投行并购案例
投资银行业的并购与重组案例分析
投资银行业的并购与重组案例分析摘要：本文以投资银行业的并购与重组为研究对象，通过对实际案例的分析，探讨了投资银行在并购与重组中的角色与作用，并总结了案例中的成功经验和挑战。
通过对这些案例的深入研究，可以提供有关投资银行在并购与重组过程中的指导意见，为相关领域的从业者提供借鉴。
1. 案例一：国际银行A与银行B的合并案例描述：在这个案例中，国际银行A与银行B决定进行合并，形成更强大的金融机构。
合并后的银行将充分利用各自的优势，提供更全面的金融服务。
案例分析：投资银行在此过程中发挥了重要的角色，主要任务包括：评估合并后的银行的潜在价值、制定合并方案、协助各方进行谈判和尽职调查、提供资金支持等。
投资银行通过精确的财务分析和商业洞察力，帮助合并各方了解合并后的公司的财务状况和增长潜力，为管理层提供决策依据。
成功经验：在这个案例中，投资银行通过深入研究市场、了解各大股东的利益和关切，并积极参与谈判，确保了合并的顺利进行。
同时，投资银行还提供了相应的融资方案，确保合并后的公司有足够的资金支持。
此外，投资银行还帮助整合了两家银行的业务和运营，提高了效率和利润。
挑战与应对：在并购过程中，涉及到法律、财务、税务等多个领域的问题，投资银行需要在不同领域协调合作，解决各种挑战。
同时，投资银行还需要与各方保持良好的沟通，协助解决潜在的分歧和冲突。
2. 案例二：地方银行C的重组与收购案例描述：地方银行C由于经营不善和资金问题面临着巨大的困境，决定进行重组与收购，寻求合作伙伴来提供资金救助和专业管理。
案例分析：投资银行在此过程中的角色主要有：评估银行C的价值、寻找合适的收购方、进行尽职调查和协助谈判等。
投资银行通过对银行C的财务状况和业务进行评估，帮助找到了最适合的合作伙伴，并通过谈判确保了双方的利益。
成功经验：在这个案例中，投资银行通过积极寻找潜在的收购方和合作伙伴，找到了对银行C具有战略意义的伙伴，为银行C提供了资金支持和专业管理。
投资银行跨国并购案例（范文）
投资银行跨国并购案例（范文）第一篇：投资银行跨国并购案例（范文）娃哈哈和达能集团的跨国并购案例达能并购失败的原因作为合资公司的大股东，并且在合资公司拥有娃哈哈商标权的前提下，达能集团对娃哈哈非合资部分的公司的强势并购为什么会失败呢？我认为原因有以下4点：1.在最初商标的转让的时候，两家公司实际上签订了“阴阳合同”，而国家商标局通过的《商标使用许可合同》中并不包括转让商标的条款，因此娃哈哈商标的转让实际上并没有通过国家商标局的批准。
2.由于非合资公司的总资产达56亿元，2006年利润达10.4亿元，因此如果收购完成的话，达能在中国的食品饮料行业将造成事实上的垄断，从而违反了相关法律的要求。
3.娃哈哈集团是由董事长宗庆后一手发展起来的，整个企业凝聚力强，因此在事态全面升级之后，娃哈哈集团员工代表、销售团队以及管理层几乎同时声援宗庆后，也给达能的并购造成了不小的难度。
4.娃哈哈作为民族企业的特殊性，不仅拥有广大的消费者基础，就是甚至连地方政府都声援娃哈哈，从而最终引起了国家领导人的关注。
而也正是通过两国国家领导人的协调，这次并购危机才得以化解。
思考与启示1.外资通过并购形成垄断，限制本土品牌的市场竞争近年来跨国公司通过系统性和大规模的并购，尤其是对行业龙头企业展开围剿和并购，在我国某些行业形成垄断，不能不引起我们的警觉。
法国达能集团并购娃哈哈如果获得成功的话，将会导致我国饮料行业外资控制市场的格局，从而形成对我国饮料市场的垄断，并限制其他中小企业的市场竞争，从而给我国果汁饮料市场竞争格局造成不利的影响。
2.外资并购与民族品牌的保护品牌是企业最重要的无形资产，也是企业市场竞争的利器，尤其是对于娃哈哈这种民族企业来说，品牌的保护显得尤为重要。
一旦民族品牌流失，对市场的控制力，创业者的信心，消费者的心理甚至国家的经济都会造成不小的影响。
因而，我国应该大力培育民族品牌，并对民族知名品牌提供必要的保护。
3.并购案例的警示就娃哈哈这个案例而言，此次跨国并购的教训之一在于我国企业在利用外资方面急于求成，弄巧成拙，同时对于合资和并购的有关法律法规缺乏专业了解，容易陷入外资并购陷阱和圈套。
投资业务并购重组案例
投资业务并购重组案例
那我给你讲一个腾讯投资永辉超市的并购重组案例吧。
你知道腾讯吧，这个互联网巨头就像一个超级大玩家，到处找有潜力的小伙伴合作。
永辉超市呢，在超市界那也是小有名气的，它有很多线下门店，东西也挺全乎的。
腾讯为啥盯上永辉超市呢？就好比腾讯是一个擅长科技魔法的大侠，他发现永辉超市这个实体店小能手虽然线下搞得不错，但是在互联网这块儿还有很大的发展空间。
腾讯想啊，要是把自己的那些个互联网科技的魔法，像什么大数据啊、线上流量啊这些厉害的玩意儿注入到永辉超市里，那永辉超市不就像开了挂一样嘛。
于是呢，腾讯就开始投资永辉超市，这就是一个典型的并购重组。
腾讯一进来，永辉超市可就不一样喽。
线上线下开始融合得更紧密了。
以前永辉超市的顾客可能只是到店里挑挑菜、买买生活用品。
现在呢，有了腾讯的助力，顾客可以在手机上就看到永辉超市的商品，还能下单直接送货到家，方便得很。
从数据方面来说，腾讯的大数据技术就像一个超级大脑，能分析出顾客的喜好。
比如说，以前永辉超市可能只知道某个地区的人爱买什么菜，但是现在通过腾讯的技术，能精确到某个人喜欢什么品牌的牛奶，什么口味的面包。
这样永辉超市就能更好地进货，减少库存积压，节省成本。
而且，腾讯旗下有很多资源，像微信支付啊这些。
永辉超市跟腾讯合作之后，顾客在支付的时候就更加便捷了，还能通过微信平台搞各种促销活动。
这就像是给永辉超市带来了一阵东风，让它在零售这个江湖里跑得更快更远了。
这就是一个投资业务并购重组带来双赢的好例子。
投资银行--并购案例分析
案例分析——中远并购众城实业金融085 金毅 0813508报告目录1.案例概述 (2)2.公司背景介绍 (2)2.1.中远集团 (2)2.2.众城实业 (2)3.并购过程 (2)4.整合过程 (2)5.案例评价··············································错误！未定义书签。
一.案例概述上世纪80年代初，香港船王包玉刚在香港证券市场上斥巨资收购了九龙仓，从而“弃舟登陆”，为以后的陆上产业的发展打下了坚实的基础。
时隔十多年，在中国证券市场上也发生了一起引起广泛关注的“登陆”案件：1997年5月27日中国远洋运输集团旗下的中远置业发展有限公司并购上海众城实业股份有限公司。
众城实业后改名为“中远发展”。
这一并购重组案例是上海房地产业的第一起“买壳上市”案，同时为大中型国企利用证券市场发展壮大自我开辟了一条新道路。
中远－－众城资产重组案例是近年来中国资本市场上比较经典和具有影响力的经典力作之一。
二．公司背景介绍中远集团：中远集团，成立于1961年，是我国名列前茅的战略性特大型国有跨国企业，其资产总值约一千五百多亿元人民币，在全世界五大洲四大洋的各个主要港口和航道，都可以见到“COSCO”标志的航船。
中远集团的资产除了船只、集装箱以外，在船舶工业、仓储码头、金融贸易以及房地产等陆上产业也有大量资产，其中不乏优质资产。
投资银行帮助企业并购成功案例
姓名：*** 班级：*** 学号：***摘要：改革开放的这30 多年来，中国民营企业从小到大、从弱渐强、从国内走向国际，直至实施海外并购，正一步步不断地发展壮大，完成了华丽的转身,变得令世界瞩目。
罗思柴尔德投资银行帮助吉利收购沃尔沃是中国民营企业海外并购史上的一种全新状态的并购，极具代表性与针对性。
关键词：投资银行、民营企业、吉利汽车、海外并购正文：兜兜转转，吉利终于收购了沃尔沃。
2010年8月2日中国吉利控股集团在伦敦完成对沃尔沃轿车公司全部股权的收购，并宣布了董事会成员，至此，这起中国最大的海外整车资产收购案画上句号。
收购过程中，吉利集团面临着同福特公司、两国政府的谈判问题、巨大的资金缺口问题以及并购中常见的信息不对称等难题，但在罗思柴尔德公司、高盛集团两大国际投资银行的协助下，收购得以成功实现。
罗思柴尔德------这个听起来很遥远的传奇，神秘、古老、强大的金融家族，一直离我们很近。
早在100多年以前，罗思柴尔德家族就来到中国，与清末重臣李鸿章结下深厚的交情。
1994年罗斯柴尔德在上海设立办事处。
至今，他们极为隐秘地参与了“联通并购网通”、“中海油并购优尼科”等重大项目，其客户还包括联想、海尔、中远、中石化、阿里巴巴等巨头。
（一）、吉利海外并购融资背景“蛇吞象”，资金是关键。
经过12年的发展，吉利成为国内著名车企，销售收入突破了165亿元，然而并购往往需要巨额资金，在吉利整个收购计划中，至少需要180亿元人民币，想要吞下著名豪华车品牌沃尔沃，关键是融资借债。
政府支持成推动力。
收购沃尔沃，吉利背后有国内银行、地方政府乃至中央政府部门的大力支持。
新企业会计准则的实施有利于海外并购融资。
从新会计准则的内容很多条款上采取了与国际准则趋同的做法，大大拓宽中国企业的融资渠道。
（二）、吉利海外并购融资措施确定收购价格。
资料显示，吉利将以18亿美元的总资金收购沃尔沃的所有股权，吉利花费18亿美元的代价收购沃尔沃，不到当年福特收购价的三分之一。
2024-投资并购的四种模式及案例
2024-投资并购的四种模式及案例2023年是投资并购活动频繁的一年，许多大型企业纷纷进行各类并购交易。
在这篇文档中，将介绍2023年的四种投资并购模式，并提供相应的案例，以展示这些模式在当时的实际应用情况。
第一种模式：水平并购水平并购是指两个公司在同一产业中进行合并。
这种模式的目的是扩大市场份额，节约成本并提高竞争力。
在2023年，最显著的水平并购案例之一是德国化学公司拜耳与美国农业领域公司孟山都达成的合并协议。
这个合并案例引起了广泛的关注，因为这两家公司在全球农业市场中的市场份额相当大。
第二种模式：垂直并购垂直并购是指一个公司收购其供应链中的一个环节，以控制整个供应链并实现更高的垄断地位。
2023年最著名的垂直并购案例是美国电信巨头AT&T收购时代华纳媒体公司。
通过这笔交易，AT&T扩大了其在媒体和电信行业的市场份额，并将内容制作和分发整合在一个公司内部。
第三种模式：转型并购转型并购是指一个公司通过收购具有不同业务模式或市场定位的公司来实现自身的战略目标。
2023年的一个典型案例是中国的海尔集团收购了日本家电制造商日立的家电业务。
通过这笔交易，海尔集团进入了日本市场并获得了日立在亚洲地区的品牌知名度和销售网络。
第四种模式：跨国并购跨国并购是指一个公司在不同国家或地区收购其他公司来扩大其全球业务。
2023年最著名的跨国并购案例之一是中国化工集团收购了瑞士农药和种子公司先正达。
通过这笔交易，中国化工集团增加了其在全球农药和种子市场的份额，进一步巩固了其在全球化学工业领域的地位。
总结：2023年的投资并购活动呈现出多样化的模式。
水平并购、垂直并购、转型并购和跨国并购均有其特定的目标和实施策略。
通过上述案例，我们可以看到不同模式在不同行业和市场中的应用，展示了投资并购对于企业发展和国际竞争的重要性。
这些并购交易提供了巨大的机会，但也面临着挑战，例如整合问题和文化差异等。
因此，在进行投资并购时，各公司必须谨慎评估，并制定有效的实施计划，以确保交易的成功和长期回报。
投行并购案例
❖ 财务状况说明（被收购方）：公司从1999年开始出现亏 损(约120万元),该年无利润分配。2000年经营状况急转直 下，销售额全年只有1500万，加上高启的销售成本和经 营费用，公司亏损达1130万元，集团公司背上了沉重的 包袱。公司采取了许多挽救措施，如增大广告、促销投入， 但无济于事。截止2001年上半年，公司销售额继续下滑， 只有600万元，亏损712万元（高于去年同期水平）。到 目前为止，累计亏损达1962万元。公司资产负债率为 50.5%，所有者权益、负债平分秋色。公司流动资产2850 万元，流动负债3100万元，流动比率0.92＜2（正常公司 为2）, 公司短期偿债压力较大,公司速动比率为73%，远 远低于1，公司必须变卖长期资产归还短期负债。公司资 产质量欠佳，固定资产只占原值的三分之一，设备很陈旧。 公司应收帐款周转天数为243天,存货周转天数为: 227天, 资产流动性极差，变现时间长，公司坏帐压力大，存货积 压严重。.
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❖ 3、实现协同效应
❖ 并购后两家企业合成为一个有机的整体，企业 的总体效益要大于两家独立企业效益的算术和， 此即所谓的“1+1>2”原理。并购同类型酱油生 产企业，可以充分、有效、合理挖掘现有资源， 使现有资源得到充分利用，发挥生产、财务、 管理、营销协同效应，节省管理费用、营销费 用。集团近几年来在调味品行业（特别是酱油 行业）积累了丰富的经验、技术、配方、管理 方法、甚至专利等无形资产，这些东西不易被 对手轻易复制、不可替代、不可轻易转移，能 够产生持续的竞争优势，产生巨大的资源效益。
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一般而言，合适的“壳”公司具有以下8个特 点
1、经营业绩差，业务萎缩，净资产报酬率为负 2、所属行业为夕阳行业 3、主导产品和产业无发展前途 4、总股本和流通股本规模小，股本结构要清晰 5、摊子铺的过大，涉足行业过多，投资严重亏损，但主业转换不准 6、企业债务负担过重，连续亏损，但还不至于破产 7、股价长期低迷 8、母公司回天乏力，不得不借助外力来拯救壳公司
2024-投资并购的四种模式及案例
2024-投资并购的四种模式及案例投资并购是指一家公司通过购买其他公司的股份、资产或权益，来增加自身的业务范围、市场份额或实现战略目标的行为。
在2024年，全球范围内发生了许多重大投资并购事件。
以下是四种常见的投资并购模式以及相关的案例。
1. 横向并购：横向并购是指一家公司购买同一行业的其他竞争对手，以增加市场份额和覆盖范围。
例如，2024年药物化学公司Bayer以约660亿美元的价格收购了农业巨头Monsanto，这使其成为全球最大的农药和种子公司之一、这个交易增加了Bayer在全球农业市场的市场份额，提高了公司的竞争力。
2. 纵向并购：纵向并购是指一家公司购买其供应商或客户，以增加垂直整合和控制整个供应链的能力。
例如，美国电信运营商AT&T以859亿美元的价格收购了媒体巨头Time Warner。
这个交易使AT&T能够控制媒体内容的生产和分配，进一步巩固了其在通信和娱乐领域的市场地位。
3. 跨界并购：跨界并购是指一家公司购买不同行业或相关行业的公司，以进入新的市场或拓展业务领域。
例如，英国石油公司BP以109亿美元的价格收购了天然气生产和销售公司BG Group。
这个交易使BP进入了涉及液化天然气的新领域，并增加了公司的能源资源和市场份额。
4. 创新并购：创新并购是指一家公司购买创新企业或技术公司，以获取新技术、人才和创新能力。
例如，德国汽车制造商大众集团以10亿欧元的价格收购了卡片支付技术公司PayByPhone。
这个交易使大众集团能够将移动支付技术整合到其汽车服务和解决方案中，提供更多创新的智能交通解决方案。
这些投资并购案例显示了不同的并购模式在实践中的应用。
横向并购使公司能够扩大市场份额和竞争力，纵向并购能够实现垂直整合和控制整个供应链，跨界并购能够进入新领域并增加市场份额，创新并购能够获得新技术和创新能力。
通过这些不同的并购模式，公司能够实现战略目标，并在全球市场中保持竞争优势。
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❖设计并购方案
❖ 1、分析预测和历史趋势的对比（增长、利润率） ❖ 2、分析收购的协同效应带来成本节约（行政及一
般费用、毛利）的收益潜力及逐年的收入增长率 ❖ 3、估计收购对近期盈利和增长的影响 ❖ 4、对资产负债表和现金流量的影响 ❖ 5、充分征求了投资银行及税务专家意见
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借壳上市
买壳上市，迅速低成本进入资本市场
¶ 概念介绍 ¶ 目标“壳”公司的选择 ¶ 目标“壳”公司的估价 ¶ 交易方式 ¶ 附注：证监会的相关规定
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进入资本市场的间接通道—买壳上市和借壳上 市
买壳上市：
指非上市公司通过并购控股上市公司，然后利用反向收购的方式注 入自己的有关业务和资产，从而达到间接上市的目的
❖ 这是一次横向并购。现金购买。
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并购动因分析
❖ 1、是并购，还是自创
❖ 由于销售从广东市场逐步拓展到全国市场，产品供不应求， 如果在目前的生产地对原厂房进行扩建、增加生产线来扩 大生产规模，势必加大运输成本，降低产品市场竞争力； 而且在销售领域拓展时，会遇到地方品牌的阻扰，受到地 方政府的政策限制。
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反收购之白衣骑士策略
——渣打银行抵制英国莱斯银行
目录
事件回顾 事态发展 反收购手段分析 总结
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事件回顾 1986年，英国莱斯银行(LloydsBank) 意图对渣打银行进行收购，莱斯银行一 再提高收购收购价格，唯有依靠第三者 出面购入至少10%的股份才能免被收购 ， 最终由包玉刚及邱德拔联手拯救，包玉 刚此时筹集24亿港元挺身而出购入渣打 银行发行在外14.95%的股权，莱斯银行 最终只收购到标准渣打银行44.44%的股 权，宣告收购失败。
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反收购手段分析
简介·白衣骑士
案例分析
经验 总结
渣打银行反收 购
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简介·白衣骑士
❖ 白衣骑士： 当公司成为其他企业的并购 目标后（一般为恶意收购），公司的管理 层为阻碍恶意接管的发生，去寻找一家" 友好"公司进行合并，而这家"友好"公司 被称为"白衣骑士"。一般来说，受到管理 层支持的"白衣骑士"的收购行动成功可能 性很大，并且公司的管理者在取得机构投 资者的支持下，甚至可以自己成为"白衣 骑士"，实行管理层收购。
1
2
3
以同意转让股 东不足的方式 抵莱斯银行收 购。
找到一个第三 方以稀释莱斯
银行股权
包玉刚以24亿 港元完成了收 购，成为渣打 14.95%的股
东
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三 包玉刚正式出场
白衣骑士的成功 进入
包玉刚以24亿港元进行反收购
收购确保了包玉刚 在渣打银行总持股增加至14.95%
导致莱斯银行只收购到44.44%的 股权而收购失败
目标“壳”公司选择时应遵循四大原则
原则一：时刻记住买的是“壳”，不是上市公司；是一种
“资格”，不是资产。
原则二：为了保证收购的成本尽量低，应选择盘子小、业绩
差，优质资产少的上市公司。
原则三：关注目标“壳”公司的负债状况，尤其是或有负债
状况，防止买壳后背上沉重的债务负担。
原则四：要获取有配股资格的上市公司
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经验总结
❖二 采取积极正确的对策以应对 ❖ 案例中的渣打银行采取正确的白衣骑士
的反收购策略以获得成功。在面对其他企 业的并购过程中，我们应该根据企业不同 的情况以及与其他企业不同的关系选取正 确的反并购策略，如书上提到的毒丸防护 措施，与白衣骑士类似的白护卫策略，帕 克曼战略等等。
典型案例；
浦东强生三次配股集资，先 后将强生集团下属第二和第 五分公司购入
注：已上 市子公司
浦东强生
强生集团
通过把第二和第五分公司注入 上市子公司，强生集团实现间 接上市
注：由上 海出租车 公司改制 而成。
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随着证监会把上市的审批制改为核准制，企业 买壳上市主要考虑的问题也随之改变
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❖ 4、规模经营
❖ 集团通过并购，市场份额的增加导致更大规模的生产， 从而实现规模经济。企业生产规模的改变对产量从而对 收益有着显着的正面影响。
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❖ 5、降低成本。
❖ 并购同类型企业，可减少单位产品的固定成本，节省管 理费用、广告促销费用等。按照新古典经济学的角度看， 在给定生产函数、投入和产出的竞争市场价格的情况下， 企业经营者按利润最大化即成本最小化的原则对投入和 产出水平作出选择。由于固定成本和变动成本的特性， 固定成本在一定时期或规模内保持不变，产量的增加主 要是通过变动成本的增加来实现，从而相对降低单位生 产成本。
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❖ 3、实现协同效应
❖ 并购后两家企业合成为一个有机的整体，企业 的总体效益要大于两家独立企业效益的算术和， 此即所谓的“1+1>2”原理。并购同类型酱油生 产企业，可以充分、有效、合理挖掘现有资源， 使现有资源得到充分利用，发挥生产、财务、 管理、营销协同效应，节省管理费用、营销费 用。集团近几年来在调味品行业（特别是酱油 行业）积累了丰富的经验、技术、配方、管理 方法、甚至专利等无形资产，这些东西不易被 对手轻易复制、不可替代、不可轻易转移，能 够产生持续的竞争优势，产生巨大的资源效益。
审批制
核准制
上市资格是稀缺资源
买壳上市主要是为 了获取此资格
上市资格不再是 稀缺资源
买壳上市主要是为了能快 速而低成本的进入资本市场
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买壳上市，迅速低成本进入资本市场
¶ 概念介绍 ¶ 目标“壳”公司的选择 ¶ 目标“壳”公司的估价 ¶ 交易方式 ¶ 附注：证监会的相关规定
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一般而言，合适的“壳”公司具有以下8个特 点
1、经营业绩差，业务萎缩，净资产报酬率为负 2、所属行业为夕阳行业 3、主导产品和产业无发展前途 4、总股本和流通股本规模小，股本结构要清晰 5、摊子铺的过大，涉足行业过多，投资严重亏损，但主业转换不准 6、企业债务负担过重，连续亏损，但还不至于破产 7、股价长期低迷 8、母公司回天乏力，不得不借助外力来拯救壳公司
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❖ 7、打破区域壁垒
❖ 面对地方保护主义盛行，市场壁垒森严的中国市场，集 团销售战略要扩展到全国，只有通过跨地域的并购，绕 过地方保护主义。
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并购过程
❖自我评估 ❖成立并购团队 ❖目标搜寻 ❖尽职调查 ❖设计并购方案 ❖并购谈判 ❖签订并购合同
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兼并与收购
新加坡汇亚集团收购南京机轮酿造集团酿化总厂
案例背景
❖ 新加坡汇亚集团是一家股份制企业，其产品主要以食品为 主。于2001年7月收购了南京酿造集团属下的最大的一个 企业酿化总厂。南京酿造集团是一家国营企业，下辖南京 机轮酿造集团有限公司酿化总厂及其附属几个小型企业， 其核心公司为南京机轮酿造集团有限公司酿化总厂。企业 并购后，南京酿造集团不在生产调味品系列产品，转变成 为主要从事三产的服务型企业，与南京机轮调味品有限公 司不在形成竞争关系。经过接近一年的整合，企业从 2001年亏损600多万到2002年开始赢利，从而实现了成功 转型，这是一次较为成功的收购，更是一次相当成功的企 业整合。
❖ 2、提高市场占有率 ❖ 收购可以提高市场占有率，减少市场竞争对手，
进而增加对市场的控制力。福达集团通过横向 并购，收购调味品生产企业（酱油制造企业）， 可减少竞争对手，扩大市场占有率。同时，面 对酱油市场激烈的市场竞争，行业生产的迅速 扩大导致了行业生产能力过剩，并购酱油制造 企业，可以缓解行业整体生产能力扩大速度与 市场扩大速度不相适应导致的供大于求问题。 并购现有企业可以获得并购企业所占据的市场 份额，市场份额的增长同利润的增长具有高度 的相关关系。
❖ 组建新厂投资大、时间长、风险大。如拟建生产规模约两 亿元的制造酱油企业，约需两到三亿元人民币，至少需要 花三到四年的时间，同时还要承担市场变化（因为市场机 会稍纵即释）所带来的经营风险，财务原因带来的财务风 险。用并购手段收购新企业，可迅速进入角色，立即发挥 功能，立竿见影。
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❖自我评估 ❖1、行业及公司类型 ❖2、销售额及利润率 ❖3、财务能力 ❖4、地域特点 ❖5、管理优势及研发能力 ❖6、营销及运营战略
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❖目标搜寻 ❖ 集团并购小组通过各种途径（报刊杂志、同业推
荐、中介机构）。最后，集团通过政府的牵线搭 桥（这是集团惯用的手法，即与政府关系密切， 通过政府推荐收购目标企业，而且这种具有政府 关系的收购会得到政府很多支持，不仅表现在收 购过程中，更表现在收购后的持续经营中），将 目标锁定在南京机轮酿造集团有限公司酿化总厂。
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经验总结
❖一 面对强大对手临危不惧 ❖ 在强大的对手企业恶意收购的威胁下，
往往有很多企业会选择屈服于那些微薄的 利益或者收购者的恶意威胁而选择屈服， 通过这个案例我们应该意识到在强大的对 手面前我们应该学会以从容不迫的心态来 面对企业出现的危机，临危不惧方能使一 个企业在群雄之间得以生存。
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❖尽职调查
❖ 项目并购小组列出了详细的《调查清单》，主要内容包括 调味品行业分析，企业成立及历史沿革，财务、会计资料， 组织结构、人力资源和劳资关系，企业营销况，产品线， 生产加工制造和作业分配，研发等情况。