诺基亚VMI库存管理
VMI供应商管理库存的策略选择
1．战备储备转换为周转储备对于部队平时生活、训练中消耗量大的物资，可以考虑将部分战备物资纳入到军队的日常使用中去，在使用中更新，更新的部分由采购部门及时采购补充或由供应商管理的库存系统自行补充，以保证战备物资的总量不减少。
战备物资纳入到正常使用中的比例由战略、战役级的各事业部门根据物资的特性、生产能力、生产周期、获取难度等确定。
这种方式的好处是：第一，物资流通在军队内部，容易协调；第二，可以减少周转储备的规模和数量，减轻后方仓库的压力；第三，降低资金占用，提升资金的使用效率；第四，快速地满足用户需求。
2．战备储备转换为国家后备储备中国是个自然灾害发生频繁、危害严重的国家。
中央储备库数量不足，致使灾害发生时，物资储备量少，品种单调、物资运距过远，运输时间过长，影响了救灾工作的时效。
军队平时储备的抢险物资用得较少，当国家发生灾害时，可以将这部分物资用于满足灾区的需要，支援救灾工作的顺利开展。
被消耗的救灾战备物资，国家没有储备或储备不足的，可以拨付给军队资金，军队自行采购补充；对于国家有物资储备但因运输线长而需要临近的军队仓库支援的，国家可以将其直接补充到军队的战备仓库中。
这样，既缓解了国家救灾物资储备不足的局面，又使军队战备物资得到更新。
3．分类梯次更新对于部队平时需求少的物资，可以采取梯次更新的方式来实现动态储备。
周期性分类梯次更新制，是指根据不同战备物资的保存期限，分批次地更新储备物资的方式。
具体来讲，比如储备物资品名为M，数量为Q，其储存年限为C，则每年可用当年生产的M产品以Q/C的数量更换。
这样，在C年之后，储存的物资M 将是C个不同年份生产的，而且数量均是Q/C。
在以后的储备更新中，重复前面的过程，而且总是优先更新生产年限最早的那些物资。
周期性更新可以与前面两种方式结合起来，被更新的物资可以投入到市场流通，收回经费；也可以用于满足部队需求，减少周转储备量；部分救灾物资也可以满足国家救灾需要，解决国家救灾物资储备不足的局面。
vmi仓库管理制度及流程范文
vmi仓库管理制度及流程范文VMI仓库管理制度及流程一、制度概述VMI（Vendor Managed Inventory，供应商管理库存）是一种供应链管理模式，通过供应商主动管理库存，实时监控销售情况并根据需求进行供应，从而最大程度地降低库存成本和运营风险。
本制度旨在规范和流程化VMI仓库的运作，确保供应商和客户之间的良好合作。
二、VMI仓库管理流程1. 计划制定阶段- 客户与供应商协商订货计划、库存水平和订单交付周期。
- 确定关键的指标，如持有库存、周转率和补货周期等。
2. 订单传递阶段- 客户将销售数据传输给供应商（可以通过EDI系统或其他电子数据传输方式），包括销售数量、日期和地点等。
- 供应商根据传输的销售数据生成订单，并通过电子或纸质方式发送给客户进行确认。
3. 订单确认阶段- 客户收到订单后，确认订单的准确性，包括订单数量、交付时间和运输方式等。
- 如有错误或调整需求，客户及时与供应商进行沟通并协商解决。
4. 调度运输阶段- 供应商根据订单要求安排合适的运输方式和时间。
- 供应商负责将商品从仓库发运至客户指定的销售点，确保订单按时到达。
5. 库存管理阶段- 供应商负责监控客户的库存水平，并根据需求进行补货。
- 供应商通过定期的库存盘点和销售数据分析，保持库存水平的合理和准确。
6. 库存补货阶段- 供应商定期与客户沟通，了解库存情况及销售预测。
- 供应商根据库存情况和销售预测，制定补货计划，并安排及时的补货。
7. 异常处理阶段- 如有异常情况发生（例如缺货、库存过量），供应商及时与客户进行沟通并制定解决方案。
- 异常情况需要及时记录和处理，以避免类似问题再次发生。
8. 性能评估阶段- 客户与供应商定期评估VMI仓库管理的绩效，包括库存水平、配送准时性和合作效率等。
- 根据评估结果，双方讨论和制定改进计划，并确保问题得到及时解决。
三、制度细则1. 数据安全与保密- 供应商和客户需确保传输的数据安全和完整，采取合适的措施防止数据泄露。
VMI仓库操作流程
VMI仓库操作流程VMI仓库是为了供好的控制库存而设立的其操作如下：1: VMI仓库物料是根据物料员制定看板的最高上限来收货,目前已有13个厂家在做VMI 山东赛特.铜陵精达.上海裕生.都是按照看板的最高上限来收货。
如果超看板是拒收的，像001482001最高看板是7托，所以来货首先要看是不是超看板，如果没超就可以收。
VMI的收货和正常收货有所不同，供应商把一式两份送货单给我们，我们需要清点数量，如果数量准确我们不用给他们打回单只需在送货单上签字就可以了。
在签字时要特别注意一定要写（奥普莱VMI仓库***收）然后我们留一份，给供应商一份即可。
2：在收完货物以后我们需要打上标贴，注明厂家标贴应注明物料号.数量.还要编号在编号时应以VMI开头例如：09年3月20日来料标贴编号为：VMI20090320.这样是为了和正常来料区分，代表是VMI物料。
3：贴上标贴以后VMI仓库物料也需要入账，来料以后我们应在送货单上编号如：艾德是09年3月20日第一个厂家来货编号为：VMI2009032001 下一步就是入账，入账分三步，第一步：在VMI操作系统上入。
首先要进入系统输入个人帐号进行操作，输入编号.即为：VMI2009032001厂家代码像艾德01YYXD 物料号：001670001 数量：2000便可。
第二步：是在VMI2009年台帐上做也要输入密码进入系统输入数量.箱数/托/笼例如：艾德001670001 数量2000 箱数20就可以了。
第三步：在VMI手工台帐上做找到相应的物料号. 写上日期..编号:VMI2009032001和VMI操作系统上的编号是一样的。
数量2000 箱数20即可。
4：VMI仓库物料也需要检验在我们入完系统后，IQC会根据系统显示的物料号. 数量. 厂家来我们仓库进行抽检，检验合格后贴上合格标签我们才可以发料到生产线。
5：领VMI物料必须由领料人员填写单子，在单子上必须注明VMI。
vmi仓库管理流程
vmi仓库管理流程
VMI（Vendor Managed Inventory）仓库管理流程是一种由供应商管理库存的策略，主要涉及以下几个方面：
1.供应商生成计划补货单：供应商根据历史销售数据、市场预测等信息，生成计划补货单，明确补
货的时间、数量等信息。
2.补货通知：当需要补货时，供应商会向分销商发送补货通知，告知补货的具体信息。
3.常规的送货、收货、存货工作：供应商根据补货通知，按时将货物送达分销商指定的仓库。
分销
商收到货物后，进行验收并入库。
4.销售预测报告：分销商定期向供应商提供销售预测报告，以便供应商了解未来一段时间内的销售
需求。
5.供货方发货计划：供应商根据销售预测报告，生成供货方发货计划，并通知分销商。
6.分销商要货订单：根据发货计划，分销商生成要货订单，明确所需的商品及数量。
7.拣货单：供应商根据分销商的要货订单，生成拣货单，并按照拣货单从自己的仓库中拣货、包装、
运输至分销商的仓库。
8.计划配送单与实际配送单：信息系统生成计划配送单，即供应商向分销商的补货单。
当分销商确
认该补货计划后，计划配送单就转换为实际配送单。
9.销售出库：当分销商将商品卖出后，根据销售出库单进行拣货、配货、办理出库手续。
10.应收账款与结算管理：分销商根据销售出库单和收货单等单据，与供应商进行应收账款的结算。
通过以上流程，VMI仓库管理实现了由供应商管理库存的策略，有助于降低分销商的库存成本、提高库存周转率、优化供应链管理。
同时，也有助于供应商更好地了解市场需求、提高市场响应速度、增强市场竞争力。
vmi供应商管理库存的实施步骤
VMI供应商管理库存的实施步骤引言供应商管理库存（Vendor Managed Inventory，简称VMI）是一种供应链管理技术，通过供应商直接管理和控制库存，以减少库存成本、提高供应链效率和客户满意度。
本文将介绍VMI供应商管理库存的实施步骤，帮助企业顺利实施VMI并获得预期的效果。
步骤一：确定合适的VMI供应商1.评估供应商能力和信誉度。
选择有丰富经验、高可靠性和优良服务记录的供应商，以确保供应链的稳定性和可靠性。
2.考虑供应商的地理位置。
选择靠近企业或客户的供应商可以减少运输时间和成本，提高响应速度。
3.确定供应商的VMI经验和能力。
供应商需具备在VMI环境中管理库存的技术和流程能力。
步骤二：建立VMI合作协议1.确定合作目标和指标。
明确VMI的目标，如减少库存周转时间、提高库存周转率等，并制定可量化的指标。
2.确定库存数据共享方式。
商定共享库存信息的频率、途径和数据格式，确保供应商能准确了解库存状况。
3.确定货物交付和补货的方式。
商定货物交付时间、频率和模式，同时考虑退货和补货的流程安排。
步骤三：确立库存管理流程1.建立准确的需求预测模型。
通过历史数据、市场趋势和需求预测方法等，准确预测产品需求，避免库存过剩或缺货。
2.确定库存监控和补货点。
根据需求预测模型和服务水平要求，设定合理的库存监控点和补货点，及时触发补货流程。
3.建立库存报告和指标体系。
定期生成库存报告，监控库存水平、周转率、服务水平等关键指标，并进行分析和改进。
步骤四：建立信息系统支持1.选择适用的供应链管理系统。
根据企业规模和需求，选择合适的信息系统来支持VMI实施，方便数据共享、库存监控和指标分析。
2.集成供应商的系统接口。
确保自己的信息系统能与供应商的系统进行数据交换和共享，实现实时的库存和需求信息共享。
步骤五：培训和沟通交流1.培训供应商和内部团队。
培训供应商了解VMI的目标、流程和要求，同时内部团队也需要培训来理解和配合供应商的工作。
vmi库存管理实施方案
vmi库存管理实施方案一、引言。
随着市场竞争的日益激烈，企业对库存管理的要求也越来越高。
为了提高库存管理的效率和准确性，我们决定实施VMI（供应商管理库存）系统。
本文将介绍VMI库存管理实施方案，旨在帮助企业更好地理解VMI系统，并顺利实施。
二、VMI库存管理概述。
VMI（供应商管理库存）是一种由供应商管理客户库存的供应链管理模式。
在VMI系统中，供应商负责监控客户的库存水平，并在需要时自动补充货物，以确保客户的库存水平始终处于适当状态。
VMI系统通过信息共享和自动化订单处理，可以帮助企业降低库存成本、提高库存周转率，同时减少库存缺货现象。
三、VMI库存管理实施方案。
1. 确定合作供应商。
首先，企业需要与合作供应商进行沟通，确定合作的VMI供应商。
选择合适的供应商是VMI系统成功实施的关键步骤。
在选择供应商时，需要考虑供应商的信誉、产品质量、交货准时率等因素，并与供应商签订VMI协议，明确双方的责任和义务。
2. 数据共享与集成。
实施VMI系统需要建立起供应商和客户之间的数据共享和集成机制。
客户需要将自己的库存信息、销售预测等数据与供应商进行共享，以便供应商能够及时了解客户的库存状况，做出相应的补货决策。
同时，客户还需要将VMI系统与自身的企业资源计划（ERP）系统进行集成，实现订单和库存数据的自动同步。
3. 建立库存监控机制。
在VMI系统实施后，供应商将负责监控客户的库存水平，并根据客户的实际需求进行补货。
客户需要建立起对VMI系统的监控机制，及时了解供应商补货情况，并与供应商保持密切沟通，确保库存管理的准确性和及时性。
4. 培训与改进。
为了确保VMI系统的顺利实施，企业需要对相关人员进行培训，使他们了解VMI系统的工作原理和操作流程。
同时，企业还需要不断改进VMI系统，根据实际情况对系统进行优化和升级，以满足企业日益增长的库存管理需求。
四、总结。
VMI库存管理实施方案的成功实施将有助于企业提高库存管理的效率和准确性，降低库存成本，增强市场竞争力。
VMI仓库管理制度
VMI寄存模式采购协议PARTY A: XX CO.,LTD.甲方：XX有限公司PARTY B:乙方：甲、乙双方本着平等、自愿、诚信、互惠互利的原则，以双方长期的战略合作、信息互通、共同发展为宗旨，期望最终达到降低成本、提高时效和保证品质的目的，现就物料供需进行VMI寄存模式管理一事，达成本协议。
1 定义1.1 VMI（Vendor Managed Inventory）供应商管理库存：是一种以购货单位(甲方)和供货单位（乙方）双方都获得最低成本为目的，在一个共同的协议下管理库存，并不断监督协议执行情况和修正协议内容，使库存管理得到持续改进的合作性策略。
1.2订单：指甲方签发的采购文件，根据该文件，甲方和乙方确认甲方从寄存库存中所使用的产品及采购价格。
采购订单的编号作为乙方交货甲方仓库记帐的编号，其中的交货日期仅供参考，不作为甲方实际的需求日期。
1.3一方：指甲方或乙方。
双方：统称甲方和乙方。
1.4标准刀具：指乙方出售给除甲方以外的一家或多家客户的刀具。
1.5特殊刀具：指只为甲方设计并仅向其出售的刀具，即非标刀具。
1.6寄存库存：指乙方储存在甲方或甲方指定场地，以提供甲方产品需求上涨灵活性的成品库存，数量控制在未来1～2周的使用量为宜。
1.7安全库存数量：未来一周的使用量，数据以此前连续4周使用量的平均数量为标准。
2预测、订单、交付2.1 预测：甲方将产品需求的预测，用电子邮件、传真、F/C等书面形式发布给乙方，以便乙方准备产品。
乙方理解并知悉，上述所有产品预测只是估算值，仅作为参考，所有实际采购数量应以采购订单为准。
甲方应尽量给予乙方可以预见的最准确的需求，同时预测信息的真实水平依赖于甲方客户的预测准确程度，并可能因甲方客户需求的变动而造成不准确。
2.2 订单：甲方以采购订单的形式下达VMI需求，订单中的交货日期仅作为参考，乙方实际的交货日期为库存少于最小安全库存的时间。
采购订单的价格作为甲乙双方结算的价格凭证。
VMI在库存管理中的应用
VMI在库存管理中的应用供应商管理库存VMI(Vendor Managed Inventory)，是供应链管理理念出现以后提出来的一种新的库存管理方式，即供应商掌握用户库存的库存管理模式。
它是对传统的由用户自己从供应商购进物资、自己管理、自己消耗、自负盈亏的模式的一种革命性变动。
一、VMI产生的背景长期以来，流通中的库存是各自为政的。
流通环节中的每一个部门都是各自管理自己的库存，零售商、批发商、供应商都有各自的库存，各个供应链环节都有自己的库存控制策略。
由于各自的库存控制策略不同，因此不可避免地产生需求的扭曲的现象，即所谓的需求放大现象，无法使供应商快速地响应用户的需求，在供应链管理环境下，供应链的各个环节的活动是同步进行的，而传统的库存控制方法无法满足这一要求。
于是供应商管理库存（VMI）应运而生，这种库存管理策略打破了传统的各自为政的库存管理模式，体现了供应链的集成化管理思想，适应市场变化的要求，是一种新的、有代表性的库存管理思想。
二、VMI的基本思想传统地讲，库存是由库存拥有者管理的，因为无法确切知识用户（不是指最终用户，而是分销商或批发商）需求与供应的匹配状态，所以需要库存，以应付不稳定的内部需求或供应链的不确定性。
由于供应链的各个不同组织根据各自的需要独立运作，导致重复建立库存，因而无法达到供应链全局的最优成本，且整个供应链系统的库存会随着供应链长度的增加而发生需求扭曲。
VMI作为一种很好的供应链库存管理策略，以系统的、集成的管理思想进行库存管理，使供应链系统能够获得同步的运作。
它把用户的库存决策权代理给供应商。
由供应商代理分销商或批发商行使库存决策的权力，它的主要思想是供应商在用户的允许下设立的库存，确定库存水平和补给策略，拥有库存控制权，它一般适于没有IT系统或基础设施来有效管理库存的零售商批发商，以及实力雄厚并且比零售商市场信息量大、有较商的直接存储交货水平的制造商等。
三、实施VMI的好处1、供应商掌握库存，就可以把用户从库存陷阱中解决出来。
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《国际物流学》作业论文
东莞Nokia的共赢之道——VMI中心的运作与管理
广州大学商学院09物流管理陈伟行0901090036
一部手机，用到的零配件有几千个，模块则有数百个，对于诺基亚这样实现大规模批量生产的企业，一年要生产约1.5亿～2亿部的手机，所需零配件量之大可以想像。
虽然当时的诺基亚中国公司已经拥有众多全球优秀的原材料、零部件供应商，但在北京却没有一家成规模的供应商，要么得从国内其他省、市、自治区的厂商购进原材料，要么得不辞辛劳地从国外直接进口相关零部件。
于是，诺基亚产生了成立一个工业园，把遍布全球、相对分散的供应商聚集在自己的北京手机工厂周边的想法。
主动召集供应商和自己毗邻而居，把原来需要空运、海运等方式才能实现的原料和零部件的采购变得简易，节省了以前耗费很多的高端运输成本，库存成本几乎降至为零，从而能最高效地保证生产，提高自己的产能。
而且更重要的是，资金周转速度大大提高。
供应商接到诺基亚订单将原材料从自己的库房送至诺基亚厂房门口后才进入诺基亚的资金周转周期，短短几个小时后，诺基亚的生产线生产出成品打包运出，则已进入诺基亚的资金回笼阶段。
今天，诺基亚供应链各个部分的主要企业如揖斐电、威讯、富士康、三洋等都已入园，总数达十五六家，而这得益于诺基亚共赢的理念。
从上述例子我们可以知道，在过去Nokia的零部件要从国内不同的地方进行采购，以满足其生产的需要，甚至为了满足生产还不计成本的从外国进口相应的原材料和零部件。
由于这一原因造成了Nokia本身以及其所处的供应链产生了一系列的问题。
首先，供应链过长，供应商不集中，曾发生断货的现象。
由于Nokia 生产本部与其上游的供应商所处的距离较为分散和过远，造成生产零部件的运输需要花费更多的时间，跟不上Nokia的声场进度和计划，这给Nokia带来的直接后果就是产品生产的延误和产品的短暂性断货。
其次，库存成本过高，风险大。
由于零部件的供应与生产计划的不同步，造成Nokia本身和其供应商都存在大量的库存，使得双方的库存成本都增加，再有电子产品的更新换代速度较为之快，库存的积压，产品周转速度的减慢，明显就增加了双方的投资风险。
再次，市场变化的反映速度慢。
由于供应商与Nokia的对接存在较大时间差的问题，使得整个供应链对顾客的需求反应迟钝，从而跟不上产品市场的变化，再次增加了投资的风险。
最后，物流运输成本过高（空运）。
要从全国各地将生产零件集中到Nokia 的生产线，需要较长距离的运输、中转、仓储等环节，造成Nokia的物流成本显高。
为改善上述的问题，Nokia东莞公司引入VMI理念，用VMI理念指导和构建东莞Nokia VMI中心，以改造Nokia供应链及其物流的运作与管理。
东莞Nokia VMI中心的改进方式大致如下。
1、两仓合一，聚集全球主要的供应商；
2、英国空运（Exel）为诺基亚提供全程服务；
3、从物料采购、仓库管理、制成品分拨；
4、率先在全国首次采用“进口保税/出口监管两仓合一”的运作模式，7天24小时运作
5、通过信息系统整合所有供应商，采用自动补货系统
6、“供货商管理库存（VMI）”及“零库存（JIT）”
7、实施最先进的生产物流管理，分恒温区与非恒温区
8、战略同盟的建立
经过VMI改造的东莞Nokia公司及其供应链上的各个节点都得到了极大的效益，整个供应链网络的运作效率与效益明显提高，从而是供应链个节点都达到了共赢的目的。
经过VMI改造的效益具体表现在以下的方面。
就Nokia本身的效益体现在：
1、降低供应链总成本（TAC）；减少库存成本与风险；
2、更快的反应速度（24小时）；
3、VMI及JIT生产方式；
4、信任型的合作关系.风险共担
供应商效益体现在：
1、降低了交易成本（直供）；
2、更低的管理成本；
3、形成牢固的供应关系；
4、专注于质量管理；
5、规模优势，服务示莞地区其他厂商。
电信运营商的效益体现在：
1、专业化分工；
2、较高的投资回报率。
东莞Nokia的VMI中心的构建和运作是一个相当成功的物流运作与管理案例，接下来我们将一起来分析东莞Nokia VMI中心的成功。
Nokia战略同盟的建立是成功的关键。
东莞Nokia VMI中心之所以建立起来，以及顺利的运作起来，并给Nokia及其供应链各个节点带来如此大的效益，其基础就在于以Nokia为中心的战略同盟的建立。
合作伙伴关系的建立，使得Nokia 的供应链和物流改造计划得到了强大的支持和配合，因而东莞Nokia VMI中心能够迅速建立起来，并有效的运作，给以Nokia为中心的供应链带来了预期的经济效益。
两仓合一，集成供应商，7天24小时运作，降低成本，提高响应。
东莞Nokia VMI率先在全国实施进口保税仓和出口监管仓的合一运作，使得其产品零部件的进出口能在同一个地方、同一时间得到有效的处理，使其产品零部件能快速的进入流通环节，不仅节省了时间提高了Nokia产品零部件的物流速度，而且提高了整个供应链网络的响应速度。
集成供应商，将原来分布在全国各地，甚至分布于世界各地的主要供应商集中到东莞Nokia的生产中心附近，这样不仅降低了供应链的物流成本，而且提高了Nokia物流的速度，更为供应商自动补货、供应商管理库存（VMI）、准时生产计划（JIT）的实施奠定了基础。
由于供应商的有效集成，是的Nokia的生产不再存在零部件断货的可能，因此7天24小时生产运作由此而生，而这一制度的实施更为重要的意义在于它提高了Nokia对客户的响应速度，Nokia能在任何时间响应客户的订单需求，并能即刻生产24小内供货。
信息系统的建立，为东莞Nokia VMI中心的成功运作和管理保驾护航。
如果没有有效的信息系统的对接和应用，以东莞Nokia为中心的Nokia手机生产供应链是不可能有效的运作起来的。
通过对供应链上个节点的信息系统进行对接和改造，使得各节点能同时获知供应链的客户需求，并同步地对客户需求作出反应。
现在我们大致能了解到东莞Nokia的物流运作和管理的流程，就是把原来的
长供应链变成短供应链；把原来的各自拥有库存变成供应商拥有库存，并负责库存的管理；把原来的到货生产，变成准时生产；把原来可能出现断货的情况，变成24小时响应。
为了能让大家更清晰的了解东莞Nokia的物流操作流程，我们再次呈现东莞Nokia的物流运作。
自动补货 24小时响应
零部件物流产品物流
JIT生产
VMI库存
供应商东莞Nokia VMI中心 Nokia客户
及生产中心
东莞Nokia VMI中心物流运作流程示意图
站在上述成功因素的基础上，我们不难看出东莞Nokia的物流运作和管理所依赖的就是供应商自动补货、供应商管理库存（VMI）、准时生产计划（JIT）联合运作同步实施。
以上三个系统的实施是东莞Nokia物流运作的基本路线，也是其物流运作管理成功的重点。
供应商自动补货、供应商管理库存的实施缩短了Nokia生产物流的距离，提高了Nokia生产的响应速度。
通过先前对供应商的集成，是的供应商的供货距离与Nokia生产中心的距离大大缩短，供应商的供货运输距离也就此缩短，同时使产品零部件的运输时间缩短，使得供应链的响应速度大大提高。
供应商自动补货、供应商管理库存（VMI）、准时生产计划（JIT）最为重要的目的在于使东莞Nokia实现零库存的目的。
Nokia的生产是JIT生产，也就是说是订单生产，只要接到订单才开始生产，生产所需要的产品零部件存放在其供应商的仓库里，只要通过供应链的信息系统东莞Nokia就能快速的获得自己生产所需要的产品零部件，而不需要担心出现断货的可能，同时也降低了自己的库存成本。
东莞Nokia在改造自身物流操作和流程的基础上，对整个供应链进行了有效的整合，使得整个供应链的资源得到了有效的整合与利用，从而使得供应链上各节点都实现了盈利，制造了以Nokia为中心的供应链共赢的局面，是一个值得我们研究的成功的物流改造案例和成功的物流运作和管理案例。