物流精益案例A报告
A公司精益物流管理的案例研究
A公司精益物流管理的案例研究精益理念最早源于第二次世界大战之后,最初产生是在日本汽车制造公司丰田。
其创始人丰田英二和大野耐一经过近二十年的探索,终于成功实现了一个以减少浪费为特色的多品种、小批量、高质量和低消耗的生产系统：丰田生产系统。
TPS的核心思维是以客户需求为导向,持续检讨改善,达成最有效率的制程、最少的成本、最及时的交期、生产满足客户需求的高品质产品,也使得企业达到获利和成长的目标。
精益物流理念源于丰田生产方式,即精益生产。
随着精益生产在汽车制造业的巨大成功和物流管理理念的发展,精益物流也更多地被企业所应用并被学术界探讨。
精益物流的核心是精益理念,精益物流正是精益理念在物流业务及管理中的具体应用及体现。
将精益管理应用于当今“第三利润源泉”的物流管理,对企业的物流发展将会在很大程度上克服现有的困难,将有效提高物流操作效率,增加协调性,降低物流成本,缩短物流时间,提高企业的供应链竞争力,从而增加企业的竞争力。
A公司是一家国际大型的芯片生产制造企业,因公司战略布局需要在中国国内投资建设芯片厂及封装测试厂,其B地芯片厂的成品运输至C地封装测试厂的成品运输因中国关务政策以及内部操作的问题导致操作时间长,操作效率低,操作成本高。
为解决此问题,公司成立了项目改善小组,通过应用精益理念,对物流操组管理进行改善,实现了精益物流的良好实施贯彻。
A公司项目改善小组采用了Kaizen及现场观察法,应用价值流图分析、5S及现场管理理论分析,5why分析、鱼骨图分析等方法对其物流操作存在的问题进行了系统的分析和研究,针对存在的问题和浪费构建了新的物流操作流程,提高了效率,降低了成本。
本文通过对A 公司精益物流操作管理的成功案例分析,总结出精益物流操作管理中的成功经验,对A公司在精益理念、精益物流中采用的Kaizen、7大浪费分析、价值流分析等一系列工具及方法进行系统的研究和分析,总结其成功经验。
希望以此为国内大型生产制造企业物流部门进行精益物流操作管理提供可供借鉴的参考,进一步强化企业的物流能力,创造持续的竞争优势。
精益物流管理改善案例
精益物流管理改善案例在精益生产改善中，要实现一个流的改善，除了完成制造流程的改善，还必需完成物流管理的改善，即供应商的物流管理改善。
物流改善是一种高端流程改善，分为内部物流改善和外部物流改善两种。
下面通过某汽车厂供应商的改善案例，来说明“一个流”内部物流改善的基本特点。
这家汽车厂是负责电装零件的硬模制造，其制造方法完全是批量式生产，以500~700个零件为一个批次装入托盘，用叉车搬运。
该厂的经营状况很不好，是赤字经营，因此期望借助体制变革来改善经营的状态。
于是，该厂开头了“一个流”改善活动。
1、改善前改善前的加工工艺和流淌方法，其主要特征是：·布局：是将内容相同的工作集中起来的“工作车间型”布局。
·流淌方法：以500个~700个零件为单位的批量搬运。
·作业者：只能操作单一工序的单能工。
·机械：有与批量大小相匹配的大型机械若干。
我们再看一下这种状况下模具产品A的基本生产规格数据：人员12名，制造周期3天。
这种状况下会产生3天的半成品库存，工件在各工序之间的移动由特地的搬运工用叉车搬运。
在这种制造方式中，问题最大的是大型喷砂机，工厂内全部的零件最终都会集中到这台喷砂机，造成它四周的半成品积累如山。
另外，由于是大批量，同时进行喷砂处理，所以在喷砂时工件简单相互碰撞，从而导致出现许多划伤、打痕的不良品。
而为了区分良品和不良品，在喷砂完成后还需要进行检查，于是又增加了检查工作。
2、改善后以产品A为样板，终止一直以来的“工作车间型”布局，切换成重视产品流程的“流水化”布局；另外，将人工去除毛刺的工序全部终止，改成使用压机及多轴钻床的机械作业。
通过这些方法，将人工作业彻底革除。
改善流程方法的要点如下：·布局：采用重视产品流淌的“流淌化”布局，实行流水线化。
·流淌方法：以500个为单位进行批量制造，从压合到出货全部采用单个流淌。
·作业者：可以操作从压合到出货的全部7个工程，成为多能工。
物流案例分析报告
RME公司降低物流成本一、高度概括：“不是英雄造就了时代，而是时代造就了英雄。
”——马云。
RME的发展就是一个典型的时代造就英雄的案例。
RME是美国一家全球大型生产设备制造商，它是为全球各个地区提供生产设备制造和维护服务并且公司在中国地区的的业务随着中国经济的迅速发展而逐步增长，并且成为有相对规模的物流公司。
在中国的各个分公司都拥有独立的物流管理系统和独立的仓库及相关储运设备,公司客户和供应商数量不断增加，采购和送货节点越来越多，公司的规模不断扩张。
公司也不断地进行改革创新。
公司将位于价值链高端的核心技术研发和销售等环节安置在美国母公司，以保持其自身核心竞争优势，将处于价值链中低端的制造、装配和原材料采购等环节放在劳动力、原材料等价格低廉的国家中。
RME的公司结构很简单，就是将公司结构分为两种类型，一种技术型，一种劳动力密集型。
而中国内地分公司的运作模式是从全球范围的客户和代理商处获得订单，然后安排相应生产计划，并进行全球采购所需零部件。
生产出来的最终产品，通过销售渠道及物流系统发货给客户。
所以，物流是RME公司全球化战略中不可缺少的重要环节，是公司实现全球化战略的重要支撑。
RME物流运作模式也决定了在各个分公司与供应商、分公司与客户之间存在着大量的运输业务。
但是，RME在实现全球化战略的同时物流存在一些问题，这些主要体现在：1.规模效益难以实现2.市场反应迟钝3.物流资源分散4.运输方式选择不当。
同时，这些问题都导致了一个共同的特点，就是物流成本的增加。
同时，为了改进目前采购成本过高的情况，RME公司首先考虑改变以往的物流网路模式，在中国地区设立一个物流中心，为中国的7个分公司集中配送零部件。
如图：改进后RME物流网络模式物流中心的设立不仅减少了物流成本，同时还减少了公司的库存。
RME除了对物流网络重新设计，同时还对运输方式进行改善，利用数据的准确性进行运输方式的选择。
其公式为：P=max｛Pk｝Pk=a1Rdk+ a2Cdk+ a3Tdk+ a4Fdk∑ai=1式中：P表示将要采用的运输方式；Pk表示第K种运输方式的综合评分；Rdk表示运输方式K 的相对拂去可靠性通过以上的公式，RME成功的解决了在运输方式选择上的困扰。
物流优化实践案例
物流优化实践案例近些年来，随着互联网和电子商务的兴起，物流业发生了巨大的变化和发展。
物流行业从单纯的传统的运输业，转变成更为智能化和高效化的服务行业，更为精细化的管理模式和更为创新的技术为物流提升了智能度、安全度、服务水平和效率水平。
物流优化，作为提升全局管理效率和经济效益的一个方向，已经成为许多企业竞争优势的源泉和企业生存发展的重要途径。
在物流优化中，如何有效地减少物流成本、提高物流效率、实现货物快速、安全送达是企业需要面对的首要任务。
在积极探寻和实践物流优化方案的同时，企业需要对物流流程进行优化分析，推行物流协同、物流信息和业务数据共享，借助物流运作的大数据分析，从而实现物流业务的高效和优化。
下面以一个物流材料进货实例为案例进行分析探讨物流优化实践的相关情况和效果。
一、物流材料进货的问题某电子设备制造企业，每幢楼有一个物品仓库，由于所生产的电子产品种类繁多，仓库中存储了大量的各种物品材料。
企业在生产中需要不断地进貨，但是又会因为系统管理不够完善而出现以下几方面问题：1. 物品采购缺乏合理的规划和计划，而是为了及时满足生产需要，采取急救式的物品采购模式，忽视了物品采购的充分准备工作，也忽略了物品采购的一卡通式储备计划。
2. 物品采购的质量问题很难保证，常常会出现材料重复或质量低劣等问题。
3. 物品的存放和调拨脱离实际需求表面调拨，而不能快速满足生产需要。
以上的问题都严重影响了企业生产的效率、质量和盈利能力，如何通过物流优化策略改善物品采购和库存管理，成为了企业的迫切需求。
二、物流优化策略在物流优化的过程中，针对上述问题，该企业采取了以下几项物流优化策略：1. 采用备件采购计划企业必须为各种材料设置严格合理的储备计划，提前进行物品采购计划，避免在应急情况下，为了及时满足生产方针的需要，而急救式的采购物品。
物品采购计划应该考虑到物品的适度储备，以避免物品储备所造成的额外资金开支。
2. 采用供应商优化方案通过多次试验和选择，企业可以找到最适合自己的供应商，这样有利于建立长期合作关系，规避物品采购中出现的重复货物、质量差等问题，减少企业采购的工作量并提高物品采购品质的稳定性。
工业物流行业精益化管理实践案例
工业物流行业精益化管理实践案例第一章精益化管理概述 (3)1.1 精益化管理的概念 (3)1.2 精益化管理在工业物流中的应用 (3)1.2.1 优化物流流程 (3)1.2.2 提高库存管理效率 (3)1.2.3 提升物流设备利用率 (3)1.2.4 强化物流信息化建设 (3)1.2.5 优化物流组织结构 (3)1.2.6 培养物流人才 (4)第二章精益化管理的实施准备 (4)2.1 精益化管理实施前的现状分析 (4)2.2 精益化管理团队的构建 (4)2.3 精益化管理项目的选定与策划 (5)第三章价值流分析 (5)3.1 价值流的概念及分类 (5)3.2 价值流图的绘制方法 (5)3.3 价值流分析与优化 (6)第四章流程优化 (6)4.1 流程优化的原则与方法 (6)4.1.1 原则 (6)4.1.2 方法 (6)4.2 流程重构与流程简化 (7)4.2.1 流程重构 (7)4.2.2 流程简化 (7)4.3 流程优化案例分析 (7)第五章库存管理 (8)5.1 库存管理的基本原则 (8)5.2 库存控制策略 (8)5.3 库存优化实践 (9)第六章人力资源管理 (9)6.1 人力资源管理在精益化管理中的地位 (9)6.2 员工培训与能力提升 (10)6.3 激励机制与绩效评价 (10)第七章质量管理 (10)7.1 质量管理的核心观念 (10)7.1.1 质量第一 (10)7.1.2 客户满意度 (10)7.1.3 持续改进 (11)7.2 质量控制方法与工具 (11)7.2.1 全面质量管理（TQM） (11)7.2.2 统计过程控制（SPC） (11)7.2.3 六西格玛管理 (11)7.2.4 ISO 9001质量管理体系 (11)7.3 质量改进实践 (11)7.3.1 流程优化 (11)7.3.2 供应商管理 (11)7.3.3 内部培训与考核 (11)7.3.4 质量数据分析 (11)7.3.5 客户反馈与改进 (12)第八章设备管理 (12)8.1 设备维护与保养 (12)8.1.1 概述 (12)8.1.2 维护与保养内容 (12)8.1.3 维护与保养措施 (12)8.2 设备故障分析与处理 (12)8.2.1 故障分类 (12)8.2.2 故障分析方法 (12)8.2.3 故障处理措施 (13)8.3 设备管理优化 (13)8.3.1 设备选型与采购 (13)8.3.2 设备安装与调试 (13)8.3.3 设备运行与维护 (13)8.3.4 设备更新与淘汰 (13)第九章供应链协同 (13)9.1 供应链协同管理的重要性 (13)9.1.1 提升企业核心竞争力 (13)9.1.2 促进产业链协同发展 (14)9.1.3 提高市场响应速度 (14)9.2 供应链协同策略与实践 (14)9.2.1 制定合理的供应链协同策略 (14)9.2.2 构建供应链协同平台 (14)9.2.3 加强供应链合作伙伴关系管理 (14)9.2.4 实施供应链协同项目 (14)9.3 供应链协同效果评估 (14)9.3.1 评估指标体系构建 (14)9.3.2 评估方法选择与应用 (14)9.3.3 评估结果分析与应用 (14)9.3.4 持续优化与改进 (15)第十章精益化管理成果评估与持续改进 (15)10.1 精益化管理成果评价指标 (15)10.2 精益化管理成果评估方法 (15)10.3 持续改进与优化策略 (15)第一章精益化管理概述1.1 精益化管理的概念精益化管理，源于日本的精益生产方式（Lean Production），是一种以提高生产效率、降低成本、优化资源配置为核心的管理理念。
精益物流案例
以四步法实施精益物料搬运系统，带来绩效的飞跃!追求精益转变的公司通常都从单元化生产开始，实现戏剧性和快速的改进。
但是，除非它们替换掉给生产单元供应的传统物料搬运系统，它们收益的持续性或者迈向绩效提升的更高阶段的能力会受到显著制约。
一个实例是，位于印第安纳州Kokomo市的Delphi Delco Electronics下属的两家工厂，通过有系统地对它们的采购部件实施了精益物料搬运系统后，意识到了这些结合的成效：实施精益物料搬运系统的改进成绩表“我们完全重新设计了这个库存超市，”工厂的运营经理Kathryn McCombs说。
四个分隔的分别保存四家生产区域需要的采购件的库存超市被合并成了一个，这个超市的位置靠近收货码头。
而那些过去存放于制造区域、一天仅一次或两次取走的成品被移至一个靠近发货码头的成品超市。
“我们还采用了基于时间的路线”以将采购件运送给生产单元，并且更加高频率地取走成品，McCombs说。
在LEI（精益企业研究所）和精益同行成员的一次参观期间，通过从库存超市，发货和收货区，以及一个为系列音频设备制造主电路板的价值流的参观，物料搬运系统的运营和执行方式被清楚地解释了。
这个不停扩张的工厂和产品事业部总部联合体制造很多种的汽车电子产品，包括为无线电、集成电路、传感器、发动机控制模块和车内空气质量控制等所需要的电路板装配。
过去时光在实现这一新的系统前，装着采购件的拖车和装着成品的托盘阻碍了过道，并被紧靠于附近的锁柜堆着，音频区域的运营经理Joe Huntzinger回忆道。
“现在，零部件通过托盘和推车进入，产成品通过拖车流出，”他说。
“我们仅仅保有未来30到40分钟所需的原材料。
”过道和锁柜区都非常清洁。
“它真地，真地清空了你的生产场地，”Huntzinger指出。
“并且当你使车间清空时，它会使得那些不正常的情况显而易见，缩短了你的反应时间，这时你会真正看到员工们的士气大增。
”从运营管理的观点来看，一个可靠的精益物料搬运系统通过消除混乱和额外的生产线旁的库存而产生出益处。
结合实际案例说明精益物流基本框架的主要内容
结合实际案例说明精益物流基本框架的主要内容精益物流（Lean Logistics）是一种追求高效、减少浪费的物流管理理念，其基本框架主要包括以下几个方面：1. 价值流分析：价值流是产品从原材料到最终消费者整个过程中的所有活动，包括原材料采购、生产、运输、仓储、配送等。
精益物流的核心是价值流分析，通过对整个价值流的详细分析，识别出浪费的环节和活动，然后通过消除或减少这些浪费来提高效率和降低成本。
例如，某公司发现其运输过程中存在大量的等待和空驶时间，这导致了运输成本的浪费。
通过价值流分析，公司发现等待时间是由于生产计划不准确和生产进度不稳定导致的。
于是，公司通过改进生产计划和提高生产稳定性，减少了等待时间，从而降低了运输成本。
2. 持续改进：精益物流强调持续改进的理念，不断寻找可以改进的环节和活动，以提高效率和降低成本。
持续改进的方法包括采用自动化技术、引入智能物流系统、优化仓库布局等。
例如，某公司通过引入智能物流系统，实现了对整个价值流的实时监控和数据分析。
通过实时监控，公司可以及时发现和解决潜在的问题；通过数据分析，公司可以发现效率低下的环节和活动，并进行针对性的改进。
3. 客户需求驱动：精益物流强调以客户需求为驱动，通过快速响应客户需求来提高客户满意度和降低成本。
这需要建立灵活、高效的信息系统，实现信息共享和快速响应。
例如，某公司通过建立智能化的信息系统，实现了对客户需求的实时响应。
当客户下单后，系统会自动根据历史数据和预测算法计算出所需的生产时间和数量，并实时反馈给生产部门。
生产部门根据实时反馈进行生产计划安排，确保快速响应客户需求。
4. 团队合作：精益物流强调团队合作的精神，鼓励员工跨部门协作，共同解决问题。
这需要建立良好的沟通机制和激励机制，提高员工的积极性和参与度。
例如，某公司通过建立跨部门的项目组，实现了团队合作和共同解决问题。
项目组由来自不同部门的员工组成，他们共同制定项目计划、分解任务、制定时间表等。
精益物流案例
精益物流案例
精益物流是一种以最小化浪费为目标的物流管理方法，通过精益原则和工具来
提高物流效率和降低成本。
下面我们将以一个实际案例来介绍精益物流在企业中的应用。
某电子产品制造企业在生产过程中，存在着物流运输效率低、库存过多、生产
周期长等问题。
为了解决这些问题，企业引入了精益物流管理方法。
首先，企业对生产流程进行了价值流映射，找出了生产过程中的浪费环节，比
如等待时间、过度生产、库存积压等。
然后，企业采取了一系列措施来优化物流管理。
例如，采用精准物料投放和拉动生产方式，避免了过度生产和库存积压；优化供应商配送计划，减少了等待时间和运输成本；实施了精益生产计划，缩短了生产周期。
通过精益物流管理，企业取得了显著的成效。
首先，生产效率得到了提高，生
产周期缩短了30%，库存周转率提高了50%。
其次，物流运输成本大幅降低，等
待时间减少了40%，运输成本降低了20%。
最后，产品质量得到了提升，客户满
意度大幅提高。
精益物流管理的成功案例表明，通过精益物流管理方法，企业能够优化物流流程，提高生产效率，降低成本，提升产品质量，增强市场竞争力。
因此，我们鼓励更多的企业在物流管理中引入精益原则，不断优化物流流程，实现持续改善和增值。
以上就是关于精益物流案例的介绍，希望对大家有所启发。
精益物流管理是一
个不断优化、改进的过程，需要企业不断学习和实践，才能取得更好的效果。
希望各位在实践中能够灵活运用精益物流管理方法，为企业的发展注入新的活力。
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派出工
作人员赴现场查看
实时沟通
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一次位置，双方
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作
人
员
赴
现
场
解
决
问
再次赴现场最终解决问
实时沟通可视交流
实时关注实时沟通
b.配送流程及问题反馈处理机制上的对比
c.配送流程及服务上的变化
客户等货时间配送途中遇特
殊情况
客户反映问题实际成本对比
加入微信服务工
作群客户满意度
传统工作模式1小时
左右
1分钟通知1
户客户
1-2小时到现场，三
次解决
浪费车辆工时损
耗、燃油费，电
话费
送货量8211.4
箱，耗油22343
元，平均每箱
2.72元。
95%
建立服务工作群
1秒钟通知所
有客户
5分钟确定问题，1-2
小时到现场一次解
决
节约两次工时损
耗、燃油费，无
电话费
送货量8738.4
箱，耗油22827
元，平均每箱
2.61元。
100%
2）经过改善，2014-2016年配送相关数据同比情况如下表所示。
3）从数据上看，在零售户总数增长的情况下，行驶公里总数，服务总次数都有所减少，平均数如
下表所示。
年份每月户均行驶里程（公里）每服务次行驶里程(公里) 平均每箱用油（元）
2014（1-12月） 2.76 0.85 3.17
2015（1-12月） 2.56 0.81 2.62
2016（1-7月） 2.43 0.74 2.20
年份
零售客户
总数
行驶里程
（公里）
服务总次数销售总量（箱）车辆用油（元）
2014(1-12月) 1465 48520 56891 14333.78 45411.41
2015（1-12月）1561 47926 59401 13940.98 36499.83
2016（1-7月）1587 27655 37112 9846.65 21683.5 客户
配送服务站
电
话
反
映
问
题
返
回
分
析
，
提
出
解
决
方
配送服务站
客户
微信服务工作
群
配
送
人
员
沟通不及时，不直观，有时需要
反复派出工作人员赴现场，浪费
燃油和工时
大大降低成本，实时获知配送车
辆情况，双方无等待时间，客户
反应问题及时直观，一次解决问
题，客户满意度高。