企业文化实操指南
天能集团企业文化建设操作手册
天能集团企业文化建设操作手册母子公司管控体系制度汇编之天能集团企业文化建设操作手册服务单位: 上海华彩管理咨询有限公司二零零六年四月本报告仅供客户内部使用,未经华彩公司书面许可,其他任何机构不得擅自传阅.引用或复制3 企业文化操作手册目录第一章什么是企业文化1第二章企业文化的作用1第三章企业文化的结构2第四章如何创建和变革企业文化3第一节企业文化准备3第二节企业文化诊断4第三节企业文化战略性规划6第四节企业文化实施8 企业文化操作手册第一章什么是企业文化企业文化不过是企业在长期经营过程中逐步形成与发展的.带有企业独有特征的价值观念和思维方式以及其外化的企业行为规范的有机统一。
尽管企业文化不会影响到企业的有形资源，却会对有形资源的利用方式产生重大的影响，这种影响是通过企业文化对企业员工的价值取向和行为方式施加强有力的导向和支配作用而产生的。
第二章企业文化的作用企业文化能在组织中产生6种力量：凝聚力.激励力.约束力.导向力.互动力.辐射力。
1.凝聚功能将个体凝结成高效统一的组织2.激励功能良性的机制催人奋进3.约束功能规范和约束组织.个人的行为4.导向功能对组织.个体的目标进行引导5.互动功能与组织中的硬要素互动，促进组织进步6.辐射功能能进一步地影响到同业.社区.社会等上述功能是通过以下价值创造机理而来：1.管理成本降低企业文化可以减少员工单独处理信息的要求，使员工经营活动集中于特定范围安排之中，减少决策成本，同时可以大大降低经营活动中的不确定性2.组织机能完善企业文化补充了企业正式的行政控制体系，减少了内部实施监督的成本3.减少不协调企业文化弱化了企业内个人偏好的倾向，而这种倾向有可能使得步调不一致第三章企业文化的结构企业文化从结构上分为精神文化.制度文化.行为文化.物质文化和形象文化五大层次。
1.精神文化精神文化是企业文化的核心，它是企业在经营过程中，受一定的社会文化背景.意识形态影响而长期形成的一种精神成果和文化观念。
优秀企业文化塑造实务简介(孙海森)
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本课程名为《优秀企业文化塑造实务》，旨在通过本课程学习，让职业经理人了解企业 文化的内涵、不同国家企业文化的模式和特点以及企业文化建设方法步骤，熟悉企业文化调 研分析、诊断（把脉）以及精神层、制度层、行为层和物质层四个层面文化的建设方略，掌 握企业文化落地包括企业文化传播（教化）、企业文化实施（固化）、企业文化重塑（优化） 的实操技巧，以提升职业经理人对优秀企业文化建设的技能。 本课程共分为三章来阐述： 第一章“企业文化概述”，是掌握优秀企业文化塑造实务的“筑基”部分，让学员对企 业文化有一个概括的、理性的、系统的认识。本章共分为三节，第一节“企业文化的内涵和 分类”，介绍了企业文化的定义、内容、特征和分类，让大家对“企业文化”的内涵和分类 有一个清晰轮廓；第二节“不同国家企业文化模式和特点”，介绍了美国、欧洲、日本、中 国不同国家的企业文化模式和特点，特别穿插介绍了让业内人士崇拜的佛教文化模式和特点， 以便让学员参考借鉴；第三节“企业文化建设方法论”则介绍了企业文化建设的原则和步骤， 特别强调了企业文化认知和建设中应避免的误区。 第二章“企业文化体系构建方略”是掌握优秀企业文化塑造实务的“核心”部分，是本
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企业文化
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从本章“企业文化概述”可以对企业文化的内涵、功能、分类更加理性的认识， 了解不同国家企业文化模式和特点，掌握企业文化建设的原则、步骤和误区，更能 领悟到：再好的战略如果没有优秀的企业文化做支撑，那也是行不通的，换言之， 企业文化是培育和滋生企业绩效的土壤。 经营绩效
企业文化管理原则及其行为规范
企业文化管理原则及其行为规范尊敬的各位领导，各位同事：大家早上好，今天我和大家分享的题目是《企业文化管理原则》和《行为规首先，在陇道文化中，企业文化的管理原则概括为：1.系统化原则。
2.全员化原则。
3.特色化原则。
4.行为化原则。
5.可操作原则。
企业文化本身像是一座灯塔。
这种文化给员工希望，给工作以意义，给企业以灵魂。
我们认为：企业可持续发展的导向力和推动力的灯塔只能由优秀的企业文化所点燃。
那么如果构建优秀的企业文化，这就涉及到了一个企业文化的管理原则的问题，而怎样把握企业文化的管理原则，是企业文化建设的重第一，务必把握企业文化机制管理原则。
自从2008年9月7日市局（公司）《两个创新工作调研情况通报暨万店达标创优紧急行动动员会》召开，会上正式提出以“十有、五能、六提升”为核心的“万店达标、千店创优”的客户管理，2009年紧紧围绕省局工作会议“卷烟上水平”的主要任务要求以来，2009年, 全市卷烟销售工作立足本地市场，以市场需求为导向，以提高客户服务水平为重点，坚持“用心、用行、用信”服务客户，开展客户经理“四定入访十必须做”的深度拜访、深细服务。
陇南烟草全面实现了销量稳增，结构大增，效益突增。
但是，由于陇南市辖区内地形以山脉、河流为主，交通极不便利。
全市一万多户零售客户，大都分散在纵横交错的山畔沟壑之间，使得陇南市卷烟配送、市场管理、客户服务的战线长而零散，成本较高，再加上区域经济不发达、零售客户素质参差不齐、经营能力不高等因素的影响，在很大程度上制约了陇烟营销网建达标创优建设的提升工作。
为了有效地解决以上问题。
2010年元月份，市局党组在企业文化管理机制的高度上，提出了能级动态管理机制。
不难预测，能级动态管理机制将从根本上统一陇南市烟草专卖局（公司）的全员考核机制，一是，通过推行能级动态管理机制，将大大增强广大职工工作的主动性和自觉性，增强责任观念继续持续推动网建达标创优工作持续开展。
二是通过推行能级动态管理机制，公司的全员管理力度增大，零售客户管理更加科学、精细。
让企业文化扎根——缔造企业文化的实战方法
企业文化定位·落地一本通王明胤著推荐序文化就是生产力深圳大学副校长、教授、博士生导师文化产业研究院院长李凤亮国家文化创新研究中心主任20世纪80年代初，受一些优秀企业、文化书籍和咨询机构的影响，国内不少企业意识到文化管理的重要性并试图实现文化管理。
我认识的一位深圳企业家，以儒家文化进行企业管理，企业员工晨明即起、洒扫庭除、尊老爱幼、彬彬有礼、勤于学习、氛围和谐，不仅节约了诸多管理成本，还实现了企业逆势增长，常常令我赞佩。
不过30多年过去了，真正实现文化管理的中国企业仍然屈指可数。
究其原因，主要受两个因素的影响：一是公司所处的社会和经济环境状况。
企业文化体现的是在某种特定的社会和经济环境下，公司采取什么样的行动会取得成功。
假设诚信、质量或者服务是公司发展的必要条件，那么这个公司的文化就会鼓励员工这样去做。
但在过去以解决温饱、追求经济发展的大环境下，促使企业实现文化管理的土壤贫瘠。
可见的事实是企业不需要诚信、质量或者服务仍然可以存活，甚至发展。
所以，以坑蒙拐骗的营商手段制造假冒伪劣的市场产品，曾经是为数不少的企业盈利和成长的方式。
特定环境下的企业资本原始积累过程中带有原罪这种不正常的现象，在人们的意识中似乎成了一种正常现象。
二是企业领导人和文化管理者自身对企业文化管理的认知度不够，也缺乏有效的管理思维和方法。
经过30多年经济高速发展之后，外部环境催生和促使企业成长的动力减缓，市场的主导者顾客的消费意识和维权意识逐步提升，企业生存的环境发生了巨大变化。
曾经主导市场的企业行为面临着顾客越来越高的要求，倒逼企业不得不反思经营管理的模式。
企业开始探寻他救和自救的可能途径。
结构重组、流程再造、精简规模、战略联盟这些管理手段被作为管理的金科玉律追随，但难免陷入“头痛医头、脚疼治脚”的困境。
不少企业也发现在追求短期利益的背后，付出了牺牲企业长跑灵魂的代价。
失魂落魄的企业随时会被顾客抛弃，被市场淘汰，这是市场发展的必然规律。
对华为的领导方式,企业文化,激励方法进行1000字论述。
对华为的领导方式,企业文化,激励方法进行1000字论述。
对华为的领导方式,企业文化,激励方法进行1000字论述。
「篇一」8月27日，有幸到宁波聆听了李俊才老师讲的《狼性的华为，奋斗的华为》，时间虽短，收获却非常大，华为的拼搏文化、制度文化、合规文化、团队打造文化让我感到震撼，收获很大，仿佛打开了一道心灵的窗户。
作为一名奥园法务人，对合规工作非常看重，现结合华为合规文化，谈一谈自己对合规工作的体会。
华为有一支“蓝军部队”，模拟竞争对手，专业找茬，目的是研究如何打败华为，打败任正非。
华为的惯例是，要想升官，先到“蓝军”去，不把“红军”打败就不要升司令，现任“红军”的司令如果没有“蓝军”的经历，也不再提拔了――都不知道如何打败华为，说明水平已经到天花板了。
华为内部疯传的“人力资源2.0总纲研讨班对任总的批判意见”对任正非的批判毫不留情，任正非认真查看后甚为脸红，同时认为有点道理，于是亲笔签发，全员学习。
听到这个故事的时候，我震惊了。
勇敢面对自己的缺点，促使企业始终在合规的道路上奔跑，一个伟大的企业能始终坚持自以为非，是值得尊敬的。
前几天，成本部一女同事在下班前拦住我说，你不着急下班吧，能不能6点再走。
我就纳闷了，为什么非要让我6点再走。
她着急的说，你别问了，我没时间解释，你就先别走，也不要打卡。
然后她匆匆忙忙的跑回工位。
到了6点，我才知道她不让我走的原因：下午有个工程招标工作已完成开标和签字，领导要求当天完成议标分析和发标，但是到下班时候还没有编辑好邮件，如果我下班打卡后她才发送议标分析，则可能被内审判定为开标弄虚作假。
为了那微不可查的时间差，我必须无条件等待半小时。
得知事情缘由的那一刻，我被同事质朴而可爱的责任心感动了。
虽是摄于制度的威严，但却不失对合规理念的贯彻和落实。
对一个追求成功的企业来讲，建立健全有效的风险控制体系，事前防范、事中控制和事后补救三个方面，一个也不能少。
对企业管理者来说，无论从经济效益还是从成本角度考虑，企业风险控制，事后补救不如事中控制，事中控制不如事前预防。
企业文化全过程实施操作手册好
企业文化全过程实施操作手册好The document was prepared on January 2, 2021从创建到变革：企业文化全过程实操坦率而言，企业文化是当今企业管理体系中最不可捉摸而又经常发出不和谐之声的“幽灵”。
一方面我们震慑和憧憬于葛鲁夫大喊“企业文化是INTEL 的核心竞争力”和西南航空高唱“对手唯一不能模仿的就是我们的文化”，另一方面我们又迟疑和迷惘于企业文化到底能起到多大作用以及如何让它起到作用，总之企业文化似乎是一个只能看到结果却不知道过程、只可以意会不可以实实在在把握的“模糊”管理工具。
然而我们的研究表明创建或者说企业文化的行动有两大普遍遭受忽视的关键：第一，企业文化是战略而不是战术，它是基于组织和人力资源的战略运营基础上的，企业文化能够产生可度量的竞争优势（这一点可以匹敌其它任何一种战略），尽管这种优势常常难以在短期完整地发挥出来，但企业文化缺乏战略性安排不能对企业重大问题进行表决却是当今的“文化疲软”通病；第二，企业文化必须有感知性的安排（必须强调执行），以前企业文化运作的误区在于执迷不悟于神秘的“价值观”（这是“口号派”的真谛）、津津乐道于无所不包的“文化手册”（这是“红宝书派”的资本），都是典型的“飞天式”，不重实施的结果必然是不能实施，企业文化也在惊天动地之后变得虚无缥缈最终归于沉寂。
一、为什么需要企业文化尽管企业文化不会影响到企业的有形资源，却会对有形资源的利用方式产生重大的影响，这种影响是通过企业文化对企业员工的价值取向和行为方式施加强有力的导向和支配作用而产生的。
1、企业文化的6种功能企业文化能在组织中产生6种力量：凝聚力、激励力、约束力、导向力、互动力、辐射力。
2、企业文化的3种价值创造上述功能是通过以下价值创造机理而来：3、企业文化障碍的20种症状缺少企业文化犹如“缺钙”，企业很难挺起自己的腰杆。
4、企业文化的重要性实证管理专家科特通过11年的文化考察得出结论：凡是重视企业文化因素特征（消费者、股东、员工）的公司，其经营业绩远远胜于那些不重视企业文化建设的公司。
连锁店经营管理
连锁店经营管理：策略与实操指南一、明确连锁店经营理念连锁店经营管理，要确立统一的经营理念。
这不仅是品牌形象的体现，也是企业文化的重要组成部分。
经营理念应贯穿于店铺选址、商品陈列、员工培训、顾客服务等各个环节，确保连锁店在扩张过程中始终保持一致性和稳定性。
1. 确立核心价值观：以顾客为中心，关注顾客需求，提供优质服务。
2. 制定经营目标：追求利润最大化，实现可持续发展，提升品牌价值。
3. 形成独特经营特色：根据市场需求，打造具有竞争力的商品和服务，形成差异化竞争优势。
二、标准化管理体系建设连锁店的成功运营离不开一套完善的标准化管理体系。
这套体系是确保各门店高效运转、服务质量一致的关键。
1. 制度化管理：建立健全各项规章制度，包括员工手册、操作流程、岗位职责等，确保每位员工都明确自己的工作内容和标准。
2. 流程优化：对门店运营的各个环节进行梳理，简化流程，提高效率。
例如，收银、库存管理、商品陈列等环节都要有明确的标准操作流程。
3. 质量监控：设立专门的质检部门，定期对各门店进行质量检查，确保服务质量符合标准。
同时，鼓励顾客反馈，及时调整改进。
三、人力资源管理人是连锁店经营的核心，有效的人力资源管理对于提升连锁店的整体竞争力至关重要。
1. 招聘与培训：选拔具备一定素质和潜能的员工，进行专业培训，确保他们能够胜任岗位工作，并认同企业的文化。
2. 激励机制：设立合理的薪酬体系和晋升通道，激发员工的工作积极性。
定期举办优秀员工评选，提升团队凝聚力。
3. 员工关怀：关注员工成长，提供职业发展规划，营造温馨的工作氛围，降低员工流失率。
四、市场营销策略连锁店的市场营销策略应具有针对性、创新性和实效性，以提升品牌知名度和市场份额。
1. 品牌宣传：利用线上线下渠道，进行全方位的品牌推广，提高品牌曝光度。
2. 促销活动：策划有吸引力的促销活动，刺激消费者购买欲望，提高销售额。
3. 客户关系管理：建立完善的会员体系，维护好与顾客的关系，提高客户忠诚度。
企业文化实操指南(全面、详实、可复制)
企业文化诊断与评估的工具和基础什么叫企业文化？企业文化与企业管理效率与产出效率有什么关系？如何建设企业文化？如何创新与变革现有的企业文化？以上所有这些问题是我国正是处于转型期的我国企业所要回答和解决的问题，也是许多管理学者与企业文化专家致力于回答和解决的问题，更是管理咨询领域的热门话题。
然而，关于文化的各种定义大约有四百中之多，至于企业文化的定义，目前也有数百种之多，而且随着新的研究者的加入，这个数目还在增多。
第二个问题，企业文化对企业经营业绩的贡献是实业界和理论界都认可的，1992年，美国哈佛大学商学院的约翰? 科特教授与詹姆斯? 核斯克特教授合着的《企业文化与经营业绩》一书的研究成果表明，企业文化对企业长期经营业绩有着重要的影响。
瑞士洛桑国际管理学院（IMD）对企业国际竞争力的研究显示，公司文化与企业管理竞争力的相关系数最高，为0.946。
（其它几个方面与企业管理竞争力的相关系数分别是，生产效率：0.742；劳动力成本：-0.55；公司业绩：0.892；管理效率：0.898。
）企业文化的建设、创新与变革是我国企业目前所迫切需要的。
二十一世纪的企业也在向着文化管理阶段迈进，企业对人员的关注超过了以往的任何时期，人作为社会经济发展中的重要资源站在了企业舞台的最前沿。
如何引进、培养、稳定和激励人员是企业面临的最重要的问题之一，对这一问题的解决方法是强势、合理的企业文化。
我国企业文化建设的实践当中，往往是比较重视CI建设，对企业理念缺乏很好的阐释，没有从一个系统的、深层次的角度来认识企业文化和价值观建设。
在改变组织文化和个人行为方式上缺乏系统的策略和方法。
在惠特曼领导的德国Bay公司总部流传着这样一种说法：凡是变动的东西都需要测量。
企业文化不是一个静止的概念，在进行企业文化建设时，我们首先要对现有的企业文化进行诊断、评价和测量，使之量化，从而确定现有企业文化的特征，比较现实与期望的差异，比较本企业与全行业的差异，衡量企业文化变革发展的方向与企业长期发展战略的适应性。
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STEP3，在你成功地定位你的文化之后你就可以提炼你科学、简炼、准确的核心价值观了，这就是企业文化的精神层面。
STEP4，以核心价值观为中心，在宣传与贯彻中形成相应的典型案例，并且构造一种能复制与放大你的核心价值观的机制与策略，这就是运用人力资源管理的具体策略（任用、培训、绩效与激励、沟通等），将你的核心价值观灌输到员工的头脑中、体现在员工的行动上，并结合公司战略与目标，形成公司的管理制度体系。这就是公司文化的行为和制度层面。
企业文化的建设、创新与变革是我国企业目前所迫切需要的。二十一世纪的企业也在向着文化管理阶段迈进，企业对人员的关注超过了以往的任何时期，人作为社会经济发展中的重要资源站在了企业舞台的最前沿。如何引进、培养、稳定和激励人员是企业面临的最重要的问题之一，对这一问题的解决方法是强势、合理的企业文化。
我国企业文化建设的实践当中，往往是比较重视CI建设，对企业理念缺乏很好的阐释，没有从一个系统的、深层次的角度来认识企业文化和价值观建设。在改变组织文化和个人行为方式上缺乏系统的策略和方法。
企业文化的测量、诊断与评价是不断丰富和发展的，仁达方略在国内仅仅是首先迈出了一小步，随着中国企业的不断发展，随着世界经济一体化的趋势，企业组织在不断的变革与发展，有关企业管理和企业文化的理论也在不断的发展，企业文化的测量工具与评价手段也需要不断的适应这种发展。仁达方略的咨询师与研究人员正在不断的探索研究，以期为我国企业文化的建设、创新与变革提供最佳的解决方案。
然而，关于文化的各种定义大约有四百中之多，至于企业文化的定义，目前也有数百种之多，而且随着新的研究者的加入，这个数目还在增多。第二个问题，企业文化对企业经营业绩的贡献是实业界和理论界都认可的，1992年，美国哈佛大学商学院的约翰?科特教授与詹姆斯?核斯克特教授合著的《企业文化与经营业绩》一书的研究成果表明，企业文化对企业长期经营业绩有着重要的影响。瑞士洛桑国际管理学院（IMD）对企业国际竞争力的研究显示，公司文化与企业管理竞争力的相关系数最高，为0.946。（其它几个方面与企业管理竞争力的相关系数分别是，生产效率：0.742；劳动力成本：-0.55；公司业绩：0.892；管理效率：0.898。）
在惠特曼领导的德国Bay公司总部流传着这样一种说法：凡是变动的东西都需要测建设时，我们首先要对现有的企业文化进行诊断、评价和测量，使之量化，从而确定现有企业文化的特征，比较现实与期望的差异，比较本企业与全行业的差异，衡量企业文化变革发展的方向与企业长期发展战略的适应性。测量、评价以及再测量、再评价，对于制定企业文化建设的战略与策略起着重要的作用。
我们先来回答表1所提供的几个问题也许有助于你对企业文化建设的认识：
表1，公司文化现状与文化建设现状诊断工具
好了，本文为你提供一套操作简单的企业文化建设的实施方案，你所要做的就是：
STEP1，你首先成立一个公司企业文化研究会之类的运营团队，组织你的团队开始调查分析现有文化状况，了解企业的文化历史和环境条件，以一定的标准（见表1）来诊断公司现实的文化与文化建设现状。
依照测量学家史蒂芬（Stevens）的解释，测量是“依照规则赋予事物特征特定数字的程序”。企业文化的测量是强企业文化的特征加以“量化”的过程，是企业文化的量化研究不可缺少的程序，也是企业文化诊断和评估的工具和基础。
国内一直缺乏对企业价值观的实证研究，2001年，仁达方略管理咨询有限公司根据霍夫斯塔德的企业文化分析方法和维度划分，开发出了“企业文化诊断评估系统”（CMAS），其核心也是通过维度和要素的划分，使用调查数据和综合考量技术（如swot分析），准确寻找企业价值观的核心层面。
有效的测量：企业文化诊断与评估的工具和基础
什么叫企业文化？企业文化与企业管理效率与产出效率有什么关系？如何建设企业文化？如何创新与变革现有的企业文化？以上所有这些问题是我国正是处于转型期的我国企业所要回答和解决的问题，也是许多管理学者与企业文化专家致力于回答和解决的问题，更是管理咨询领域的热门话题。
怎样建设你的企业文化
杨序国深圳君合智联管理咨询公司高级咨询师
企业文化被定义为在组织的各个层次得到体现和传播，并被传递至下一代员工的组织运作方式，其中包括组织成员共同拥有的一整套信念、价值观和行为方式等。
作为新型人力资源经理人员，你的《工作说明书》上“工作职责”部份增加了“企业文化建设”之类的字样，“下属”一栏也有了“企业文化主管”或“企业文化专员”。在老板的信任中你开始了公司的“企业文化建设“之旅。但也许对于到底如何来建设企业文化，你可能感觉无从下手，于是你对企业文化的建设就变成了单纯的“文体化”与甚至是“口号化”。
当然你最后你会着手解决公司文化的器物层面的建设问题。在文章的最后，你会看到一组知名公司的核心价值观。
（一）对你的公司文化进行再定位
优秀企业文化产生的共同的价值观、认同感，加强了员工间、部门间的沟通与协调，打破它们之间的障碍，对以整个企业为载体的核心能力的营造无疑十分关键。但由于企业文化中的价值观、信念等因素一旦形成，往往在一定时期内保持稳定，而企业战略、核心能力由于持续的学习、创新以及外部条件的变化，处于一种动态发展的状态中，所以伴随着上一个阶段企业战略、核心能力的企业文化对下一阶段企业战略、核心能力的营造会有很大的影响，在多数情况下往往是不利的影响。企业文化的规则限定了的工作能力和企业有效运作，这要求企业内要有一支勇于变革的领导团队，能够不断更新和改变企业文化（即企业文化的再定位），塑造尊重人才的高素质职业经理人，为人才创造良好的工作环境，使企业文化在企业战略执行、核心能力营造中始终发挥积极的作用。
通过大量的企业文化咨询实践表明仁达方略所开发的这套企业文化测量问卷具有很好的信度（reliability）和效度(validity)。与此同时，仁达方略具有国内外一流水平的抽样理论基础、娴熟的调查实务，以及强大的统计分析基础和工具，从而为对问卷数据的深入分析，有效的诊断和评价企业文化，制定企业文化建设的战略和策略，实现价值观的起飞与落地打下深厚的基础。