国内多元化集团组织架构
海尔组织结构解析
海尔组织结构解析（案例）海尔的发展过程进一步说明了"组织结构服从战略的原则".80年代，海尔同其他企业一样，实行的是“工厂制”。
集团成立后，1996年开始实行“事业部制”，集团由总部、事业本部、事业部、分厂四层次组成，分别承担战略决策和投资中心、专业化经营发展中心、利润中心、成本中心职能。
张瑞敏认为这种高度分权对市场销售具有有效刺激，但又发现，这种个体户式的拼杀，会造成各事业部之间盲目竞争，竞相重复使用内外资源，于大局不利，有可能形成单位销售额上升而集团整体投资回报率不高的局面，不利于集团重点扶持未来有发展前途的产业。
因此，海尔对分权的大小、多少有自己战略性的考虑。
对“夕阳型”的产品尽可能分权划小经营单位，让其随行就市；而对“朝阳型”的产业，如未来的数字化家电，则要集中人力和财力，做大规模，确保竞争力。
在企业的运作方式上，海尔集团采取“联合舰队”的运行机制。
集团总部作为“旗舰”以“计划经济”的方式协调下属企业。
下属企业在集团内部是事业本部，对外则是独立法人，独立进入市场经营，发展“市场经济”，但在企业文化、人事调配、项目投资、财务预决算、技术开发、质量认证及管理、市场网络及服务等方面须听从集团的统一协调。
用海尔人人都熟悉的话说，各公司可以“各自为战”，不能“各自为政”。
张瑞敏说，集团所要求的，你必须执行，有问题我来负责、我来订正。
你可以提出建议，但绝不许阳奉阴违。
从本质上说，海尔的组织结构经历了从直线职能式结构到矩阵结构再到市场链结构的三次大变迁。
直线职能式结构就像一个金字塔，下面是最普通的员工，最上面是厂长、总经理。
它的好处就是比较容易地控制到终端。
直线职能在企业小的时候，“一竿子抓到底”，反应非常快。
但企业大了这样就不行了。
最大的弱点就是对市场反应太慢。
为了克服这一问题，海尔改用矩阵结构。
横坐标是职能部门，包括计划、财务、供应、采购；纵坐标就是不同的项目。
对职能部门来讲，横纵坐标相互的接点就是要抓的工作。
管理学角度看海尔集团的组织结构图
海尔集团的组织结构图组织是管理的一项重要职能，是贯彻执行管理决策职能的保证。
组织是为了实现高效的运行，需要合适的有序的结构。
有效地组织结构能使组织中人员之间得以有序得分工协作，使资源得以共享、机制得以完善，从各产生协作效应，实现组织目标。
被誉为“管理过程理论”之父的法约尔，最早指出组织是管理的五大职能之一，被誉为“组织理论”之父的韦伯提出了“理想行政组织”的概念……这一切都是为了完善组织结构。
关注“海尔”的人都知道，为了应对网络经济和加入WTO带来的挑战，“海尔”从1998年就开始实施以市场链为纽带的业务流程再造。
在第一个五年中，“海尔”主要实现了组织结构的再造：变传统企业金带动物流字塔式的直线职能结构，为扁平化、信息化和网络化的市场链流程；以定单信息流为中心，、资金流的运动，加快了用户零距离、产品零库存和营运零资本的"三零"目标的实现。
从“海尔集团”的组织结构图中我们可以看到，“海尔”现行超事业部制的组织结构。
事业部制，又称部门化结构或分权组织，它是在公司统一领导下，按产品、地区或市场不同建立事业部或分公司。
各事业部分别进行产品设计、采购、生产和销售活动。
事业部既是在总公司控制下的利润中心，又是产品生产责任单位和市场销售责任单位，具有自己的产品和独立的市场。
由于各事业部均设置相应的职能部门，造成管理层次和管理人员较多，管理机构重叠，管理成本较高。
“海尔集团”在此基础上，按照规模经济及专业化分工的原则，将各产品事业部的采购职能、仓储职能、运输职能整合为一个新的部门——物流推进本部，由物流推进本部统一行使各产品事业部的上述3种职能；将各产品事业部的国内营销功能整合为一个新的部门——商流推进本部；将国外营销部门整合为海外流（海外推进本部）；将财务部门整合为资金流。
于是，原有的各产品事业部就演变成为独立的生产及研发部门，而不再具有其他功能。
这样，就实现了全集团范围内的统一营销、统一采购和统一结算。
五矿总公司组织结构总体架构
自下而上的过程
自上而下的过程
• 沟通企业的战略远景 控股公司) 集团 (控股公司 控股公司 • 为业务单元制定远景和战 略目标 • 制定战略规划 战略经营单元 • 为经营单元制定目标
• 批准和合并业务计划
• 分配资源 • 监督业务单元
• 批准 / 否决经营计划 • 准备和提交合并的业务计 划
• 监督和支持经营单元
• 增加战略层的管理复杂度 • 管理费用上升，失去竞争力 • 业务“失控”
操作层
• 以业务员为中心的运作模式导致许多“黑箱 ”操作 • 运作流程混乱，没有形成一致的、科学的操 作
• 业务员很容易借助公司的资产为自己牟利 -- 国 有资产流失 • 效率低下、资源浪费、竞争力丧03-04965-02-I
苗耕书总裁 人事部、 人事部、财务部 周中枢副总 张学武副总 林锡忠副总 俞晓总经济师 黄天文副总 高福来副总
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党务 五金制品 科贸公司 贝钢公司 分管出口工作
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总裁办 企划部 资产管理中心 审计部 五矿发展 大鹏证券 厦门钨业 分管进口工作
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总裁办公室 财务部 审计部 企业规划管理部 IT服务部 服务部 人力资源部 法律部 政工部
1) 罗兰贝格建议将来厦钨由国际有色进行管理
资 金 融 通 和 运 用
参股子公司 参股子公司
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PEK-4303-04965-02-I
各个战略业务单元争取成为相应市场的领先者
五矿发展 • 定位于以客户为 导向，提供增值 服务的中间商 • 发展成为领先的 金属品 (钢铁、有 色) 和原材料的采 购商和分销商
战略层(总公司)
公元公司的部门设置 -回复
公元公司的部门设置-回复企业的部门设置对于整个公司的运营和管理至关重要。
不同的部门担负着不同的责任和职能，相互之间协调合作，共同推动公司的发展和实现目标。
而公元公司作为一家大型跨国企业，其部门设置尤为庞大复杂，下面将逐步介绍公元公司的部门设置。
首先，公元公司总部设立了几个核心部门，包括人力资源部、财务部、市场营销部和研发部。
这些部门负责制定和执行公司的战略规划，协调各个分支机构的工作。
人力资源部负责招聘、培训和管理员工，确保公司有足够的人力资源来支持业务发展。
财务部负责财务管理和预算规划，监控公司的财务状况并提供财务报告。
市场营销部负责市场调研、品牌推广和销售策略制定，以确保公司产品和服务的市场竞争力。
研发部则负责新产品的研发和创新，为公司提供技术支持和竞争优势。
其次，公元公司根据不同业务领域设立了各个分支机构。
比如，公元公司设立了生产制造部门、采购部门和物流部门来管理产品的生产和供应链。
生产制造部门负责生产计划、生产过程管理和质量控制，确保产品按时交付并符合质量标准。
采购部门负责供应商选择、采购谈判和库存管理，确保公司能够获得优质原材料和零部件。
物流部门负责物流运输的组织和管理，确保产品能够及时送达客户手中。
此外，公元公司还设立了客户服务部门和售后服务部门。
客户服务部门负责客户关系的维护和管理，回答客户咨询和投诉，并提供满意的解决方案。
售后服务部门负责产品的维修和保养，提供售后技术支持和服务，确保客户对产品的满意度和忠诚度。
另外，公元公司也重视企业文化和员工发展，设立了企业文化部和培训发展部。
企业文化部负责宣传公司的价值观和文化理念，组织和策划各种文化活动和员工福利，增强员工归属感和凝聚力。
培训发展部负责制定培训计划和发展规划，培训新员工和提升现有员工的技能和素质，以提高员工的工作效能和员工满意度。
最后，公元公司还设立了监察部门和法务部门，确保公司的合规运营和法律风险控制。
监察部门负责内部监察和违规行为的防范和处理，维护公司的声誉和利益。
集团公司组建方案
1.法律风险：严格遵守国家法律法规，确保集团合法合规运营；
2.市场风险：密切关注市场动态，制定应对措施，降低市场风险；
3.财务风险：加强财务管理，确保集团财务安全；
4.人才流失：完善激励机制，留住核心人才，降低人才流失风险；
5.内部控制：建立健全内部控制体系，防范内部风险。
八、总结
本组建方案旨在充分发挥公司资源优势，实现产业整合，提高整体竞争力。通过合法合规的组建过程，确保集团在市场竞争中稳步发展，为我国经济发展做出贡献。希望全体员工共同努力，为实现集团组建目标贡献力量。
集团公司组建方案
第1篇
集团公司组建方案
一、项目背景
随着我国经济的持续快速发展，市场竞争日益激烈，企业集团化、规模化经营已成为提高企业核心竞争力的重要手段。为充分发挥资源优势，实现产业协同，提高整体竞争力，现就我公司组建集团公司（以下简称“集团”）制定以下方案。
二、组建目标
1.实现产业整合，优化资源配置，提高整体经济效益；
4.梳理业务流程：优化业务流程，提高管理效率，降低运营成本；
5.人员调整与培训：根据集团发展战略，进行人员调整和培训，提高员工素质；
6.建立现代企业制度：制定公司章程，完善公司治理结构，确保集团合法合规运营；
7.完成工商注册：办理集团及子公司的工商注册手续，取得法人资格；
8.启动运营：按照既定计划，启动集团及子公司的运营工作。
六、集团运营策略
1.产业协同：发挥集团产业链优势，实现产业协同，提高整体竞争力；
2.市场拓展：加大市场开拓力度，扩大业务领域，实现多元化经营；
3.创新驱动：鼓励技术创新和管理创新，提升集团核心竞争力；
4.人才战略：实施人才引进和培养计划，提高员工素质，激发企业活力；
海尔的组织结构演变
海尔的组织结构演变第一阶段是“直线职能型”组织管理直线职能制结构是一种集权式的组织结构形式，就像一个金字塔，下面是最普通的员工，最上面是厂长、总经理，它的好处就是容易控制到终端。
直线职能制结构在企业小的时候，“一竿子抓到底”，反应非常快。
这种结构在海尔发展的初期起了很大的作用，当时海尔内部局面混乱，纪律涣散，员工素质低，如果不采用这种组织结构，张瑞敏的领导魅力无法展现，海尔无法发展。
这一时期，海尔组织架构模式的效能在“日事日毕、日清日高”为特征的“OE C管理模式”下达到了顶峰。
但随着企业的发展，这种模型的劣势也日益凸显，就是对市场的反应太慢。
随着海尔多元化战略进程的推进，直线职能制的弊端对海尔的多元化战略产生了阻碍。
第一，多元化经营加重了企业高层管理者的工作负担，这种工作负担主要集中于各个产品或服务之间的决策、协调，容易顾此失彼；第二，在直线职能制下的高度专业化分工使各个职能部门眼界狭窄，导致横向协调比较困难，妨碍部门间的信息沟通，不能对外部环境的变化及时做出反应，适应性较差；第三，直线职能制下的员工专业化发展不利于培养素质全面的、能够经营整个企业的管理人才，从而在对多元化经营特别是新经济增长的机会把握上带来损失。
正是基于这些弊端，在多元化经营战略下，海尔的组织架构由原有的直线职能制开始向事业部（事业本部）模式进行转变。
第二阶段是进入产品多元化战略阶段后，实行“矩阵型”管理、事业部制管理矩阵型组织结构，是由纵横两套管理系统组成的组织结构。
一套是纵向的职能领导系统，另一套是为完成某一任务而组成的横向系统。
它把组织的纵向联系和横向联系很好的结合起来，加强了职能部门之间的协作与配合；有较强的机动性，能根据特定需要和环境活动的变化，保持高度的适应性；把不同部门，不同专长的专业人员组织在一起，有利于互相启发、集思广益，有利于攻克各种复杂的技术难题。
事业部制组织，亦称“M型”组织，它是以目标和结果为基准来进行部门的划分和组合的。
股份制银行列表及其组织架构图
1、中国工商银行：中国工商银行（全称：中国工商银行股份有限公司，Industrial and Commercial Bank of China ）简称ICBC ，成立于1984年1月1日。
成立于1984年，是中国五大银行之首，世界五百强企业之一，拥有中国最大的客户群，是中国最大的商业银行。
中国工商银行是中国最大的国有独资商业银行，基本任务是依据国家的法律和法规，通过国内外开展融资活动筹集社会资金，加强信贷资金管理，支持企业生产和技术改造，为我国经济建设服务。
大型股份制商业银行 中国工商银行、中国农业银行、中国银行、中国建设银行、交通银行中小型股份制商业银行招商银行、上海浦东发展银行、中信银行、中国光大银行、华夏银行、中国民生银行、广发银行、兴业银行、平安银行(原深圳发展银行)、恒丰银行、浙商银行、渤海银行中国工商银行中国农业银行中国建设银行中国银行交通银行中国光大银行恒丰银行渤海银行浙商银行浦发银行中信银行广东发展银行兴业银行招商银行中国民生银行华夏银行平安银行2014年1月29日，工商银行签署了一份股份购买协议，工商银行同意向标准银行伦敦控股有限公司收购标准银行公众有限公司已发行股份的60%，标准银行集团有限公司作为标银伦敦在股份购买协议项下义务的担保人签署股份购买协议。
2014年12月，中国工商银行收购标准银行获得银监会、英国审慎监管局及南非储备银行的批准。
组织架构：2、中国农业银行：中国农业银行（Agricultural Bank of China，简称ABC，农行）是中国大型上市银行，中国五大银行之一。
最初成立于1951年(辛卯年)，是新中国成立的第一家国有商业银行，也是中国金融体系的重要组成部分，总行设在北京。
数年来，中国农行一直位居世界五百强企业之列，在“全球银行1000强”中排名前7位，穆迪信用评级为A1。
2009年，中国农行由国有独资商业银行整体改制为现代化股份制商业银行，并在2010年完成“A+H”两地上市，总市值位列全球上市银行第五位。
多元化企业集团管理控制体系的整合观_基于华润集团6S的案例分析
多元化企业集团管理控制体系的整合观_基于华润集团6S 的案例分析多元化企业集团管理控制体系的整合观)))基于华润集团6S的案例分析汤⾕良王斌杜菲付阳(对外经贸⼤学100029北京⼯商⼤学100048美国南加州⼤学普华永道会计师事务所100020)=摘要>本⽂在梳理组织设计与管理控制系统经典理论的基础上,介绍了中国华润集团⾸创的6S管理体系,剖析了6S管理体系在重塑母⼦公司组织结构、完善利润中⼼制度、夯实扁平化控制、打造强势总部等集团控制系统设计上的理论贡献、实践启迪与改进路径,并据此归纳出多元化战略集团管理控制系统设计的逻辑框架。
=关键词>集团战略管理控制信息短缺代理成本管理控制系统(MCS)越来越成为管理会计的代名词。
管理控制系统是指⼀种管理过程中所形成的权责结构,这种权责结构相应地表现为⼀定的决策结构、领导结构和信息结构。
现⾏理论研究主要关注单⼀公司的MCS,集团企业MCS较少涉及。
集团企业由单⼀企业演变⽽来,但在其演变过程中,如何设计并有效实施其MCS,却有着不同的设计思想和理论基础,这是选题初衷其⼀;其⼆是组织结构与管理控制体系的设计,如何反映集团组织的内部因素和环境现实,并形成适应性的有效结构体系,⼈们尚不得⽽知。
本⽂的问题主要针对上述两点⽽展开。
本⽂采⽤单⼀案例分析⽅法,关注我国⼤型央企华润集团⾸创并运⾏多年的6S管理体系。
为了构造完整、可靠的资料证据链,按照Y i n(2004)的证据能够相互印证的要求,本案例多渠道收集资料:查阅的公开资料包括华润公司⽹站、公司年度报告公开的专业刊物对华润6S体系的报道;⼀直订阅华润集团内部刊物5华润6;近年与华润集团财务总监、财务部、⼈⼒资源部等6S⼯作组成员、集团下属部分利润中⼼总经理的多次访谈与沟通。
以上这些多渠道的资料来源,相互补充与验证,使得本案例研究的资料具有很强的充分性和可靠性。
我们认为6S体系不仅是华润集团⾃⾝重塑组织结构、推进战略执⾏⼒的管理控制系统,更重要的是为类似于华润的多元化企业集团的战略控制提供了新颖的理论启⽰、制度创新与中国式范例。