组织架构对于企业发展的重要意义
组织架构对于企业发展的重要意义
组织架构对于企业发展的重要意义
组织架构可以定义为一种由经理、职工和部门组成的关系架构，它贯穿于企业的各个层面，以及组织内部的系统内容，并为企业的发展起到重要的作用。
首先，组织架构根据企业的业务，以满足企业发展的要求而建立，它定义了企业的全局结构目标，业务范围和管理流程，形成了企业发展的基本框架。
企业的每一个职能部门都有自己的组织架构，将企业的经营活动组织起来，以实现企业的目标。
同时，组织架构也是企业实施管理创新的基础，它定义了企业的管理体系，为企业适应外部环境的变化提供了可能性，使企业可以建立和完善各种管理制度，以更有效地满足客户的需求，实现企业的发展目标。
此外，组织架构还是企业管理的有效工具，它可以激发员工的积极性和创造性，促进组织各个职能部门之间的合作和协作。
知识产权企业的组织架构
知识产权企业的组织架构知识产权企业的组织架构知识产权在当今信息时代的经济发展中起着至关重要的作用。
作为企业的重要资产，正确认识和保护知识产权，以及建立合理的组织架构来管理和运营知识产权是每个知识产权企业的重要任务之一。
本文将深入探讨知识产权企业的组织架构，以帮助读者更好地理解并应用于实践。
一、组织架构的重要性在知识产权企业中，合理的组织架构能够促进知识产权的有效管理和运营，提高企业的创新能力和竞争力。
它也有助于加强知识产权保护和法律风险管理，为企业提供法律支持和保障。
一个有效的组织架构能够帮助企业最大限度地发挥知识产权的价值，提高企业的市场地位和经济效益。
二、知识产权企业的组织架构1. 知识产权管理部门知识产权管理部门是知识产权企业组织架构中的核心部门，负责统筹和管理企业的知识产权事务。
该部门的职责包括：（1）知识产权战略规划：制定知识产权发展战略和计划，以确保企业的知识产权能够与企业发展战略相一致。
（2）知识产权评估和保护：依据企业的研发和创新项目，对新增知识产权进行评估，并采取相应措施保护企业的知识产权。
（3）知识产权运营和推广：负责知识产权的许可、转让和合作等运营事务，并推广企业的知识产权价值。
（4）知识产权风险管理：识别和评估知识产权相关的法律风险，并采取相应措施降低和管理风险。
2. 知识产权研发团队知识产权研发团队是企业内部开展知识产权研究和创新的重要部门，负责新技术、新产品和新发明的研发，并推动知识产权的申请和保护工作。
该团队的成员通常包括科研人员、技术专家、专利代理人等。
他们的主要职责包括：（1）知识产权创造：通过研究和开发创新技术，创造出具有商业价值的知识产权。
（2）知识产权申请：准备和提交专利、商标、作品著作权等知识产权的申请文件。
（3）知识产权维护：协助知识产权管理部门提供专利无效、侵权等案件的技术支持，并主导企业的知识产权维权工作。
（4）技术转化：负责将研发成果转化为商业价值，推动技术转让和创业孵化等活动。
组织结构、岗位分析、职责管理(一)
组织结构、岗位分析、职责管理(一)组织结构、岗位分析、职责管理是企业中必不可少的管理要素，它们构成了企业管理的基础框架，对于企业发展和运营具有重要意义。
一、组织结构组织结构是企业管理的基础，它涉及到企业内部的各个部门、层级、职责和权责。
合理的组织结构有利于整个企业的协调运营，是实现企业战略和目标的重要保证。
组织结构应当根据企业的规模、业务特点、运营模式等因素进行选择。
常见的组织结构类型包括功能型、分工型、事业型、矩阵型等。
组织结构还需要时刻调整和优化，以适应企业快速变化的外部环境和内部需求。
二、岗位分析岗位分析是一项重要的人力资源管理工作，它在招聘、绩效评估、职业发展等方面起到了至关重要的作用。
岗位分析主要包括对职位描述、工作内容、所需技能等方面进行详细分析和梳理。
这有助于企业准确地评估人员的适应性和能力，并为人员的职业生涯规划提供基础依据。
岗位分析的具体步骤包括职位分析、职位描述、任职资格要求。
职位分析主要是通过不同的方法（如问卷调查、面试等）对职位所需技能、知识、经验、性格等进行分析；职位描述要详细列举工作内容和责任，以及所招聘人员需要掌握的技能、知识、资格要求等；任职资格要求则需要明确岗位所需教育背景、工作经验、技能水平等方面的要求。
三、职责管理职责管理是一项重要的人力资源管理工作，它主要包括定义职责、分配职责、落实职责以及对职责履行情况的评估。
职责管理的目的是确保企业内部各项工作顺畅进行，依照职责划分和执行有效的工作流程。
职责管理需要从组织架构和岗位分析中得到支持。
企业应当以组织架构和岗位分析为基础，合理地分配职责和权责，确保每个员工明确自己的工作职责，不重、不漏，更不交叉。
同时，落实职责需要依照良好的流程和标准，以最高效的方式推进工作，并对职责履行情况进行评估和及时反馈。
综上所述，组织结构、岗位分析、职责管理是企业管理的三大元素。
它们相互依存，紧密联系，是企业高效运营和快速成长的重要保障。
解读企业内控指引之组织架构
财政部会计司解读企业内控指引之组织架构《企业内部控制应用指引第1号——组织架构》指出，组织架构是指企业按照国家有关法律法规、股东（大）会决议、企业章程，结合本企业实际，明确董事会、监事会、经理层和企业内部各层级机构设置、职责权限、人员编制、工作程序和相关要求的制度安排。
其中，核心是完善公司治理结构、管理体制和运行机制问题。
为什么要制定组织架构指引？该指引的主要内容有哪些？对组织架构的设计和运行等提出了哪些要求？本文就此进行解读。
一、关于组织架构指引的现实和长远意义一个现代企业，无论是处于新建、重组改制还是存续状态，要实现发展战略，就必须把建立和完善组织架构放在首位或重中之重。
否则，其他方面都无从谈起。
第一，建立和完善组织架构可以促进企业建立现代企业制度。
一个企业怎样才能永远保持成功呢？这就要靠制度。
这个制度就是现代企业制度。
它是以完善的企业法人制度为基础，以有限责任制度为保证，以公司制企业为主要形式，以产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学为条件的现代企业制度。
可见，现代企业制度的核心是组织架构问题；或者，一个实施现代企业制度的企业，应当具备科学完善的组织架构。
也可以说，建立现代企业制度必须从组织架构开始。
从发达市场经济国家企业和我国现代企业的实践证明，公司治理、管理体制和运行机制是永恒的主题。
第二，建立和完善组织架构可以有效防范和化解各种舞弊风险。
串谋舞弊是企业经营发展过程中难以避免的一颗“毒瘤”，也是内部控制建设的难点之一。
2004年11月发生的震惊中外的中航油（新加坡）股份公司期权交易巨亏案就是一个典型。
第三，建立和完善组织架构可以为强化企业内部控制建设提供重要支撑。
组织架构是企业内部环境的有机组成部分，也是企业开展风险评估、实施控制活动、促进信息沟通、强化内部监督的基础设施和平台载体。
一个科学高效、分工制衡的组织架构，可以使企业自上而下地对风险进行识别和分析，进而采取控制措施予以应对，可以促进信息在企业内部各层级之间、企业与外部利益相关者之间及时、准确、顺畅的传递，可以提升日常监督和专项监督的力度和效能。
国有控股企业组织架构
国有控股企业组织架构近年来，国有控股企业在中国经济中起到了不可忽视的作用。
作为国家的重要支柱产业，它们的组织架构对于企业的管理效率和经济效益具有重要意义。
本文将深入探讨国有控股企业的组织架构，并分析其特点和优势。
一、背景介绍国有控股企业是指国家控股或持有大部分股权的企业，它们在经济中担当着稳定和发展的角色。
在中国，这些企业通常承担着国家的重要经济任务，如能源、交通、电信等领域。
在控股企业管理中，组织架构起着至关重要的作用，它决定了企业的运营模式和决策层面。
二、组织结构分析国有控股企业的组织结构通常呈现出集中型管理的特点。
在这种结构下，高级管理层对于企业决策和战略的制定具有重要影响。
一般来说，这些企业的组织结构分为顶级管理层、业务板块以及各级子公司。
顶级管理层主要由企业的董事会和高级管理层组成。
董事会是企业的最高决策机构，其中包括监事会、董事长和董事等。
高级管理层是指企业的总经理和副总经理等，他们负责具体的决策执行和企业战略的制定。
在业务板块层面，国有控股企业通常会划分为不同的业务线，如能源板块、交通板块等，每个业务板块对应一个部门，各自独立运营。
这种划分方式有助于降低企业内部的层级，提高运营效率。
各级子公司是国有控股企业的重要组成部分。
通常情况下，子公司承担着企业业务的具体运营，并与总部保持紧密联系。
子公司的组织结构与总部相对简单，更加灵活，因为他们的主要任务是根据总部的要求完成各项业务。
三、特点和优势国有控股企业的组织架构具有以下特点和优势。
首先，集中式管理使国有控股企业更加高效。
由于企业的决策和资源都由顶级管理层进行统一管理，使得企业能够更加高效地实施决策并快速响应市场变化。
其次，明确的业务板块有利于分工和专业化。
通过将业务划分为不同的板块，可以使得各个业务线更好地专注于自己的领域，提高业务运营水平和专业化程度。
此外，各级子公司的灵活性和执行力也是国有控股企业组织架构的优势之一。
子公司作为总部下属的运营单位，可以更快地适应市场需求并灵活应对各种挑战。
董事会组织架构设立
董事会组织架构设立董事会是企业的最高决策机构，负责制定企业的发展战略和监督企业的经营管理。
董事会的组织架构是企业治理体系的重要组成部分，它的合理设置和运作对企业的发展具有重要意义。
董事会的组织架构通常包括主席、董事和秘书等职位。
主席是董事会的核心领导者，负责主持董事会的会议和决策。
董事是董事会的成员，根据企业的需要和规模来确定人数。
董事具有决策权和监督权，他们通过参与董事会的讨论和投票来决定企业的重大事项。
秘书是董事会的行政助理，负责协助主席和董事履行职责，保证董事会的日常运作顺利进行。
董事会的组织架构应该根据企业的特点和需求进行灵活设置。
对于规模较小的企业，董事会可以由少数董事组成，决策效率较高。
对于规模较大的企业，董事会可以设置若干专门的委员会，如战略委员会、审计委员会和薪酬委员会等，以便更好地分工协作，提高决策质量。
此外，董事会还可以设立董事会秘书处，负责协调董事会与企业其他部门之间的沟通和协作。
董事会的组织架构还应该注重权力的制衡和监督的机制。
董事会应该设立独立董事，他们不受企业管理层的控制，能够客观公正地参与决策和监督，防止滥用权力和损害股东利益。
此外，董事会还应该建立健全的内部控制和风险管理体系，确保企业的经营活动合法合规，提高企业的整体风险抵御能力。
董事会的组织架构还应该注重专业化和多元化。
董事会的成员应该具备丰富的行业经验和管理经验，能够为企业提供专业的建议和决策支持。
此外，董事会的成员应该具有多元化的背景和视角，能够代表不同利益相关者的利益，确保企业的决策和管理能够兼顾各方利益。
在董事会的组织架构设立过程中，还应该注重透明度和信息披露。
董事会的决策和运作应该符合相关法律法规和规范，同时要及时向股东和投资者披露企业的重大事项和财务状况，保护投资者的知情权和利益。
董事会的组织架构设立是企业治理的重要环节，合理设置和运作的董事会能够有效提高企业的决策效率和管理水平，促进企业的可持续发展。
企业组织架构实习报告
企业组织架构实习报告1.引言1.1 概述企业组织架构是指企业内部各部门、岗位和人员之间的关系和权责分工的制度安排。
在当今竞争激烈的商业环境下，合理的组织架构对企业的发展起着至关重要的作用。
本文将从企业组织架构的定义、类型和特点以及优化调整等方面进行探讨，旨在为读者提供更深入的了解和认识，同时对企业实际运营中的组织架构提出一些建议，并展望未来的发展趋势。
文章结构部分的内容如下：1.2 文章结构本报告共分为三个部分：引言、正文和结论。
在引言部分，将会对企业组织架构实习报告的背景和目的进行概述，为读者提供一个整体的认识和理解。
在正文部分，将会详细介绍企业组织架构的定义和重要性，包括不同类型和特点的企业组织架构，以及优化和调整企业组织架构的方法和策略。
在结论部分，将会对本报告的主要观点进行总结，给出对企业组织架构的建议，并展望未来发展的趋势和方向。
1.3 目的：本实习报告的目的是对企业组织架构进行深入的分析和研究，通过实习经历和学习，探讨企业组织架构及其在企业发展中的重要性。
通过对不同类型和特点的组织架构进行比较和分析，进一步探讨如何优化和调整企业的组织架构，以适应不断变化的市场和业务需求。
最终，本报告旨在总结并提出关于企业组织架构的建议，展望未来发展方向，为企业组织架构的设计和实践提供有益的参考和借鉴。
2.正文2.1 企业组织架构的定义和重要性企业组织架构是指企业内部的组织形式和结构安排，包括各部门、岗位和人员之间的关系和职责分工。
它是企业内部有序运作和高效管理的基础，对企业的发展和竞争力具有重要意义。
企业组织架构的定义和重要性体现在以下几个方面：首先，企业组织架构能够明确员工的责任和权利，建立良好的管理体系，使得企业内部的各项工作有序进行，提高工作效率。
其次，企业组织架构可以帮助企业建立明确的权力结构和决策机制，使得企业管理更加科学化，决策更加迅速有效，有利于企业的发展和创新。
再次，企业组织架构能够提高企业内部的沟通效率和协作能力，促进企业各个部门和岗位之间的紧密配合，实现资源的有效整合和利用，为企业的整体发展提供有力支持。
组织架构管理制度详解
组织架构管理制度详解在当今复杂多变的商业环境中，一个清晰、合理且高效的组织架构对于企业的成功至关重要。
组织架构不仅决定了企业内部的权力分配、职责划分和信息流通，还直接影响着企业的决策效率、创新能力和市场竞争力。
而组织架构管理制度则是确保组织架构能够有效运行和不断优化的重要保障。
一、组织架构的定义与重要性组织架构可以简单地理解为企业内部各部门、各岗位之间的关系和分工。
它就像是一座大厦的框架，支撑着企业的日常运作和长期发展。
一个合理的组织架构能够明确每个部门和岗位的职责和权限，避免职责不清导致的推诿扯皮；能够促进信息的快速传递和共享，提高决策的效率和准确性；还能够为员工提供清晰的职业发展路径，激发员工的工作积极性和创造力。
二、组织架构的常见类型1、直线职能制这是一种较为传统的组织架构形式，特点是各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令。
优点是权力集中、指挥统一、职责明确；缺点是对高层管理者要求过高，容易出现决策失误，且部门之间协调难度较大。
2、事业部制按照产品、地区或客户等将企业划分为若干个相对独立的事业部，每个事业部都有自己的产品和市场，实行独立核算。
这种架构能够提高企业对市场的反应速度，充分发挥各事业部的积极性和主动性，但也存在资源重复配置、管理成本较高等问题。
3、矩阵制将按职能划分的部门和按项目划分的小组结合起来，形成一个矩阵。
员工既接受职能部门的领导，又接受项目小组的领导。
优点是能够灵活调配资源，适应复杂多变的项目需求；缺点是双重领导容易导致管理混乱，员工压力较大。
4、网络型组织这是一种基于信息技术的新型组织架构，通过与外部供应商、合作伙伴建立紧密的合作关系，实现资源共享和优势互补。
网络型组织具有高度的灵活性和适应性，但对企业的协调能力和风险管理能力要求较高。
三、组织架构管理制度的主要内容1、组织架构设计原则明确组织架构设计应遵循的原则，如战略导向原则、精简高效原则、分工协作原则、权责对等原则等，确保组织架构与企业的战略目标相匹配，同时能够提高组织的运行效率。
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组织架构对于企业发展的重要意义
——以通用公司为例
摘要：所谓组织架构，也就是通过界定组织的资源和信息流动的程序，明确组织内部成员个人相互之间关系的性质，使每个成员在这个组织中，具有什么地位、拥有什么权力、承担什么责任、发挥什么作用。
企业作为一个特定的社会经济组织，有一个完善的，并且根据实际情况变化而不断调整更新的目标体系，是其存在和发展的前提。
只有根据实际情况变化而不断调整更新的目标体系，才能把更多的人吸引和稳定在这个特定的社会组织之中。
提供的一个共同约定的框架。
在经济全球化的情况下，越来越多的中国企业开始不断走出国门，在国际市场上参与竞争，努力发展，而面对这越来越庞大的经营规模，如何构建一个良好的组织架构，使得每个成员都能尽可能发挥自己的才华，推动企业的进一步发展，成为一个不得不认真研究的问题。
关键词：经济全球化组织架构走出去
通用电气公司是由老摩根在1892年出资把爱迪生通用电气公司、汤姆逊—豪斯登国际电气公司等三家公司合并组成。
在两次世界大战中，这家公司大发战争财，获得了迅速发展。
第一次世界大战后，该公司在新兴的电工技术部门——无线电方面居于统治地位，1919年成立了一个子公司，即美国无线电公司，几乎独占了美国的无线电工业。
第二次世界大战又使通用电气公司的产量和利润额急剧增长。
通用电气公司在创立后的80多年中，以各种方式吞并了国内外许多企业，攫取了许多企业的股份，到1976年底，它在24个国家共拥有113家制造厂，成为一个庞大的跨国公司。
但是快速的发展也带来了极为严重的问题。
为了满足日益庞大的市场需求，通用设置了太多的工厂与分公司，从而导致机构臃肿，职能重叠，信息滞缓，等级森严，管理失效；不分优劣的抢占市场，不仅树立了许多竞争对手，还分散了研究基金，使得没有一种产品占据市场优势，在与各大企业的竞争中疲于奔命，经营业绩不断下滑。
而公司内部官僚气息浓厚，很多意见无法反映给高层，公司内部暮气沉沉，缺乏发展的动力。
甚至差点逼走了后来拯救通用的第八任总裁杰克.韦尔奇。
杰克深知官僚主义和冗员的恶果，从他第一年进入通用时，他就已经尝到这种体制的恶果，因此上任伊始便大刀阔斧的改革内部管理体制，减少管理层次和冗员，将原来8个层次减到4个层次甚至3个层次，并撤换了部分高层管理人员。
此后的几年间，砍掉了25%的企业，削减了10多万份工作，将350个经营单位裁减合并成13个主要的业务部门，卖掉了价值近100亿美元的资产，并新添置了180亿美元的资产。
而当时正是IBM等大公司大肆宣扬雇员终身制的时候，杰克韦尔奇的做法引来了大多数人的质疑和反感，但是他不为所动，依旧铁腕的执行着裁员政策。
但是这恰恰就是杰克韦尔奇的管理精华所在——数一数二原则。
即任何事业部门存在的条件是在市场上“数一数二”，否则就要被砍掉——整顿、关闭或出售。
对比通用公司的成功案例，我们不难发现其实中国也有许多类似的情况，特别是在国有的大中型企业，机构臃肿的程度甚至比通用电气有过之而无不及，大量领导的职位的设立不仅使得职能重叠，分工不明，互相推诿。
还造成了令出多头，收入差距悬殊，严重影响了工人工作的积极性。
有些类似于重庆钢铁、酒钢宏兴、云南铜业和锡业股份等的国企，常年亏损，需要国家不停地财政补贴才能持续经营下去，竞争力之差可见一般。
多层次的管理可以明确工作效率责任与分工，防止集权主义的出现，在一定条件下能够加快工作效率，但是过多管理机构的存在则会使职权重叠，反而拖累了企业的经营效率，因此现在许许多多的企业都开始追求扁平化的管理层次和去中心化的管理模式。
以期获得快速的反应速度和处理效率，这在信息化时代的竞争中显得尤为重要。
但是扁平化的管理也并不是完美无缺的，机构与人员的削减意味着用更少的人去处理更多的任务，工作量无疑加大了不少。
而且管理层接触到基层的机
会越来越多，他们不仅要接受基层的建议与意见，还要这些建议作出正确的判断和抉择，这对管理人员的水平无疑是一个巨大的挑战。
现今最为常用的组织架构，分为三种，分别是简单结构，职能型结构与事业部型结构，简单结构中，公司的所有者和经营者直接作出所有的重要决定，并且监督所有的活动，这是最简单的一种的机构，适合于小公司以及集中战略和业务层战略。
随着公司的不断发展，这种模式最终会被职能型所取代，职能型结构由一位管理者和有限的员工组成，在占据主导的地位的职能领域设置职能型管理者，职业结构又允许职能分工，因而促进了每一个智能领域知识共享。
职能型结构不利于组织内部不同职能部门之间的交流与协调，适用于多元化水平较低的业务层战略和部分公司层战略的实施。
随着公司的不断成长与成功，更高层次的多元化就成为管理者需要考虑的问题，当公司不断不同的市场提供产品时，要是这些多元化的战略取得成功，就必须分析更多的数据和信息。
事业部型由一个公司总部和几个运营部门组成，每一个运营部门代表着一项独立业务或利润中心，公司总部授权部门经理负责本部门的日常运作与战略决策，每个部门都是一个独立的业务单元，并拥有自己的职能层次。
由于事业部管理结构更适合相关多元化战略的实施，而多元化公司又占据了世界发展的潮流，所以它被认为是20世纪最重要的组织创新之一。
但是这并不意味所有公司都要采取事业部型结构。
彼得.德鲁克曾经说过：“不存在完全正确的组织结构，而我们的任务是为手头特定任务和使命选择组织结构”。
管理者应当专注于战略与结构是否匹配，而不是盲目寻求最佳结构。
而这，也正是中国企业需要在未来发展中面对和注意的问题。
组织结构一般分为职能结构、层次结构、部门结构、职权结构四个方面：
1、职能结构：是指实现组织目标所需的各项业务工作以及比例和关系。
其考量维度包括职能交叉（重叠）、职能冗余、职能缺失、职能割裂（或衔接不足）、职能分散、职能分工过细、职能错位、职能弱化等方面。
2、层次结构：是指管理层次的构成及管理者所管理的人数（纵向结构）。
其考量维度包括管理人员分管职能的相似性、管理幅度、授权范围、决策复杂性、指导与控制的工作量、下属专业分工的相近性等。
3、部门结构：是指各管理部门的构成（横向结构）。
其考量维度主要是一些关键部门是否缺失或优化。
4、职权结构：是指各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系。
主要考量部门、岗位之间权责关系是否对等。
而同时企业组织架构也包含三个方面的内容：即单位、部门和岗位的设置。
企业组织单位、部门和岗位的设置，不是把一个企业组织分成几个部分，而是企业作为一个服务于特定目标的组织，必须由几个相应的部分构成，就像人要走路就需要脚一样。
它不是由整体到部分进行分割，而是整体为了达到特定目标，必须有不同的部分。
这种关系不能倒置。
1、各个单位、部门和岗位的职责、权力的界定。
这是对各个部分的目标功能作用的界定。
如果一定的构成部分，没有不可或缺的目标功能作用，就像人的尾巴一样会萎缩消失。
这种界定就是一种分工，但却是一种有机体内部的分工。
嘴巴可以吃饭，也可以用于呼吸。
2、单位、部门和岗位角色相互之间关系的界定。
这就是界定各个部分在发挥作用时，彼此如何协调、配合、补充、替代的关系。
这三个问题是紧密联系在一起的，在解决第一个问题的同时，实际上就已经解决了后面两个问题。
但作为一大项工作，三者存在一种彼此承接的关系。
我们要对组织架构进行规范分析，其重点是第一个问题，后面两个问题是对第一个问题的进一步展开。
3、企业组织架构设计规范的要求。
对于这个问题，如果没有一个组织架构设计规范分析工具，就会陷入众说纷纭、莫衷一是的境地。
我们讲企业组织架构设计规范化，也就是要达到企业内部系统功能完备、子系统功能担负分配合理、系统功能部门及岗位权责匹配、管理跨度合理四个标准。
我认为解决企业组织结构问题，进而强化管理执行的方法具有普遍性，大体上说有以下3点：
1、充分授权。
授权即可以说是集权到分权，实际上就是在U型企业结构和H型企业结构之间进行权衡。
根据企业业务范围，机构设置，员工分布来确定集权与分权。
不授权则使企业组织结构死板，放权过度则会使各部门自主为政。
2、直接并购。
这个是指先企业兼并，然后把别的企业的整套管理体系接到自己的企业组织结构树状图的最下端。
这是形成M型的企业组织结构的便捷方法。
新希望集团在组织扩张时也用了这种方法，比如与山东六和集团，陕西石羊集团等地方企业进行合资，把他们直接纳入自己的企业结构，省去了很多组织调整，人事任命等方面的麻烦。
3、外部监督。
监督机构要在企业组织内具有一定的独立性，在国外多由专业监理人员完成，很多上市公司会请一些名誉较高的经济人士担任这一工作。
但我认为这始终容易造成监守自盗，所以我比较推崇来自外部并在企业组织结构内扎根的监督方式，最典型的就是私营企业中的设立党团组织和工会。
西方企业中也多有工会，但企业中党组织团组织的设立是西方企业绝对没有的，在我看来企业党组织和工会在中国企业组织结构中的地位是无法取代的。
它们不仅保持企业与政府的联系，监督企业是否有违规行为，协助维护职工合法权益，更重要的是督促中国企业更多地负起社会责任。