应该明确所需管理人员的岗位要求和人才需求。
这包括所需的专业技能、工作经验、领导能力和团队合作意识等。
将这些要求与企业的战略目标和价值观相匹配，能够确保选出的管理人员能够忠诚于企业并符合其长期发展的需要。
2.广泛招聘渠道的运用为了吸引更多的有潜力的管理人员，企业应该利用广泛的招聘渠道。
除了传统的招聘广告、人才市场和人力资源平台外，还可以考虑与高校、职业培训机构和行业协会等合作，以获得更多的人才来源。
此外，通过建立良好的口碑和意见领袖的推荐，也能吸引更多优秀的候选人。
3.多样化的选拔方式在选拔过程中，企业应该采用多样化的方式来评估候选人的能力和潜力。
除了面试外，企业可以结合模拟工作场景、案例分析、性格和能力测试等方法来全面评估候选人的技能与素质。
这样能够更准确地了解候选人的适应能力和工作表现，并避免单一面试的主观判断。
4.注重团队配合与文化匹配选择管理人员时，除了个人能力外，企业还应该考虑其与团队的配合和企业文化的匹配。
管理人员需要具备与下属和同事良好沟通的能力，并且能够适应并推动企业的文化价值观。
通过与团队成员面谈或组织共同工作项目，能够更好地评估候选人在团队中的融入程度。
5.参与高层管理的评估在最终选拔过程中，企业的高层管理层应该参与评估。
他们能够从战略的角度考虑，判断候选人是否与企业的长远发展目标相符。
高层管理层的参与也能传递出企业对新管理人员的重视，提高候选人对企业的认同感和忠诚度。
6.持续追踪与评估一旦新的管理人员加入企业，企业应该进行持续的追踪与评估。
这包括新员工的适应情况、工作表现以及与团队的配合等。
通过定期的评估，企业可以及时了解管理人员的发展情况，并采取必要的培训和激励措施，提高管理人员的绩效和工作满意度。
管理者如何选人用人
管理者如何选人用人在企业中，人才一直是最为宝贵的资源之一。
正确的选人用人能够帮助企业不断壮大和成长。
然而，在管理者进行人才招聘和员工管理中，往往会出现各种问题和挑战。
本文将从以下几个方面入手，为管理者提供选人用人的一些基本原则和方法。
1. 制定明确的人才招聘计划在企业中，招聘合适的人才是至关重要的。
因此，制定一个明确的人才招聘计划是必要的。
首先，需要根据企业的发展战略和需要制定招聘计划，确定你需要哪些人才，其次需要明确招聘计划的时间计划和预算，以及招聘人员的职位需求和潜在来源。
了解企业发展战略，明确企业发展规划，合理规划人才需求，是制定招聘计划的基本原则。
2. 制定职位描述和招聘条件在制定招聘计划之后，就需要制定职位描述和招聘条件。
职位描述是企业和求职者之间的桥梁，可以使企业吸引到更多合适的人才。
职位描述应包括以下方面：•工作内容•工作职责•工作要求和岗位素质•工作地点等制定招聘条件是指明企业对求职者的最低要求。
在制定招聘条件时，应该综合考虑以下因素：•招聘岗位的特殊性•招聘岗位的市场竞争状况•企业财务状况•招聘职位的级别等3. 选择合适的招聘渠道选择合适的招聘渠道可以让企业走得更远。
合理而有效的招聘渠道可以让企业篮下更多优质的人才。
比如，可以通过广告、招聘网站、猎头公司、校园招聘等多种途径进行招聘。
选择适当的招聘渠道需要综合考虑以下因素：•招聘岗位的特殊性和特点•招聘范围和覆盖面•招聘时间和预算•招聘市场和竞争状况等4. 有效地面试和评估在招聘过程中，面试是一个非常重要的环节。
借助面试，可以了解到候选人的真实水平和实际能力，也可以了解到候选人的性格和特点。
因此，面试应该是一个有计划和有目的的活动。
在面试过程中，应该注意以下几点：•根据职位需求制定评估标准•确定评估要素•准备面试问题•评估并记录结果等评估结果的正确性直接影响到人才选择的质量和效率。
5. 合理薪资待遇和福利制度企业对员工提供的薪资待遇和福利制度也是选择合适人才的一个关键因素。
岳导军师辅导｜企业领导者如何选人、用人的五大方法
岳导军师辅导｜企业领导者如何选人、用人的五大方法
1、要处理好德与才的关系。
德才兼备是选拔人才的标准。
实际上，每个人的德才是不一样的，所以一定要以德为先，要选一个道德品质不错的人，千万不能够选有才无德的人。
2、要处理好长与短的关系。
看人要看长处，每个人都有优缺点，不要只抓住人的缺点而不看他的优点。
要学会用人所长，扬长避短。
这样才能够充分发挥一个人的能力水平。
3、要处理好亲与贤的关系。
要用那些贤人，千万不要只想着关系，想着亲戚朋友而不去考察那些真正有本事的人，任人唯贤，不能任人唯亲。
4、要处理好职与能的关系。
要考虑只为的要求来选拔人，而不是因人设岗，要把合适的人放在合适的位置上，才会发挥每个人的聪明才智。
5、要处理实与虚的关系。
在实际工作中，我们只要的是需要务实的实际工作人才，但是有些岗位也需要一些会思考，会宣传，会做人的思想工作的人，不能一味的注重务实的人，而放弃那些有思想会宣传的人。
企业选择人才十大法则
企业选择人才十大法则企业选择人才十大法则人才是企业发展的重要资源，是推动企业持续创新和竞争力提升的关键。
如何在众多求职者中选择到适合企业的人才，是每个企业都要面对的难题。
以下是企业选择人才的十大法则。
法则一：明确需求企业应该在招聘之前明确自身的需求，确定所招聘岗位的职责和要求，明确该岗位对人才的技能、知识、经验等方面的要求，从而有针对性地选择人才。
法则二：多元评估企业在评估候选人时，不仅仅要注重其专业知识和技能，还要关注其职业素养、人际沟通能力、团队合作能力等软实力。
通过多个维度的评估，综合考量候选人的适应性和综合素质。
法则三：量化评价在评估候选人时，企业可以运用一些科学的量化方法，如用人物化评价法、行为描述量表等，将评价指标量化，使评估更客观科学，避免主观因素的干扰。
法则四：多渠道招聘企业在招聘人才时，应该多渠道招聘，不仅仅依赖于传统的招聘渠道，如招聘网站、招聘会等，还要充分利用社交媒体、员工推荐等渠道，以获得更多合适的人才。
法则五：实习培养实习生是企业招聘人才的重要来源之一。
通过与高校合作，引进实习生在企业进行实践教育，企业可以早期了解并培养人才，同时也给实习生提供一个锻炼自己的平台。
法则六：灵活用工当企业面临某些短期、临时或特殊任务时，可以考虑采取灵活用工的方式，如兼职、临时工或短期合同等，以满足企业的需求，同时也提供了一个机会，发现潜在的优秀人才。
法则七：文化匹配企业在选择人才时，需要关注候选人的价值观、行为规范等与企业文化是否匹配。
一个人才与企业文化的匹配度越高，他在企业的适应性和融入度就越高，也更有可能发挥出自己的潜力。
法则八：长远发展企业选择人才时，要考虑其长远发展潜力和可持续的能力。
一个人才是否有成长和进步的空间，是否能够适应企业未来的发展需求，这些都是企业选择的关键因素。
法则九：全员参与企业选择人才不应仅仅由人力资源部门来决定，而应该由多个层级的管理者共同参与，形成多角度的评估和决策，从而降低主观偏见和错误决策的概率。
用人铁律：能者上-平者让-庸者下
用人铁律：能者上，平者让，庸者下任何事物的发展，都离不开优胜劣汰的原则，企业更是不例外。
对于优秀的人才，企业要保留，要重用，要让他们得到与付出相匹配的报酬。
但对于已经落伍的员工，企业也必须狠起来。
拥有一个健全的淘汰机制，是企业良好发展的必要条件。
不让落后的员工出局，那么企业迟早出局。
海尔集团首席执行官张瑞敏在谈到如何选人用人时，曾说过这样一句话：“能者上，庸者下，平者让。
”即让有能力的人担当要职，让能力平庸的人下岗、离开，让能力一般的人让出重要的岗位，从事一般性的工作。
这句话是对人才能力与职位匹配的经典概括，是选人用人的智慧宝典。
一、康佳的用人观在企业管理中，当管理者发现某个人的能力与他的职位或所负责的工作不匹配时，不妨根据“能者上、庸者下、平者让”的用人原则来处理。
那么，怎样判断一个员工是能者、庸者，还是平者呢其实，最关键的是看员工的业绩，因为公司招聘人才，就是让他们为公司创造价值的，因此，能干事、干成事、干好事是“能者”的重要标准。
康佳公司在选人用人时，就特别重视“能者上、庸者下、平者让”。
无论员工是普通职员，还是一般性的技术员，无论他们当下处于什么岗位，只要公司发现他们有真才实学，有过硬的能力，公司就会把他们放在正确的职位上，重用他们，使他们有机会发挥聪明才智。
通过“能者上、平者让、庸者下”的用人机制，康佳公司很好地调动了员工的积极性，提高了员工的工作效率。
每一年，康佳都会把公司的优秀员工作为标杆，推出来让大家学习，对他们进行奖励，进行相应的提拔。
与此同时，也会将庸才无情地清理出局，人数大概占总人数的5%，从而给新员工提供合适的机会。
一个公司，就是一个小小的社会，“能者上、平者让、庸者下”很好地体现了社会的公平竞争和优胜劣汰。
推行这种用人策略，推崇竞争上岗，可以充分调动员工的积极性，让那些安于现状、不思进取的员工有压力感，让他们紧张起来，使他们不得不努力进取，否则，就要接受被淘汰的命运。
当然，评价一个员工是能者、是庸者、还是平者，仅看员工的业绩是不够的。
管理者应如何选择人才
管理者应如何选择人才管理者应如何选择人才21 世纪公司管理经营的人才选择看潜力长期以来，公司管理经营在选聘和选拔人才时，一直强调能力和经验。
但在今天，环境变化如此迅速、技术发展日新月异，我们根本不知道 3-5 年后公司管理经营和市场会需要什么能力。
所谓能力高强、经验丰富的人在几年后很可能没有用武之地，成为明日黄花。
出路在哪里？作为老板的你，面对漂亮的履历表，是否应该更关心如何找到一个可以帮助公司管理经营的人员。
长期以来，公司管理经营在选聘和选拔人才时，一直强调能力和经验。
但在今天，环境变化如此迅速、技术发展日新月异，我们根本不知道 3-5 年后公司管理经营和市场会需要什么能力。
所谓能力高强、经验丰富的人在几年后很可能没有用武之地，成为明日黄花。
出路在哪里？面对复杂多变的环境，现在的关键不是员工是否拥有能力，而是他们是否具有学习新能力的潜力。
没错！公司管理经营应以候选人的潜力为重，潜力是具有成长为复合型人才和适应复杂多变环境的力量，它比智力、经验和能力都重要。
领导者必须以五大关键指标衡量候选人是否具有潜力：正确动机、好奇心、洞见、参与和决心。
数年前，某电子产品零售业的家族公司管理经营为规范管理和扩展业务需要招聘一位 CEO ，我受邀参与猎头工作。
我与即将离职的 CEO 以及董事会共同确定岗位描述，然后开始搜寻和评估候选人。
最后找到的候选人符合我们提出的所有条件：毕业于顶级院校，有业内几家顶尖公司管理经营的工作经历，担任过一家有国际声望大公司管理经营的区域经理。
更重要的是，在我们制定的每一项“能力”得分上，他都达标。
但事实证明上述这一切都无效，他无法适应当时技术、竞争和法规方面出现的巨变。
任期内表现平平，公司管理经营不得不在 3年后劝退他。
为什么这位看似合适的 CEO 人选，却在实战中败北？原因在于潜力，即具有成长为复合型人才和适应复杂多变环境的能力。
30 年来，我一直评估和跟踪高管业绩。
基于实战经验和深入研究，我确认：潜力是能够预测各级职位人选能否成功的最重要因素，不论初级、 C 级管理者还是董事会成员都是如此。
管理者的管理技巧和人员选拔方法
管理者的管理技巧和人员选拔方法一个企业的成功与否，很大程度上取决于其管理者的管理技巧和人员选拔方法。
好的管理者能够带领团队迎难而上，做出出色的业绩；而选对优秀的员工，能够为企业带来更高的业绩和更好的声誉。
本文将探讨管理者的管理技巧和人员选拔方法。
管理者的管理技巧一个优秀的管理者，需要具备以下几个方面的管理技巧：1. 战略思考能力：一个管理者不仅需要在日常管理中追求短期的业绩，更需要有长远的战略眼光。
2. 沟通能力：管理者需要与不同层次的员工进行沟通，从而形成有效的管理。
3. 团队领导能力：为了让一支团队协同工作，领导者需要明确分工、指导和鼓励员工。
4. 创新性思维：在市场竞争激烈的当下，创新性思维是一个企业获得优势的必要条件。
人员选拔方法企业的人员选拔，需要从以下几个方面考虑：1. 学历和经验：一个人的学历和经验会直接影响到其工作的效率和质量。
2. 品行和性格：企业需要寻找合适的员工，这些人除了具备相关的知识和技能外，还需要拥有良好的品行、性格和职业道德。
3. 团队适应性：企业的员工不能单打独斗，更需要与团队诉求保持最大的一致。
4. 自我发展潜力：企业的员工需要具备在职业发展中的自我学习和进取的精神。
管理和人员选拔的挑战尽管有许多已知的管理技巧和人员选拔方法，但是在实际的应用过程中，仍然会遇到许多的挑战，主要如下：1. 人员流失：人员的流失是企业最大的挑战之一，如果一个企业无法留住优秀的人才，其业务与收入将会受到不可逆转的影响。
2. 招聘成本：一个优秀的员工的招聘成本可能高于企业的预算，这就需要企业在招聘时谨慎处理。
3. 管理不当：企业管理的失误和过渡集中的权利，可能会导致企业的业务萎缩和员工的离职。
结论企业的成功与否，关键在于管理者的管理技巧和人员选拔方法。
好的管理者能够带领团队做出优秀的业绩，而选对合适的员工，也能够为企业带来更好的业务。
尽管在实际应用过程中，可能会遇到许多的挑战，但是企业只有不断的探索和创新，将能够在市场竞争中获得持续而长久的成功。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
1、伯乐相马
此法的高人之处在于伯乐慧眼独具。
因为慧眼独具，伯乐就敢于"识才于未显之时，用才于争议之中"。
台塑集团董事长王永庆就是一位爱才的伯乐。
一次，王永庆在纽约遇到一位研究生物化学的中国人，直觉告诉他此人能有所作为，于是邀请此人去台塑工作。
此人姓包，面孔黑黑，身材矮胖，王永庆开玩笑地问他是不是宋朝宰相包文正的子孙?结果还真被王董事长言中了。
此人乃包宰相的第43代子孙，后来成为了台塑所属医学院的首席研究员。
2、赛场赛马
此法的高明之处在于能够较好地体现公平、平等、竞争、择优的招聘原则，有利于优秀人才脱颖而出。
ACM国际学院编程大赛创建于1970年，是全世界大学中规模最大、最权威的电脑软件编程比赛，至1999年已举行了23届。
第23届大赛由IBM公司出资赞助。
其活动宗旨是激励学生对计算机科学的兴趣，培养学生的创造性、合作精神、开发软件新产品和解决实际问题的能力，发现新人，为公司招聘人才打下基础。
3、"超弹性工作时间"法
五年前，有一位名叫泰特·乔治的年轻人于斯坦福大学生毕业后，曾想谋求一份既能赚大钱、又不耽误他白天打高尔夫球的两全其美的工作。
当美国硅谷一家网络终端公司了解到乔治真有办事的才能后当即表示满足他的要求。
于是，他白天打高尔夫球，晚上工作，且工作质量和效率很高，单位和个人都感到非常满意。
于是，人们将乔治的这种工作时间称之为"超弹性工作时间"。
显然，这种"超弹性工作时间"对应聘者很具吸引力。
4、内部员工引荐
位于美国马里兰州洛克维尔市的联合微机系统公司拥有2000万美元资产和400名员工，其中60%的员工都是通过内部员工引荐受聘的。
该企业规定，如果被引荐者受到雇用，在该公司工作达4个月以上，引荐者将得到300至1000美元的奖金。
如果被引荐者是一位优秀的高级管理人员或技术骨干，引荐者除得到1000美元奖金之外还将得到一台电脑的奖赏。
美国佐治亚州寿险公司采取提高引荐者奖金标准和分段发给等方式，鼓励内部员工引荐合适人才。
台湾一些企业近年来也鼓励内部员工引荐合适人才，规定凡荐成功者，企业将对引荐者予以奖励，发给一定数额的奖金。
这种做法有利于节约人才招聘成本，有利于保证引荐人才质量，因为引荐者出于维护企业利益、对企业负责的考虑，一般不会引荐太差的人才。
有的企业为了保证内部员工引荐人才的质量，增强引荐人才的责任心，还实行引荐人才酬金的分期付款，被引荐者到企业上班，即付与引荐者全额引荐奖金的30-60%，其余40-70%到试用期满、按期转正之后才付给。
5、让B级人干A级事
在台湾，许多企业都赞成"让B级人干A级事"的用人原则，采用这种原则招聘人员的公司已越来越多。
他们认为放手让B级人干A级事不但能激发B级人的上进心，发挥他们的潜在能力，还有利于降低企业的人力资本投入，增加企业利润。
台湾电子行业一位高层管理人士举例说：让B级人干A级事，考绩得分可能只有79分，而让A级人自己来干考绩得分可能达到85分，但A级人的成本要90分，而B级人的成本要60分。
用30分去补6分的差距，显然绰绰有余。
有必要指出，采用低才高就法面试招聘人才决不等于毫无条件地盲目进入，用人单位在考虑放宽应聘条件时必须注意适度，务必做到如下两点：第一，确保拟招聘人才具有较强的工作责任心，虚心好学。
第二，确保拟招聘人才具有较强的潜在能力。
否则，花费大量面试招聘的人才财力、使新进的人员派不上用场不说，还可能造
成"请神容易送神难"的尴尬局面。
6、马拉松面试
微软公司的面试招聘被应试者称为"面试马拉松"。
应试者需要与部门工作人员、部门经理、副总裁、总裁等五、六个人交谈，每人大概一小时，交谈的内容各有侧重。
除涉及信仰、民族歧视、性别歧视等敏感问题之外，其它问题几乎都可能涉及。
面试时尤其重视以下五点：
(1) 重视应试得的反应速度和应变能力。
据了解，到微软面试的人必须先回答由盖茨设下的所有难题。
待其智商能力被确定之后，还可能安排与比尔·盖茨见面，接受总裁的亲自提问。
一位有名的电脑公司高级副总裁到微软面试，他却未能及时回答比尔·盖茨的提问，声称要思考一会儿。
盖茨对此甚感不满，他认为"这位先生不能及时解答问题，如遇上突如其来的情况，他该怎么办呢?"其结果可想而知。
(2) 重视应试者的口才，认为口才是表达思维、交流思想感情、促进相互了解的基本功。
比尔·盖茨每遇上口齿不灵的应试者，便摆出满脸不耐烦的样子。
(3) 重视应试者的创新能力。
比尔·盖茨曾多次说过，在高科技领域，用人之道并不在乎年龄、阅历。
微软讲究的是开拓创新能力。
空有经验而没有创新能力、墨守常规的工作方式，这不是微软提倡和需要的。
(4) 重视应试者的技术背景，要求应试者当场编程。
(5) 重视应试者的性格爱好和修养，一般通过与应试者共进午餐或闲谈了解。
7、租赁试用
员工租赁起于20世纪80年代。
目前仅在美国有人应用这种形式，拟租赁的员工都非等闲之辈，很多人拥有硕士博士等头衔。
于是，一些用人单位就将招聘的目光投向了租赁公司的拟租赁员工，先通过租赁的方法试用他们，再从中挑选中意者。
8、乐观测试
20世纪80年代中期，美国一家人寿保险公司雇佣了5000名推销员，人均支出培训费3万美元。
可是，一年后一半人跳槽，四年后只剩下1000人了。
推销员跳槽的主要原因是：他们在上门推销人寿保险过程中，一次又一次地被拒之门外，十分尴尬。
高额的培训费用和已培训人员的大量流失使这家公司遭受了巨大的经济损失。
为解决这个问题，公司请来了宾夕法尼亚大学的心理学教授马丁·塞里格曼。
塞里格曼教授认为，乐观精神对一个人的成长尤为重要。
情绪乐观者往往不怕失败，在失败面前垂头丧气、束手无策。
在塞里格曼教授的帮助下，该公司对新录用的1500名员工进行了入围资格甄别测试和乐观程度测试并对测试结果进行了追踪调查。
一些人没有通过入围资格甄别测试但却以"超级乐观主义者"的好成绩通过了乐观程度测试。
追踪调查表明，取得"超级乐观主义者"成绩的人工作任务完成得普遍出色。
与"一般悲观主义者"相比较，他们第一年的销额高出21%，第二年的推销额高出57%。
自此以后，通过塞里格曼教授的"乐观测试"便成为该公司录用推销员的重要条件和必要程序。
9、疑人不用
位于华盛顿特区的诺索斯软件公司在刊登的人员招聘广告上就明确宣称录用遵守职业首先的德才兼备者，不少应聘者也是看重该公司的这一点而前往应聘的。
10、基本证件审查法
指用人单位在社会上公开招聘人员时应注重对应试者的身份证、学历证、职业资格合格证、专业技术职务聘任证书等基本证件的认证、审查，防止以假乱真、以次充好。
基本证件审查是单位实施面试招聘的普遍做法。
1999年1月，北京警方破获了京城首例电脑犯罪案。
犯罪嫌疑人张文明是98年10月到北京无忧电脑公司求职的。
当时他尚不足25岁，没带身份证，也没带任何学历证明，仅凭一张自称为其参与研制的软件光盘和一番说辞，就让公司
领导动了心。
张文明进入公司仅两个月时间，就被公司任命为开发部主管。
担任开发部主管之后他却表现很差，经常迟到早退，违反公司的各项规章制度。
更有甚者，当12月26日公司领导找他谈话，严肃批评了他之后，他愤然辞职，并在公司的软件中植入病毒，以示报复，造成该公司数百万元的经济损失。
张文明利用电脑犯罪，咎由自取。
但北京无忧电脑公司在选用张文明时不坚持审身份证和其它有关证件的教训应该深思。