企业经营计划与全面预算管理
经营计划与预算编制制度
经营计划与预算编制制度第一章总则第一条目的与依据本制度旨在规范企业经营计划与预算编制工作，确保企业经营目标的实现，提高经营决策的准确性和科学性。
依据《公司法》《企业财务制度》等法律法规和公司内部管理规定。
第二条适用范围本制度适用于我公司全体员工，包含各级管理人员、部门负责人和职能部门员工。
第二章经营计划编制第三条概述经营计划是企业实现战略目标的紧要工具，是企业将来肯定时期内经营活动的规划和布置。
第四条编制程序1.经营计划编制工作应由总经理办公室牵头负责，各部门帮助完成；2.编制程序包含经营环境分析、目标订立、策略确定、行动计划订立、评估审查、报批发布等流程；3.具体编制时间为每年度末，确保下一年度的经营计划按时订立。
第五条内容要求1.企业经营计划应包含年度总体目标、分解目标、关键绩效指标等；2.各部门经营计划应与企业整体目标相全都，确保协同作战；3.经营计划应结合市场需求、企业实际情况、行业动态等因素进行综合分析。
第六条管理与监督1.企业总经理办公室负责经营计划的管理工作，监督各个部门及时完成计划编制任务；2.订立计划的部门负责人应对计划的合理性和可行性负责，并及时调整计划，确保计划的实施效果；3.定期对经营计划的执行情况进行检查、评估和总结，及时发现问题，并提出改进看法。
第三章预算编制第七条概述预算是企业经营计划的财务化体现，是企业财务管理和决策的紧要工具。
第八条编制程序1.预算编制工作由财务部门牵头负责，各部门乐观搭配供应相关信息；2.预算编制程序包含收集需求、订立指标、编制初稿、内部审核、报批发布等环节；3.公司应确保预算编制工作在每年度末定时完成，以便为下一年度的经营活动供应准确的财务依据。
第九条内容要求1.预算应包含经营性支出、投资支出、资金来源等方面的内容；2.预算应依据经营计划和财务管理要求，订立合理、科学、可操作的数值目标；3.预算编制应充分考虑市场需求、本钱变动、竞争环境等因素，确保预算的准确性和可行性。
经营计划在助推企业全面预算中的作用和意义
经营计划在助推企业全面预算中的作用和意义1. 引言1.1 引言经营计划在助推企业全面预算中扮演着重要的角色。
随着市场竞争的日益激烈和经济环境的变化，企业需要通过科学的经营计划来提高管理效率，优化资源配置，实现可持续发展。
本文将从经营计划的定义、作用和意义，到如何制定有效的经营计划，以及经营计划的执行与监督等方面进行深入探讨。
我们将介绍经营计划的定义，了解经营计划的基本概念和特点。
然后，我们将探讨经营计划在企业全面预算中的具体作用，分析经营计划对企业发展的促进作用。
接着，我们将探讨经营计划的意义，剖析经营计划在企业管理中的重要性。
随后，我们将分享如何制定有效的经营计划，引导企业管理者如何科学地规划和制定经营计划。
我们将讨论经营计划的执行与监督，探讨如何确保经营计划的顺利实施。
通过本文的阐述，读者将能够更深入地了解经营计划在助推企业全面预算中的重要性，展望经营计划对企业未来发展的推动作用。
愿本文为企业管理者提供有益的指导，帮助企业更好地应对挑战，实现长久发展。
2. 正文2.1 介绍经营计划的定义经营计划是企业为了实现长期发展目标而制定的具体指导方案和计划。
它包括企业的经营目标、发展战略、组织结构、资源配置、业务计划等内容，是企业管理的核心工具之一。
经营计划的定义可以从以下几个方面来理解：经营计划是企业为了实现长期发展目标而制定的，它将企业的目标分解为具体的行动计划，并为实现这些计划提供支持和指导。
经营计划是具体指导方案和计划，其内容包括了企业的各项经营活动，如市场营销、生产制造、人力资源管理等，为企业的管理者提供了明确的行动方向和措施。
经营计划是企业管理的核心工具之一，它不仅是企业的经营指南，也是企业管理者沟通、决策、监督和评估的工具，有助于提高企业管理的效率和效果。
2.2 经营计划在企业全面预算中的作用经营计划在企业全面预算中的作用是至关重要的。
经营计划可以帮助企业进行资金的有效分配和利用。
通过制定明确的经营计划，企业可以清晰地了解到自己在未来一段时间内需要多少资金来支持业务发展，从而避免出现资金紧张或浪费的情况。
经营计划、全面预算与绩效管理的关系
经营计划、全面预算和绩效管理的关系河北唐山张硕经营计划管理，全面预算管理与绩效管理是企业战略及业务控制系统的重要组合部分，是落实企业经营目标的三条管理主线，然而在企业的实际经营实践中，这三条主线往往各走各的，相互割裂，形不成合力。
这里，笔者对三者的关系进行梳理。
一、经营计划与全面预算的区别1、经营计划是制定行动方案，也就是根据战略规划，编制公司明年的工作重点, 明年要干什么和准备怎么干。
全面预算更像是指导方向和预测结果，是将经营语言转变为财务数据，预测或者估计经营活动的影响和结果, 需要投入多少资源和产生多大效益。
2、经营计划是干活用的数据表，什么时间生产什么, 生产多少, 销售多少。
全面预算更像是开支和收入计划表，里面的数据表明花多少钱，赚多少钱。
3、从目前实务的角度理解，简单的说，一个是数量化和模型化的未来生产经营安排，一个是对数量化的生产经营计划再货币化。
4、经营计划比较宏观, 预算则是算得比较细致了。
KPI可以是经营层面的，也是财务层面的，两者是关联的，均是贯彻执行公司战略的衡量指标之一。
二、经营计划与全面预算的关系1、前后关系：公司及各下属单位根据3-5年战略规划, 编制年度经营计划。
财务再根据年度经营计划，汇总编制全面预算管理。
2、平衡关系：经营计划通过财务测算预估经营活动效果和效益，公司整体评价经营计划和预算是否满足战略管理目标。
平衡资源匹配和投入产出，是公司投资决策重要依据之一。
3、和谐关系：经营计划明确公司及其下属单位年度工作方向和工作目标，是落实战略的重要环节，也是年度工作业绩的主要依据。
全面预算衔接经营计划，将计划分解细化，用会计专业语言组合、明确化和严谨化经营计划，发挥其计划、约束、激励的多重作用。
两者是统一并存，互不矛盾的。
4、配合关系：年度经营计划与全面预算管理相互配合，才能形成完整的计划与预算管理作用，全面预算管理只有建立在严谨细致的年度计划书基础上，预算才能真正做实,管用。
经营计划与预算的区别
1.经营计划是制定行动方案（是公司根据战略规划,编制的明年工作重点,要干什么?准备怎么干?）;
而预算更像是指导方向和预测结果（是将经营语言转变为财务数据,预测或者估计经营活动的影响和结果, 需要投入多少资源?产生多大效益?）
2.经营计划是干活用的数据表,什么时间,生产什么,生产多少,销售多少; 预算更像是开支和收入计
划表,里面的数据表明花多少钱,赚多少钱
3.从目前实务的角度理解,简单的说,一个是数量化和模型化的未来生产经营安排,一个是对数量化的
生产经营计划再货币化
4.经营计划比较宏观,预算则是算得比较细致了(KPI可以是经营层面的,也是财务层面的,两者是关联
的,也是贯彻执行公司战略的衡量指标之一)
它们之间的关系:
1.前后关系:公司及各下属单位根据3~5年战略规划,编制年度经营计划.财务再根据年度经营计划,汇
总编制全面预算管理.
2.平衡关系:经营计划通过财务测算,预估经营活动效果和效益,公司整体评价经营计划和预算是否满足
战略管理目标.平衡资源匹配和投入产出,是公司投资决策重要依据之一
3.和谐关系:经营计划明确公司及其下属单位年度工作方向和工作目标.是落实战略的重要环节,也是年
度工作业绩的主要依据.预算衔接经营计划,将计划分解细化,用会计专业语言组合,明确化和严谨化经营计划,发挥其计划,约束,激励的多重作用.两者是统一并存,互不矛盾的.
4.配合关系:年度经营计划与全面预算管理相互配合,才能形成完整的计划与预算管理作用,全面预算
管理只有建立在严谨细致的年度计划书基础上,预算才能真正做实,管用.。
全面预算管理和经营计划风险矩阵
6-2 经营计划1.1控制目标序号《内控手册》唯一具体控制目标编号控制目标目标类别1 6.2-CT1确保制定全面、科学、合理的经营计划战略目标2 6.2-CT2确保经营计划得到有效执行战略目标3 6.2-CT3确保在外界环境变化时及时调整经营计划战略目标1.2 控制矩阵6.2-R1经营计划未涵盖经营、投资、人力资源等方面，导致经营计划制定不合理6.2-CT1 6.2-CA1经营计划须包括销售、生产投资、人力资源计划等方面6.2-R2经营计划目标设置不合理，未根据销售市场预期及企业自身生产能力编制6.2-CT1 6.2-CA2经营计划的编制要依据销售市场预期和企业自身的生产能力6.2-R3经营计划未与公司发展战略相联系，导致实际发展脱离公司预计发展目标轨道，影响公司的长期经营效果6.2-CT1 6.2-CA3经营计划是公司中长期战略的分解，公司在编制年度经营计划时须以中长期战略目标为基础6.2-R4经营计划的编制依据、编制程序、编制方法等未明确规定，可能造成计划方案不符合企业要求6.2-CT1 6.2-CA4相关部门需要对经营计划的编制依据、编制程序和方案作出明确的规定和要求6.2-R5经营计划的总体目标未经过部门间充分讨论，导致目标设置不合理，执行困难6.2-CT1 6.2-CA5在编制经营计划时，先由总经理组织年度经营计划启动会，下属单位和公司各职能部门提出本单位6.2-R6经反馈定稿的经营计划未经过相关领导评定审核，公司董事会审批，导致年度经营发展计划制定流程存在违规风险6.2-CT1 6.2-CA6总经理以及公司董事会要对公司经营计划方案进行审核和批复编制/审批6.2-R7经营计划分解未经过与下属单位的充分讨论反馈，导致分解不合理，执行困难C6.2-CT2 6.2-CA7下属公司须充分参与经营计划任务的分解和讨论反馈不相容职务风险编号风险描述对应控制目标编号关键控制措施编号关键控制措施6.2-R8经营计划的编制分工分解不到位，导致经营计划的编制不符合实际情况C6.2-CT2 6.2-CA8公司经营计划的编制分工要分解到具体下属的每一个部门6.2-R9经营计划方案的编写分工责任主体不明确，造成经营计划编制结果达不到预定经营发展目标C6.2-CT2 6.2-CA9各部门按计划业务流程严格划分责任主体，避免业务交叉和漏项6.2-R10公司未能就公司经营计划与各所属单位进行具体协商，导致各所属单位的具体计划分解和制定不符合实际情况6.2-CT1 6.2-CA10集团与下属单位各相关部门可以就有关经营发展的具体计划方案进行协商和平衡6.2-R11经营计划完成情况未与绩效考核挂钩，导致缺乏明确约束，经营目标无法撒准确实现C6.2-CT2 6.2-CA11公司要建立经营计划与绩效考核相挂钩的机制，并在KPI指标中体现经营计划的考核目标6.2-R12经营计划调整未经相关部门审批，导致经营计划失效，影响经营发展目标的实现6.2-CT3 6.2-CA12相关授权人员对需要调整的经营计划进行审批编制/审批6.2-R13经营计划调整没有制定区别于计划制定的专门审批程序，导致对于计划的整体控制不严，造成企业经营风险6.2-CT3 6.2-CA13公司要制定专门的针对经营计划调整方案的审批程序6.2-CT3 6.2-CA14根据公司每月经营分析会议，对经营计划执行过程中出现的问题进行讨论，并提出解决措施；执行/检查6.2-R16未能就经营计划的执行情况进行定期评估，无法及时获知经营计划执行中出现的偏差并进行调整，导致经营计划不符合公司实际经营情况C6.2-CT2 6.2-CA16公司每月经营分析会议，对经营计划执行过程中出现的问题进行讨论，并提出解决措施6.2-R15经营计划时效性不强，未及时根据市场情况变化，及生产实际情况进行调整6.2-CT3 6.2-CA14定期对经营计划执行情况进行分析评估，通过工作报告的形式向总经理办公会沟通汇报各部门计划执行情况，并提出改进意见执行/检查6.2-R14经营计划出现异常情况时，相关部门未及时查明原因，未提出有效的解决办法，导致经营计划管理失效 6.2-CT3 6.2-CA15经营计划执行情况按季度进行考核，考核对象为下属单位及公司职能部门6.2-R17经营计划未定期进行执行情况汇总统计，无法落实计划进展并及时调整C6.2-CT2 6.2-CA17公司职能部门计划执行情况每季度考核一次，战略与证券管理部会同战略人力资源部等相关部门组织考核并提出初步意见，由公司总经理办公会讨论后做出考核结论；下属单位计划执行情况每季度考核一次，公司战略与证券管理部参与考核，其总经理办公会讨论后做出考核结论6.2-R19经营计划的下达和执行不力，可能造成计划失去其应有的约束性和严肃性C6.2-CT2 6.2-CA19各个相关部门要及时总结计划过程中的经验和教训执行/检查6.2-R20经营计划管理未能总结过程中的经验与教训，影响改进与提高C6.2-CT2 6.2-CA20经营计划须包括销售、生产投资、人力资源计划等方面6.2-R18经营计划考核结果不公平、不合理，影响企业部门及相关人员的积极性C6.2-CT2 6.2-CA18战略与证券管理部负责组织监督经营计划的执行情况执行/考核12345预防性经营计划管理制度第七条经营计划预防性经营计划管理制度第十二条经营计划预防性经营计划管理制度第十二条战略目标文件；经营计划预防性经营计划管理制度第三章战略规划管理程序预防性经营计划管理制度第十二条经营计划启动会会议记录预防性经营计划管理制度第十二条经营计划的批复文件预防性经营计划管理制度第十二条经营计划的分解方案控制活动类型对应制度控制痕迹会计报表认定会计报表项目1存在和发生/真实性；2完整性；3权利与义务；4估价或分摊；5表达和披露预防性经营计划管理制度第七条、第十二条经营计划的分解方案预防性经营计划管理制度第七条战略规划管理程序预防性经营计划管理制度第十二条各个具体经营计划方案的协商讨论记录预防性经营计划管理制度第十三条经营指标预防性经营计划管理制度第十八条经营计划调整批复文件预防性经营计划管理制度第十八条专门调整方案审批程序发现性经营计划管理制度第二十条经营分析会会议纪要经营计划管理制度第二十五条经营计划管理制度第二十一条发现性经营计划管理制度第二十条总经理工作报告发现性经营分析会会议纪要发现性经营计划考核记录发现性经营计划管理制度第二十条经营分析会会议纪要经营计划管理制度第二十五条发现性经营计划管理制度第二十五条经营计划执行情况检查表经营计划管理制度第二十一条发现性经营计划经验回馈分析文件发现性考核结果表。
全面预算管理的主要内容
全面预算管理的主要内容全面预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。
是企业全过程，全方位及全员参与的预算管理。
经营预算是指与企业日常业务直接相关、具有实质性的基本活动的预算。
主要包括：(1)销售预算;(2)生产预算;(3)直接材料消耗及采购预算;(4)直接人工预算;(5)制造费用预算;(6)产品成本预算;(7)期末存货预算;(8)销售和管理费用预算。
这些预算以实物量指标和价值量指标分别反映企业收入与费用的构成情况。
财务预算是指与企业现金收支、经营成果和财务状况有关的各项预算。
主要包括：(1)现金预算;(2)预计损益表;(3)预计资产负债表。
这些预算以价值量指标总括反映经营预算和资本支出预算的结果。
专门决策预算主要涉及长期投资，故又称资本支出预算，是指企业不经常发生的、一次性业务的预算，如企业固定资产的购置、扩建、改建、更新等都必须在投资项目可行性研究的基础上编制预算，具体反映投资的时间、规模、收益以及资金的筹措方式等。
预算管理是信息社会对财务管理的客观要求。
市场风云变幻，能否及时把握全面预算管理信息，抓住机遇是企业驾驭市场的关键。
全面预算管理对现代企业的意义可以概括为：提升战略管理能力战略目标通过全面预算加以固化与量化，预算的执行与企业战略目标的实现成为同一过程；对预算的有效监控，将确保最大程度地实现企业战略目标。
－通过预算监控可以发现未能预知的机遇和挑战，这些信息通过预算汇报体系反映到决策机构，可以帮助企业动态地调整战略规划，提升企业战略管理的应变能力。
有效的监控与考核－预算的编制过程向集团企业和子双方提供了设定合理业绩指标的全面信息，同时预算执行结果是业绩考核的重要依据。
－将预算与执行情况进行对比和分析，为经营者提供了有效的监控手段。
高效使用企业资源－预算计划过程和预算指标数据直接体现了（集团）各子和各部门使用资源的效率以及对各种资源的需求，因此是调度与分配企业资源的起点。
《“五步法”制定年度经营计划和全面预算》精简版
“五步法”制定年度经营计划和全面预算引言制定年度经营计划和全面预算是企业管理的重要环节，能够为企业提供明确的发展方向和目标，帮助企业实现可持续发展。
本文介绍了一种简洁有效的“五步法”来制定年度经营计划和全面预算，旨在帮助企业提高管理效率，实现更好的业绩。
第一步：制定战略目标制定年度经营计划和全面预算之前，企业需要明确战略目标。
战略目标应该与企业的使命、愿景和价值观相一致，具有可操作性和实施性。
在确定战略目标时，应考虑市场环境、竞争对手以及企业自身的能力和资源等因素。
第二步：分析市场和竞争环境了解市场和竞争环境是制定年度经营计划和全面预算的基础。
通过对市场规模、增长率、竞争对手、消费者需求等方面的分析，企业可以更好地把握市场机会和挑战，为经营计划的制定提供依据。
第三步：制定绩效指标和年度计划在制定年度经营计划和全面预算时，企业需要确定关键绩效指标和年度计划。
绩效指标应该与战略目标相匹配，具有指导性和可观测性。
年度计划应包括销售目标、市场份额、产品开发、成本控制等方面的内容，以实现战略目标为导向。
第四步：编制预算和资源分配制定年度经营计划和全面预算需要进行资源分配和预算编制。
资源分配应基于绩效指标和年度计划，合理配置各项资源，确保企业能够按计划实施。
预算编制应考虑各个部门和项目的需求，确保预算的合理性和可实施性。
第五步：执行和监控制定年度经营计划和全面预算只是第一步，企业还需要进行执行和监控。
执行过程中，要及时跟进计划的执行情况，及时调整和优化措施，确保实现预期的业绩。
监控过程中，要对关键绩效指标进行监测和评估，及时发现问题并采取措施解决。
通过“五步法”制定年度经营计划和全面预算，企业能够更好地把握市场机会，实现战略目标，提高管理效率和业绩。
制定经营计划和预算只是一部分，更重要的是执行和监控的过程。
只有通过不断的跟进和调整，才能达到预期的目标，并为企业的发展奠定坚实的基础。
公司全面预算管理制度（3篇）
公司全面预算管理制度一、总则随着企业业务的发展，财务预算成为企业管理的重要组成部分。
为了规范公司的预算管理工作，提高预算的科学性和有效性，特制定本制度。
二、预算编制原则1、科学性原则：财务预算必须以科学的方法、科学的理论和科学的手段进行制定。
2、合理性原则：财务预算必须以事实为依据，根据企业所处的市场环境和经营条件确定预算指标。
3、可行性原则：财务预算必须通过详细、可行的方案和数据支持，确保目标的实现。
4、协调性原则：财务预算必须与各部门的预算相互协调，确保协同工作的顺利进行。
5、弹性原则：财务预算必须具有一定的弹性，以应对外部环境的变化和企业内部条件的调整。
6、综合性原则：财务预算必须对企业的各项活动进行综合考虑和综合分析。
三、预算编制流程1、制定预算编制计划：公司财务部门根据公司业务发展计划和管理要求，制定预算编制计划，明确预算编制的目标、内容、方法和时间节点等。
2、收集基础数据：各部门按照财务部门要求，提供相应的基础数据，包括历史财务数据、各项指标数据等。
3、编制预算方案：财务部门根据各部门提供的基础数据，结合公司的管理要求和市场环境，编制预算方案，包括收入预算、成本预算、费用预算等。
4、部门审核：各部门对预算方案进行审核，提出修改意见和建议。
5、财务审核：财务部门对预算方案进行审核，确保预算的合理性和科学性。
6、管理层审批：公司管理层对预算方案进行审批，最终确定预算。
7、执行控制：各部门按照预算方案制定相应的执行计划，并按照预算进行执行和控制。
8、预算检查与评估：财务部门定期对预算进行检查和评估，及时发现问题和偏差，并采取相应的措施进行调整和改进。
四、预算管理责任1、财务部门负责公司的预算管理工作，负责预算编制和执行的监督和控制。
2、各部门负责按照预算进行经营活动，并按照预算执行情况负责报告和解释。
3、公司管理层负责预算的审批和监督，对预算执行情况进行评估和调整。
五、预算执行监控1、财务部门定期对预算执行情况进行监控和检查，确保预算的执行情况符合预期。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
14
第三部分 如何制定经营计划及预算
经营计划包含的内容
市场策略 关键工作：人（考核激励）、财（融资）、物（资产） 全部的预算 模拟的财务报表 销售、库存、生产、采购计划 资金计划
15
第三部分 如何制定经营计划及预算
滚动计划 – 计划按一定的周期（如：月、周）向前滚动调整 – 将中、短期计划紧密结合。 – 使计划更符合实际，提高计划质量。 – 不断检查计划，确保计划的实现。
22
第四部分 经营计划及预算的执行
2、经营计划例会
– 分层分级的计划例会制度 – 公司级经营计划例会 – 部门级经营计划例会
23
第四部分 经营计划及预算的执行
11
第二部分 全面预算管理
4.预算的作用：
涉及公司所有分、子公司和部门以及各项经营活动，其有效推行 为各分、子公司和部门确定了具体可行的努力目标，同时也建立 了他们必须共同遵守的行为规范；
预算是事前、事中、事后控制的有效工具，便于管理层在流程中 控制和监督业务执行情况，及时发现执行中存在的偏差并确定偏 差的大小，预算是执行流程中进行管理监控的基准和参照；
预算也是分、子公司和部门绩效考核的基础和比较对象。
12
经营计划与预算的关系：
第二部分 全面预算管理
年度经营计划 及预算
生产 计划
集团战略规划 集团年度经营计划 事业部经营指标及策略 事业部销售计划
研发 计划
人力资源 计划
集团财务预算
事
业
部
财
务
投资
预
计划 。。。
算
13
第二部分 全面预算管理
范围：经营计划包含了所有的预算，预 算则不能全面描述企业的经营计划，但 预算是经营计划不可缺少的基础；
预算的执行
1、财务预算的执行、分析与控制 2、资金计划及管理
24
问题讨论
25
•
1、有时候读书是一种巧妙地避开思考 的方法 。20.9. 920.9.9 Wedne sday, September 09, 2020
5
第一部分 经营计划
3、经营计划在企业管理中所扮演的角色；
1)“纸上谈兵”有价值；（“演习”或“推 演”）
2)核心----思维创造价值； 3)目的----绩效持续改进； 4)创新----灵活应变； 5)计划管理的3E原则； 6)结果导向的过程控制原则。
6
第一部分 经营计划
4、经营计划的目标：
加强管理，研究创新，扩大营业额，控制成本， 创造利润。
经营预算
销售预算
长期销售预测
期末存货预算 生产预算 销售及管理费用预算
直接材料预算 直接人工预算 制造费用预算
财பைடு நூலகம்预算
现金预算
预计损益表 预计资产负债表
新增固定 资产预算 长期投资及 投资收益预算
资本预算
16
第三部分 如何制定经营计划及预算
如何制定经营计划及预算
1、观念； 2、原则； 3、流程。
17
1)信息收集与准备 2)动员与布署 3)基于内部价值链的编制 4)预算与计划研讨与沟通 5)公司层面计划／预算编制与下达 6)计划／预算沟通与微调
20
第四部分 经营计划及预算的执行
经营计划的执行及控制
1、滚动计划执行及控制 2、经营计划例会
21
第四部分 经营计划及预算的执行
1、滚动计划执行及控制
9
2.预算的性质：
经营目标的数字化 行为指南 中长期计划具体化 经营姿态的镜子化
第二部分 预算管理
10
第二部分 全面预算管理
3.预算的意义与功能：
预算是将未来某一期间的工作计划以数字的形式表示 出来的管理制度，由主管与部属双方经由磋商确定而 得。
预算的目的在于表达企业的主要目标，以及执行工作 计划的各种活动与必需的支出
7
经营计划与预算的关系
1、全面预算的概念； 2、预算的性质与作用； 2、经营计划与预算的关系；
第二部分 全面预算管理
8
第二部分 全面预算管理
1.什么是全面预算管理：
1)预则立，不预则废 2)预算管理不是财务管理，而是经营管理 3)算的是“赢的策略与方法”，而不是算“财务结果” 4)全面预算管理致力于效率与效果的双重提升 5)全面预算管理致力于企业管理优势的持续提升 全面预算：将“四流”（物流、人流、资金流、信息流） 整合为“一流”（流程控制下的全面预算）
4
第一部分 经营计划
2、为什么要制定经营计划？
经营计划即是基于提高工作效率的需要而拟订。目的在年 度开始之前，对下一年度的经营目标与经营方针预作提示，责 成各部门依据公司目标，拟订(或修订)相关管理制度或改善方 案，并配合年度预算的编制，预测产品市场的增减变动，配合 设定之产能与成本标准，拟订年度产销计划，预估年度损益及 资金的调度运用，并做为考核各部门执行绩效的依据。通过各 种标准的设定，事前的合理规划，并经由各管理阶层的积极参 与，以达到避免错误，减少浪费，激励士气，达到降低成本创 造利润的目的。
第三部分 如何制定经营计划及预算
1、必须树立正确的观念
1)互为客户的内部价值链； 2)ＯＥＣ原则； 3)全员参与。
18
第三部分 如何制定经营计划及预算
2、编制原则：
1)自上而下，自下而上； 2)刚性与弹性； 3)结果与过程； 4)财务推动，执行者落实。
19
第三部分 如何制定经营计划及预算
3、制定流程：
1
为什么要制定经营计划
1、什么是经营计划； 2、为什么要制定经营计划； 3、经营计划的目标；
第一部分 经营计划
2
1、什么是经营计划；
年度：经营计划 月度：预算（经营计划） 周：工作计划
第一部分 经营计划
3
第一部分 经营计划
2、为什么要制定经营计划？
由于科学的日新月异，导致生产技术的不断改良，促成了近代 工业的精细分工与大量生产，从而引起市场剧烈的竞争，企业所赚 取的利润也日趋微薄。因此近代企业的经营趋势将由以往“成本决 定售价”的旧观念改为“售价决定成本”的新意识。如果企业不能 生产物美价廉的产品，则非但不能赚取利润，甚至无法继续它的生 存。所以，如何使成本降低，获取最大利润乃成为企业界努力的重 大课题，一般言之，降低成本不外是改良生产技术与提高工作效率。 改良生产技术有赖于技术人员的努力，以及更新生产设备，改善工 作方法和开发新而低廉的代替料源。而提高工作效率则有赖于实施 有效的管理技术，运用经济效益最佳的管理方法，使企业所有的机 能与资源获得合理的调配与运用。