自制或外购决策的案例讨论
——康师傅自制与外购决策
1
案情简介
曾经的自制决策 目前的策略改变 案情回顾
目录
2 3
4
一、案情简介
一、案情简介
92年,碗面生产,受制于供应不稳定,供货无保障
成立自己的面碗工厂
94 年 , 包装供应商制作周期长产能有限，不能满足康师傅产品
更新快、产量大要求；调味包供应商质量不稳定
而且，自制使产品品质有保证、交货期 准确、节省采购、时间、缺货成本。 产品、服务质量的提升，直接影响销售收入， 进而也会造成边际贡献总额的上升，利润增 加。
2、进入21世纪以后——问题及对策
市场上的原材料，质量相当、供货及时，价格低廉 物流运输发展迅速，交通便利 自制使得退货标准无法严格执行
因资金问题转让部分股权，主业开始萎缩，配套工 厂产能过剩
成立自己的包装材料印刷公司、脱水蔬菜基地
98年,物流承运商为节省成本超量摆放，导致商品破碎
成立独立的物流公司
一、案情简介
成立独立的物流公司，成本上升，但服务品质极大提升。
20 世纪 90 年代初期，已完成配套业务，实现一体化经营，
取得巨大的成功。
进入21世纪以后，经济环境巨变，质量、技术、成本、时
技能与材料
专利 生产专业化 程度 其他
是否能满足产品生命周期短、产 量大的需求
是否能按时保质的把商品配送到 目的地 是否需要额外的员工培训成本 对企业创新能力、核心业务专注 度
谢谢观看
2、对生产商的管理：
经过规划、执行、检验、纠正四个步骤，确保产品安 全严格把关，对生产商进行调查，同时对生产商进行控制，
对生产商进行评估考核。选择生产状况好与有发展潜力的
生产商，对生产商进行授权。
三、康师傅目前策略改变
A
康师傅物流： 顶通物流有限公司（开曼群岛上市） 2004年日本伊藤忠商事投资（现金入股49.99%的股 权） 2007年 康师傅控股有限公司以外的营业额达到60% （是2004年的11倍以上）
效等优势不再。
此外，98 年，因资金问题转让部分股权，主业开始萎缩；
配套工厂产能过剩。
二、康师傅之前选用 的自制决策分析
1、20世纪90年代——问题及对策
成立面碗工厂
碗面生产，外购供货无保障，生产时断时续
成立包装材料印刷公司 成立脱水蔬菜生产制造基地
包装供应商制作周期长产能有限，不能 满足康师傅产品更新快、产量大要求 调味包卫检严格，供应商质量不稳定
引用竞争机制来挑选供应 商，且质量检验严格。 国内包装行业迅速发展，且拥有一些国际知名 的包装企业
2、进入21世纪以后——自制决策之讨论
外部供应商市场环境巨变。 外购完全适合企业自身的应用，且质量相当、供货及时， 价格低廉，有成熟的经验可以借鉴，开发周期短。 自制带来的独家供应商垄断会抑制新技术的研发、导致 竞争缺乏、绩效低下，不利于企业专注于核心业务。
四、案情回顾
决策变量
成本 质量
四、案情回顾
自制
外购
需要综合考虑机会成本、缺货成 本等多项成本 生产质量是否符合卫生质检要求
供应商
物流商
是否能及时供应、是否会对自己 的市场份额产生冲击
是否能按时保质的把商品配送到 目的地
总结：
企业在决定自制或者外购决策 时，首要考虑的主要标准是成 本。但这并不意味着成本越低。 所做的决策就是最优的。换句 话说，成本不是决定自制或者 外购决策的唯一因素。
此时康师傅适合选择外购， 减少固定成本，提高收益。
三、康师傅目前策略 改变
三、康师傅目前策略改变
一体化
横向供应商
配套企业 + 外部供应商
三、康师傅目前策略改变
1、对原材料供应商的管理： 康师傅针对食品安全风险的高低，将原料分成甲乙丙 三级；然后针对供应商，根据他们的供应量或者供应风险， 将供应商分成ABC三级。
成立物流公司
物流承运商为省成本超量摆放，使商品破碎
1、20世纪90年代——自制决策之讨论
自制虽增加了管理成本、投资负担、行业 风险等成本，但当时的国内市场的专业化服务
仍不发达，质量不高，市场交易成本大。
所以，康师傅当时的自制成本要小于外购成本。
当时实现一体化经营可 减少整体成本，有利于 公司长期发展战略和长 远利益，应选自制。
B C D
蔬菜脱水： 兴化顶芳脱水食品有限公司 绿生元蔬菜制品有限公司（现在与兴化一 起供应脱水蔬菜） 外包装： 顶正印刷包装材料有限公司 方成饮品有限公司
面桶： 天津育新塑料包装有限公司
三、康师傅目前策略改变
伊藤忠
500强排位第17日本五大商社之一，拥有先进的物流技术 2007年 康师傅控股有限公司以外的营业额达到60%（是 2004年的11倍以上）
康师傅自制或外购决策案例
• 答：否，康师傅在自制或外购决策中不仅仅考虑成本因 素，还需要考虑： • 1.质量保证
产品质量 服务质量
• 2 供应的可靠性
材料供应的质量数量与稳定 供应商诚信
3 公司战略
发展战略 长远利益
进入21世纪后，康师傅又该如何 考虑自制或外购的决策？
答：进入21世纪以后，市场今非昔比。供应商 在质量保证和供应的可靠性已经能够企业的要 求。企业能够从市场上买到现在由企业自己生 产的原材料，而且质量相当，供货及时，价格 低廉，这时企业应该考虑是否外购。康师傅ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ 21世纪考虑自制或外购时，主要考虑两种情况 下给企业带来的成本高低，成本低者为优。
康师傅自制或外购决策案例
国际会计
WPS
案列概述
问题 措施
专用碗供货数量与供货日 期无保障 袋装方便面包装材料供应 商制作周期长，产能有限
成立自己的面碗工厂 成立自己的包装材 料印刷公司
调料包的菜包供应质量 不稳定
承运商与物流配送 服务不尽人意
成立自己的脱水蔬菜 生产基地
成立的独立的物 流公司
康师傅在自制或外购的决策中是 否只需考虑成本因素？
企业考虑自制和外购要考虑的因素
经济效益 （成本）
供应的可 靠性
生产的专 业化程度
质量保证
公司战略
THANK YOU
外购时的单位购买价大于 自制时的单位变动成本
选择自制
外购时的单位购买价小于 自制时的单位变动成本
选择外购
• 企业决定自制或者外购决策时首要考虑的主 要标准是成本。但这并不意味着成本越低， 所做的决策就是最优的。换句话说成本不是 决定自制者外购决策的唯一因素。进入21世 纪后，国内的许多包装企业和物流等公司服 务越来越完善，服务质量越来越高，所以康 师傅在做决策时，在考虑成本的同时，也应 考虑到企业最终产品的质量。
自制与外购判定准则
自制与外购判定准则小伙伴们，咱们今天来聊聊一个特别有趣又很有用的事儿，那就是自制和外购的判定准则。
啥是自制呢？就好比咱们做手工课的时候，自己动手做一个小书签。
咱们找一张漂亮的彩纸，画上自己喜欢的图案，再剪一剪，系上一根小绳子，一个独一无二的书签就做好啦。
这就是自制，完全靠咱们自己的双手和脑袋里的想法，把东西做出来。
那外购呢？就像咱们去文具店买铅笔。
文具店里有各种各样的铅笔，咱们只要挑一支自己喜欢的，付钱就可以把它带走了。
这铅笔不是咱们自己做的，而是别人做好了，咱们花钱去买，这就是外购。
那什么时候咱们该选择自制，什么时候该选择外购呢？这里面可有大学问呢。
要是咱们想要一个特别的东西，市场上买不到，那就得自制啦。
我给你们讲个故事啊。
我的好朋友小明，他特别喜欢超级英雄。
有一次他想要一个超级英雄图案的存钱罐，可是他在商店里找了好久，都没有找到。
于是他就决定自己做。
他找来了一个空的塑料瓶，用彩纸剪出超级英雄的样子，再用胶水小心翼翼地粘上去，一个超级酷的自制存钱罐就诞生了。
这个存钱罐虽然没有商店里卖的那么精致，但是对小明来说，那可是独一无二的，充满了他自己的创意和心血。
所以啊，如果市场上没有符合咱们需求的东西，自制就是个很棒的选择。
还有啊，如果咱们想要节省钱，也可以考虑自制。
比如说，咱们要给妈妈做一个生日贺卡。
要是去商店买那种特别华丽的贺卡，可能要花不少钱呢。
可是咱们自己动手做的话，找一张纸，画上妈妈的画像，再写上祝福的话，虽然成本可能就几毛钱，但是妈妈收到的时候一定会特别开心。
因为这个贺卡里满满的都是咱们对妈妈的爱。
不过呢，有些时候外购会更好。
就像咱们学校要举行一场大型的书法比赛，需要很多高质量的宣纸。
咱们自己可做不出来宣纸呀，这个时候就只能去商店外购啦。
而且商店里的宣纸都是专业制作的，质量有保证，能让咱们写出更好看的字。
再比如说，咱们要参加一场科技比赛，需要一些很特殊的零件。
这些零件制作起来特别复杂，咱们没有那个技术，也没有那些工具。
外购还是自制决策案例
外购还是自制决策案例公司内部档案编码：[OPPTR-OPPT28-OPPTL98-OPPNN08]
外购还是自制决策案例
假定宁波日用化工厂计划生产一种新牌香水，其中某种配料每年需要180,000千克，现该厂有剩余生产能力可以自制，其成本经估算如下：直接材料600,000元
直接人工100,000元
变动制造费用60,000元
固定制造费用 65,000元
同时，该厂总经理对这180,000千克的配料也考虑向天津化工厂购买，每千克购价元，另加运费元／千克。
假定宁波日用化工厂不自制这种配料，其剩余生产能力可制造另一种产品，每年可提供贡献毛益总额40,000元。
【要求】为宁波日用化工厂作出该项配料是自制还是外购的决策分析。
所选方案能够节约成本的金额是多少
参考答案：
配料是自制还是外购的决策可采用差量分析法
（1）由于宁波化工厂有剩余生产能力可以自制，故固定制造费用在决策分析中属于无关成本，可不予考虑。
另外，若该厂不自制，其剩余生产能力可制造另一产品，并每年带来贡献毛益40,000元，因而
就成为自制方案的机会成本，必须加以考虑。
（2）现根椐给定的资料进行差量分析如下：
外购方案的预期成本：（+）*180,000=837,000元
自制方案的预期成本：
变动成本总额=600,000+100,000+60,000=760,000元
机会成本 =40,000元
小计 =800,000元外购-自制的差量成本 =37,000元
结论：根椐以上计算的结果，可见宁波化工厂应选用自制配料的方案为宜，因为自制方案比外购方案可节约成本37,000元。
自制外购决策范文
自制外购决策范文在企业运营的过程中，面临着自制和外购的决策问题，即企业在生产过程中，选择自行制造其中一种产品，还是从外部采购该产品。
这是一个重要的决策，直接关系到企业的成本和利润。
在做出自制和外购决策时，需要综合考虑多个因素，包括成本、质量、交货时间、控制权等等。
下面将从自制和外购的定义、自制和外购的优缺点、自制和外购的决策方法等方面进行探讨。
首先，自制和外购是两种生产方式。
自制是指企业自己生产产品，从零部件到最终产品都由企业自己完成。
外购是指企业从外部采购产品或者委托外部供应商生产产品。
其次，自制和外购各自有其优缺点。
自制的优点包括：1.控制权：自制可以更好地控制生产过程，确保产品质量和交货时间。
2.知识积累：通过自制，企业可以积累更多的生产和技术知识，提高企业的竞争力。
3.成本控制：自制可以帮助企业降低成本，特别是在长期和大批量生产情况下。
但是，自制也存在着一些缺点：1.成本：自制需要投入更多的设备、人力和时间成本。
2.风险：自制需要承担生产过程中的各种风险，包括技术风险、市场风险等。
3.灵活性：自制限制了企业的灵活性和反应速度，特别是在需求波动较大的情况下。
而外购的优点包括：1.成本：外购可以帮助企业降低成本，特别是在短期和小批量生产情况下。
2.风险:外购分散了生产风险，可以减少企业的风险暴露。
3.灵活性：外购提高了企业的灵活性和反应速度，能更好地响应市场需求变化。
但是，外购也存在着一些缺点：1.质量控制：外购可能导致产品质量无法控制，可能会影响企业的声誉和利润。
2.交货时间：外购可能导致交货时间延迟，影响企业的生产计划。
综上所述，做出自制和外购的决策需要综合考虑多个因素。
以下是一些常见的自制和外购决策方法：1.成本对比法：对自制和外购的成本进行详细分析和比较，确定哪种方式的成本更低。
2.能力评估法：评估企业自身的生产能力和技术水平，判断是否能够满足产品的生产要求。
3.风险评估法：评估自制和外购过程中的风险，并根据企业的风险承受能力做出决策。
存货管理中外购和自制计算例题
存货管理中外购和自制计算例题
例题1
一家公司需要一种原材料来生产其产品。
外购这种原材料的单价是10元，每次订购成本是20元。
如果公司选择自制这种原材料，固定成本是500元，变动成本是8元/单位。
请计算当公司年需求量为200单位时，应该选择外购还是自制？
例题2
某企业每年需要外购或自制一种零部件。
外购单价为25元，每次订购成本为30元，年需求量预计为600个。
若自制该零部件，固定成本为1500元，变动成本为20元/个。
请分析企业应选择哪种方式？
例题3
一家制造企业面临一个决策问题：是否应外购还是自制某关键部件。
外购的单价为30元，年需求量预计为800个。
若自制，固定成本为2000元，变动成本为25元/个。
此外，自制需要额外的机器投资1000元。
请进行决策分析。
例题4
公司A需要一种特殊工具来生产其产品。
该工具可以外购或自制。
外购单价为40元，每次订购成本为50元。
自制时，固定成本为2000元，变动成本为30元/件。
若年需求量为500件，请计算哪种方式更经济？
例题5
某企业面临自制与外购决策。
自制时的固定成本为1000元，变动成本为15元/件。
外购的单价为20元，每次订购成本为40元。
年需求量为400件。
请计算并分析企业应选择哪种方式？。
2020年注册会计师零部件自制与外购的决策、特殊订单是否接受的决策、约束资源最优利用决策知识
由于有剩余生产能力可以利用，且无法转移，所以零件自制外胎的相关成本仅包含自制的变动成本。
自制的单位变动成本=32+12+7=51（元/条）
外购的相关成本=58（元/条）
三、零部件自制与外购的决策
决策原则：需要比较两种方案的相关成本，选择成本较低的方案即可（因为相关收入为零）。
【注意】在决策时还需要考虑企业是否有剩余生产能力，如果企业有剩余生产能力，不需要要追加设备投资，那么只需要考虑变动成本即可；如果企业没有足够的剩余生产能力，需要追加设备投资，则新增加的专属成本也应该属于相关成本。同时还需要把剩余生产能力的机会成本考虑在内。
【教材例题】某企业A产品的生产能力为10000件，目前的正常订货量为8000件，销售单价10元，产品单位产品的成本为8元，成本构成如下表所示。
成本构成资料
单位：元
直接材料
3
直接人工
2
变动制造费用
1
固定制造费用
2
单位产品成本
8
现有客户向该企业追加订货，且客户只愿意出价每件7元，如果有关情况如下：
（1）如果订货2000件，剩余生产能力无法转移，且追加订货不需要追加专属成本。
单位约束资源边际贡献计算表
A产品
B产品
单位产品边际贡献（元）
15
12
每件产品需要加工时间（分钟）
2
1
单位约束资源边际贡献（元/分钟）
7.5
12
从最优利用约束资源角度看，同样的时间，优先用来生产产品B效益高。因此该企业可以优先安排生产产品B，剩余的机器加工资源再来安排生产产品A。如此，应该能产生最大经济效益。如下表所示。
自制或外购决策的案例讨论
B C D
蔬菜脱水： 兴化顶芳脱水食品有限公司 绿生元蔬菜制品有限公司（现在与兴化一 起供应脱水蔬菜） 外包装： 顶正印刷包装材料有限公司 方成饮品有限公司
面桶： 天津育新塑料包装有限公司
三、康师傅目前策略改变
伊藤忠
500强排位第17日本五大商社之一，拥有先进的物流技术 2007年 康师傅控股有限公司以外的营业额达到60%（是 2004年的11倍以上）
四、案情回顾
决策变量
成本 质量
四、案情回顾
等多项成本 生产质量是否符合卫生质检要求
供应商
物流商
是否能及时供应、是否会对自己 的市场份额产生冲击
是否能按时保质的把商品配送到 目的地
总结：
企业在决定自制或者外购决策 时，首要考虑的主要标准是成 本。但这并不意味着成本越低。 所做的决策就是最优的。换句 话说，成本不是决定自制或者 外购决策的唯一因素。
效等优势不再。
此外，98 年，因资金问题转让部分股权，主业开始萎缩；
配套工厂产能过剩。
二、康师傅之前选用 的自制决策分析
1、20世纪90年代——问题及对策
成立面碗工厂
碗面生产，外购供货无保障，生产时断时续
成立包装材料印刷公司 成立脱水蔬菜生产制造基地
包装供应商制作周期长产能有限，不能 满足康师傅产品更新快、产量大要求 调味包卫检严格，供应商质量不稳定
引用竞争机制来挑选供应 商，且质量检验严格。 国内包装行业迅速发展，且拥有一些国际知名 的包装企业
2、进入21世纪以后——自制决策之讨论
外部供应商市场环境巨变。 外购完全适合企业自身的应用，且质量相当、供货及时， 价格低廉，有成熟的经验可以借鉴，开发周期短。 自制带来的独家供应商垄断会抑制新技术的研发、导致 竞争缺乏、绩效低下，不利于企业专注于核心业务。
自制或外购决策例题
自制或外购决策是企业经常需要进行的一项重要决策，涉及到企业的成本、质量、交货时间等多个方面。
以下是一个自制或外购决策的例题，供您参考：假设某企业需要生产一种零件，有两种选择：自制或外购。
该零件的材料成本为每件1元，加工成本为每件5元，外购价格为每件1.5元。
该企业每年需要生产5万件零件。
自制决策分析：1. 优势：自制可以更好地控制产品质量和交货时间，因为企业可以亲自监督生产过程。
此外，如果企业能够扩大生产规模，还可以降低单位成本。
2. 劣势：自制需要企业投入大量人力、物力和财力，会增加企业的成本。
同时，如果企业生产能力不足，可能会影响其他产品的生产。
3. 成本分析：如果选择自制，企业需要投入加工成本和设备折旧等费用，总成本约为25万元。
如果选择外购，企业只需要支付材料成本和外购费用，总成本约为75万元。
因此，从成本角度来看，选择外购更划算。
4. 质量分析：自制零件的质量通常会比外购零件更高，因为企业可以亲自监督生产过程。
但是在这个例子中，由于加工成本较高，自制零件的质量可能并不一定比外购零件更高。
因此，质量并不是决定自制或外购的唯一因素。
5. 交货时间分析：自制零件通常可以更快地交货，因为企业可以亲自监督生产过程。
但是在这个例子中，由于加工成本较高，交货时间可能并不会受到太大影响。
因此，交货时间也不是决定自制或外购的唯一因素。
综合以上分析，自制可能会使企业面临更高的成本和质量控制压力，而外购则更有利于降低成本并提高效率。
因此，企业可以根据自身的实际情况和需求来做出决策。
另外，以下是一些需要考虑的其他因素：1. 市场供应情况：如果市场上存在优质的外购供应商，企业可以考虑与他们建立长期合作关系，以降低采购成本和风险。
2. 战略考虑：企业可能需要考虑长期战略和投资回报率等因素。
例如，如果企业需要扩大生产规模或进入新市场，自制可能是一个更好的选择。
总之，自制或外购决策需要考虑多个因素，包括成本、质量、交货时间、市场供应情况和战略考虑等。
康师傅的案例分析
康师傅的案例分析“康师傅”的自制或外购决策—-决不仅仅是成本的考虑,在进行自制或外购决策时，除了比较成本以外，还需要考虑决策对企业整体战略的影响。
康师傅从原料到成品，乃至售后服务都层层严格把关,以全力保证产品的质量。
原料的检验要经过小量确认、批量试车以及对试车产品进行理化指标、微生物、口感认定等多道工序;“康师傅”的生产硬件设施现代化程度高，在生产过程中，公司严格落实停、开线首检制度,坚决杜绝不合格产品流入市场。
生产主管每天都要试吃当日下线的第一包方便面，以从感官及口感上进一步做专业的品尝检验。
在02年以后,中国的方便面大战在全国范围内拉开了帷幕，竞争越发激烈，从市场的角度上将，康师傅已经进入了大阶段和阶段,这个概念上讲康师傅需要国际化的竞争策略，从中追求企业发展的或是品牌的核心资产,从国际竞争的尺度来看,会运作的企业才能够长期赢得市场，从康师傅的企业发展阶段来看，因为其快速增长或成熟，发展速度很快，如今进入了一个整合期,由于如今康师傅也必须参与市场竞争，怎样长期保持这种竞争上风是其需要探究的题目。
通过对康师傅案例的研究,从以下几个方面着手进行分析。
1、在产品策略上:(1）品质保证。
康师傅以质量管理体系先行为原则，保证进入消费者手中的每一件产品都具有良好的品质保证。
（2）产品包装.遵循产品包装结合产品特征的原则。
(3）产品创新。
在消费者需求主导产品走向的时代，对产品个性化和差异化的要求越来越高,企业只有不断创新产品，才能持续发展壮大.（4）产品导入。
任何产品都有进入市场的最佳时机，并非越早越好,选择适当时机切入,可省去培育市场、培养消费观念的费用。
2、在价格策略上：康师傅方便面在定价方面采用差别定价策略,不同地区不同消费人群不同产品形式价位都不相同,并且在不同的地区不同口味的中端价位方便面价位也略有差别。
此外，康师傅还坚决反对倾销,他们认为企业有固定毛利,是产品完好品质的重要保证。
3、在渠道策略上:康师傅方便面的渠道策略是根据不同区域实施不同的渠道策略。
第十组康师傅的自制或外卖决策案例
需要综合考虑机会成本、缺货成本等多项成本 生产质量是否符合卫生质检要求
供应商 物流商
技能与材料
是否能及时供应、是否会对自己的市场份额产生冲击 是否能按时保质的把商品配送到目的地
是否能满足产品生命周期短、产量大的需求
进入21世纪以后，外部包装在质量、技术、成本、时效等方 面更具有优势，在诚信、生产能力和产品质量方面都有了保 障。企业能够从市场上买到现在由企业自己生产的原材料， 而且质量相当、供货及时、价格低廉，这时企业应该考虑是 否外购。而且康师傅如果实行外包生产的话，可以继续实行
不过，这都是 20 世纪 90 年代初期的情况。当时，国内市场的专业化 服务还很不发达，服务质量不高，市场交易成本大。康师傅自己完成 配套业务，实现一体化经营，从战略层面上解决了原材料的配套供应 的数量、质量和稳定性，并降低了整体的成本，取得了巨大的成功。 进入21世纪以后，国内包装行业迅速发展，此时，康师傅自己的包装 公司与外部包装商相比，在质量、技术、成本、实效方面的优势开始 不明显了。由于是自己生产，当出现质量问题时，不能像对待外部供 应商那样严格执行退货标准。其次， 1998 年，康师傅因资金问题主 让部分股权，主业开始萎缩，配套厂开始因产能过剩而接受外部订单，
1998 年以前，康师傅的物流实行外包，一年招标一次。但是，承运 商为节省成本，超量摆放，导致消费者拿到的方便面破碎。此外，第 三方在配送的准时和仓储的先进先出方面都很难达到康师傅的要求， 最终，康师傅成立了独立的物流公司。尽管在有的省份，这样做的成 本甚至比外包的还要高，但是由于产品的新鲜度、完整度得到了保证， 服务品质有了极大的提升。
配套事业部的贡献额小，影响了康师傅的总体投资报酬率。
现对下面的问题进行探讨