加强集团公司全面预算管理的思考
加强集团公司全面预算管理的思考
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（ ） 用 不 能提 前 管控 ， 用 开 支混 乱 ， 有 计 划 四 费 费 没
摘 要 ： 面预 算 管理 是公 司加 强 内部 管理 ， 全 实现 集 团公 司
收 稿 日期 ：２ １－ ５ ２ ０２ ０—４
为了保证 预算管理体 系的高效 、 敏捷 ， 必须有 快速 的预 算信 息反馈 系统 。而预算 差异分析是 预算管理过 程的重要 环 节 ， 以灵 敏 的信 息 反馈 为前 提 ， 它 以完 整准 确 的统 计资 料 为 基础 ， 过分 析 找 出差 异产 生 的责 任归 属 ， 通 以此作 为 对 预算 执行 者 业 绩评 价 以及 对整 个 预算 管理 体 系运 行效 果评 价 的主要 依据 。但许 多的集 团公 司 目前没有 建立完善 的预算差 异分析 制度 ， 仅是 在财务 季度 经济 活动分 析 中 仅 顺带 提 出预算执 行情 况 ， 分析 形成差 异 的原 因时更多 强调 的是客 观原 因 ， 从 主 观上 承担 责任 ， 不 没有 给 预算 调整 和 考核 提供详实 的资料 。 （ ） 算考核指标 不 完善 六 预 预算 考核是 预算管理 的重 要职能 ， 如果考 核不合理 ， 不 但不 能发挥 预算 管理 的作用 ， 而可 能使预 算管 理流 于形 反 式， 成为花架 子 。 首先 ， 团公司经济 运行质量 和效益评价考 核体系 中 ， 集 虽然 增 加 了预算 管 理 的 内容 ，但没 有起 到 预算 考评 的作 用 。其次 ， 在整 个考核体 系中预算 管理所 占分值太 小 ， 起不 到约束 与激励作用 ， 而基本上失 去 了预算考 核的意义 。 从 三、 强化集团公 司预 算管理 的策略建议 （ ） 立正确 、 一 树 科学的预 算管理理念 集 团公司要有 效实施预算 管理 ， 首先要树立 正确 、 科学 的理 念 ， 即预算 管理 是一种 是公 司 自愿取得 最佳 生产率 或 利率 的管理模 式 。这种模 式 的基础 是公 司治理 结构 ， 点 起 是公 司发展 战略 ， 心是公 司经 营管 理 的全 过程 。 因此 我 核 们必 须要 明确 以下 问题 ： 一 ， 第 预算 管理 是 一种 全 面管 理 行为 ， 必须 由公 司最 高管理 层进行 组织 和指 挥 ； 第二 ， 预算 的执行 主体是具体 部 门， 业务 、 投资 、 资 、 筹 管理等 内容 只能 由具体 部 门提 出草案 。所 以 ， 算并 非是仅 可 由财务部 门 预 独立完成 的 。 第三 ， 预算不 等于预测 。 预测是 一种事先 的估 计， 它可 以是 口头形 式 ， 也可 以是 书面形式 ， 并且程 序化 不 明显 ， 而预 算是 根 据预 测所 制 定 的几种 方 案 ， 从这 几种 并 方案 中选择 出一种 最好 的方 案 ， 必须是 程序 化 的和书 面形 式的； 预算 是对 预测 的一种 反映 ， 对预测 的规 划 。第 四， 是 预算 不等 于财务计 划 。预算属 于计划 的范 畴 ， 但不 等于财 务计划 ， 已远 远超 出了财务计划 的范畴 。 它 对于集 团公 司而言 ， 当从思想认 识 、 织建设及制度 应 组 构建等 方面广 角度 、 多层次 、 方位地 加强 全面 预算管 理 ， 全 倡导 以人 为本 ， 分发 挥人 的 主观 能动 性 和积 极性 ， 充 统一 思想 ， 使预 算观 念深人 人心 ， 调好公 司各 个层 面 、 协 各个 部 门 ， 动好 各方 面 的力 量 ， 调 为全 面预 算管 理 的有 效实 施提 供 组织保 障 ０ （ ） 靠公 司战略和运作 计划 ， 二 依 让预算 更精 准 为有效避 免预算不 准 的情况 ，集 团公 司应该 注意预算 在战 略和运作 计划 之 间的衔接 。在 每年 的预算启 动前 ， 公 司高层应 提 出公 司的战 略及跨 年度发 展 战略 ， 而且 战略 目 标 必须是 清晰 明确 的。尽可能将公 司的战略 细化 到具体 目
集团公司全面预算管理的重点探析
集团公司全面预算管理的重点探析随着企业规模的不断扩大和市场竞争的日益激烈，集团公司全面预算管理越发凸显出其在企业经营管理中的重要性。
全面预算管理是指企业在筹划、执行和控制过程中，对全面的经济活动进行预算编制、审核、执行和控制的管理体系。
在集团公司中，全面预算管理成为企业实现资源合理配置、提高经济效益、促进企业可持续发展的重要手段。
本文将从集团公司全面预算管理的重要性、实施过程中的关键问题以及对策等方面进行探析。
1.促进资源合理配置集团公司存在多个子公司，不同子公司之间的业务相互关联，资源的分配和利用需要进行统一的规划和管理。
全面预算管理可以帮助集团公司全面了解各个子公司的经营情况，做出更加科学合理的资源分配决策，避免资源的浪费和重复投入。
2.提高经济效益通过全面预算管理，可以对集团公司的各项支出进行明细化、计划化和控制化管理，使企业在资金使用上更加科学、合理，从而降低成本、提高效益。
通过全面预算管理还可以更好地激励企业员工积极性，提高企业的生产力和经济效益。
3.促进企业可持续发展在市场竞争激烈的环境中，企业要想长期立于市场，必须实现可持续发展。
全面预算管理可以帮助集团公司更好地规划未来的发展方向和目标，并在实施过程中进行动态调整，使企业能够持续增长，适应市场环境的变化。
二、集团公司全面预算管理的实施过程中的关键问题1.分权与集权的平衡在集团公司中，各个子公司的业务和决策权往往相对独立，这就需要在实施全面预算管理的过程中平衡好分权与集权的关系。
一方面要保证各个子公司在预算编制和执行过程中有一定的自主权，另一方面又要确保集团公司的整体利益和目标得到实现。
2.信息系统的支持全面预算管理需要大量的数据支持，包括财务、销售、生产等方面的数据信息。
集团公司需要建立健全的信息系统，确保数据的准确性和及时性，为预算编制、执行和监控提供充分的支持。
3.预算编制的科学性预算编制是全面预算管理的第一步，其科学性和准确性对整个预算管理过程具有至关重要的作用。
加强国有企业全面预算的思考
加强国有企业全面预算的思考国有企业是我国经济的重要组成部分，在实现经济发展的过程中，其在资金运作、资源配置、市场竞争等方面扮演着重要的角色。
国有企业面临的种种经营问题，如税收、资金流动、成本控制、市场定位、战略规划等，都需要通过全面预算的思考来得以解决。
本文将从以下几个方面来探讨加强国有企业全面预算的思考。
一、提升全面预算的意识全面预算是国有企业必需的一项经济管理工具。
如何提升全员对全面预算的意识，是需要认真思考和解决的问题。
首先，企业应该制定全面预算的政策和指导方针，确保全面预算得到足够的重视和支持。
其次，培养员工的全面预算意识，通过培训和教育，使员工能够理解全面预算的重要性和实施方法，树立全员参与全面预算的理念。
二、管理信息系统的完善现代信息技术极大地促进了企业信息化水平的提升，而信息化又是提高全面预算水平的必要条件。
因此，国有企业要加强信息系统管理的完善，准确收集全面预算所需的信息数据，并进行科学、合理、准确、及时的分析、汇总，为全面预算提供有效的数据支持和决策基础。
三、战略发展与全面预算的相互配合全面预算和战略发展是紧密相关的。
国有企业应当通过全面预算的方式，为企业战略的制定提供模拟和预测，以确定实施方案的可行性，并为决策提供依据。
同时，也应通过制定战略规划等方式，引导全面预算的实施。
企业全面预算应该根据企业战略目标，有针对性地分配经费，确保全面预算已经被纳入到整个战略发展的框架内。
四、税务筹划的有效开展税收对企业经营的影响不容忽视。
对于国有企业而言，做好税务筹划有利于降低成本、提高利润。
税务筹划可以通过制定合理的税收结构和采取相应的避税措施等方式，有效减轻税收负担，从而提高企业的盈利水平。
全面预算的实施也需要考虑到纳税筹划的因素，根据企业经营情况灵活调整税收支出。
五、精细化资金管理资金管理对企业经营至关重要。
国有企业应结合全面预算的思想，实施精细化资金管理，从进行资金计划、掌握资金流动情况、有效支配资金等方面入手，增强资金管理的科学性、规范性和有效性。
加强企业全面预算管理的思考
帮助 管 理 者进 行 有 效 的计 划 、协 调 、 控 制 和业 绩 评价 ． 企业 建 立 现 代企 业 制 对 度 ． 升 管 理 水 平 ． 强 竞 争 力有 着 十 提 增
分 重 要 的 意 义 ２１ 全 面 预 算 可 以 帮 助 企 业 改 善 未 来 ．
要 性
全 面 预 算 管 理 则 是 企 业 对 未 来 整
通 过 编 制 预 算 ． 多 潜 在 的 困 难 能 许 尽 可 能 地 事 先 预 见 ．从 而 防 患 于 未 然 ．
预算 作 为评 价 管 理业 绩 的标 准 ． 能反 更
映企 业 的经 营管理 水平
帮助 企业 改善 未 来 的经 营状 况 ， 低经 降
民透 过 了税 收 和 国 家 重 新 分 配 投 入 之
后 ． 自 己 的 那 份 贡 献 ． 份 纳 税 人 应 对 那
活 动 的 根 本 这 两 个 原 则 ．笔 者 认 为 ： 在 社 会 主 义 市 场 经 济 条 件 下 ． 确 认 识 资 正
有 的 权 利 和 义 务 所 具 有 的 感 情 已 经 十 分 淡 薄 了 既 然 已 经 是 问 接 的 感 情 ， 那
参 考 文 献
避 免 虎头 蛇尾 的 工程 通 过 讲 解 和 传
达 ．老百 姓 了解 政 府 的作 为 和用 意 ． 加 深 对 政 府 的 了 解 和 理 解 ．减 少 社 会 矛
盾 ． 进 社 会 和 谐 促
但 是 笔者 想 ． 继续 发 挥 这样 重 要 作用 在
的 同 时 ．把 基 层 的 作 用 再 发 挥 一 下 ， 就 更 加 锦 上 添 花 了 假 设 某 某 人 购 买 了用
全面预算管理的心得体会5篇
全面预算管理的心得体会5篇（经典版）编制人：__________________审核人：__________________审批人：__________________编制单位：__________________编制时间：____年____月____日序言下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
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加强企业全面预算管理的思考
加强企业全面预算管理的思考摘要:本文通过分析目前我国企业全面预算管理存在的问题，探讨问题的解决方法，以推动全面预算管理在我国企业发展战略过程中发挥积极作用。
关键词:企业全面预算管理一、企业全面预算管理的现状全面预算管理是一种全方位、全过程、全员参与编制与实施的预算管理模式，自20世纪初在美国企业诞生以来，很快被广泛应用，并成为西方大型工商企业标准化的作业程序，而在20世纪90年代，我国企业也开始探索和积极推行全面预算管理，使越来越多的企业认识到其重要性，其理念和方法也得到了广泛运用并取得了一定的效果，但由于认识和理解及在应用过程中措施不到位等原因，影响了其在企业管理控制中应有的作用。
二、企业全面预算管理存在的问题及原因分析(一)全面预算管理的编制缺乏强有力的组织，且各部门之间沟通不够美国著名的管理学家戴维﹒奥利说过：全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系中的管理控制方法之一。
其预算管理体现在企业的一切经济活动之中，任何一个环节出现问题都可能影响到整个预算管理的运行。
而我国一些企业虽然设置了全面预算管理体系，但是流于形式,要么是过多的强调编制体系的完美，忽视企业自身的行业特点，缺乏适用性；要么在编制过程中既没有参与实际工作的经验，也没有与相关部门进行良好的沟通，从而在实际运行过程中，预算编制部门与执行部门各行其是，形成很难相交的“平行线”，导致花费精力物力编制的预算管理体系与实际工作脱节，成为企业管理中的“鸡肋”。
目前许多企业预算依然不能与企业战略有效衔接，没有发展战略环境下的预算管理，往往出现短期活动，忽视长期目标，使短期的预算指标与长期的企业发展不相适应，各期编制的预算衔接性差，预算管理常常处于本末倒置的状态，各年度、季度和月份的推行无助于企业长期发展目标的实现，并且企业预算编制出发点也不尽相同，这样的预算管理难以取得预期的效果。
(二)企业在全面预算管理体系运行过程中监督不够“三分战略，七分执行”，企业的全面预算体系制定的再好，再切合实际，如果没有得到有效实施，都不能将美好蓝图转变为现实，甚至有可能会因此而失败。
浅谈集团公司全面预算管理存在的问题与对策
浅谈集团公司全面预算管理存在的问题与对策随着市场竞争的日益激烈，越来越多的企业开始注重全面预算管理，以确保公司的财务稳健和业务持续发展。
随之而来的问题也随之而来。
本文将探讨浅谈集团公司全面预算管理存在的问题与对策，以期帮助企业更好地解决这些难题，提升财务管理的水平。
全面预算管理存在的问题1. 单一视角导致偏差许多集团公司在制定预算时，往往只考虑到利润和市场增长，却忽视了其他方面的因素。
这导致预算制定时的偏差，最终影响到公司整体的财务状况。
2. 信息不透明部门之间的信息共享不畅通，导致预算执行时的信息不透明。
这样一来，管理者很难做出正确的决策，也无法及时调整预算计划。
3. 预算执行不到位预算执行不到位是全面预算管理中最常见的问题之一。
原定的预算计划经常无法按照计划执行，造成了资金浪费和效益降低。
对策1. 多角度制定预算集团公司在制定预算时，应该考虑到整体的市场情况、供应链情况、和内部运营情况等多方面因素，从而更为全面的制定预算计划。
2. 提高信息透明度集团公司应该建立起一个信息共享的平台，让不同部门之间的信息能够完整的共享，这样能够帮助管理者更好的了解整个集团公司的财务状况，以及对预算的执行情况。
3. 建立责任制度集团公司应该建立起相应的责任制度，让每个部门都对自己的预算计划负责，以及对预算执行的结果负责。
这样一来，在预算执行过程中就能更为严谨，不会出现大额超支的情况。
4. 定期审查和调整预算集团公司应该定期对预算进行审查，并根据实际情况进行调整。
这样能够更为及时的了解公司的财务情况，从而做出更为合理的预算安排。
5. 提高员工的预算意识集团公司需要提高员工的预算意识，让他们更加了解公司的财务状况，以及公司的预算计划。
这样一来，员工在日常工作中就能更为注重成本控制和效益提高。
结语全面预算管理在当前企业中扮演着越来越重要的角色。
不过，现实中也存在很多问题需要解决。
只有集团公司能夠从多个角度去制定预算，提高信息的透明度，建立责任制度，定期审查和调整预算，以及提高员工的预算意识，才能更好的解决这些问题，确保全面预算管理的顺利进行。
浅析加强全面预算管理强化成本费用控制
浅析加强全面预算管理强化成本费用控制沈淑华摘㊀要：加强全面预算管理㊁强化成本费用控制是目前所有企业所追求的，在对企业实施全方位经济管控过程中，需要实现对企业资源的优化配置，提高资源利用效率，深度思考财务预算与绩效管理的衔接方式，确保其能够更有效服务于企业发展㊂文章以浙江华云旅游用品股份有限公司为背景，简单分析了该公司在加强全面预算管理㊁强化成本费用控制等方面的相关做法㊂关键词：全面预算管理；成本费用控制；缺陷问题；强化措施一㊁引言为有效加强全面预算管理㊁合理控制成本费用，企业必须首先发现自身在经营效率与经济指标管控方面所存在的缺陷问题，提出预算成本费用的管控措施，以期有效促进企业高质量有序发展㊂二㊁全面预算管理与成本费用控制的现实价值意义在强化企业全面预算管理与成本费用控制方面，企业必须做到主动积极，并在实践工作中明确其３点现实价值意义：首先，其对企业内部潜能的有效深度挖掘是相当有利的，因为企业为提升自身经济效益目标与工作效率，会思考基于利润增长层面的收入增长成本控制策略研究，就是要在有效压缩成本的过程中调整自身需求，建立基于整体利益与经济效益盈利能力的双向提升㊂其次，其对企业的市场竞争力提升很有帮助，为企业高水平发展创造了更多可能性㊂就成本管理这一方面讲，企业追求成熟管理优化，尝试建立成本管理有效机制，有效提高企业整体管理泥鞥距离㊂在该过程中，要保证企业在行业市场中具有一定的参与能力，这对促进企业绩效评估公正公平性而言是相当有利的㊂最后，在强化企业成本管理内涵方面它更具有一定作用㊂例如，可帮助企业深层次剖析成本预算相关内容，实现大数据化管理㊂为此，企业需要通过预算管理与成本费用控制工作来实现成本内容有效量化，满足企业自身绩效考核要求，完善管理内容，丰富管理方法㊂三㊁案例分析（一）浙江华云公司概况浙江华云旅游用品股份有限公司创建于２０１０年，公司占地１５亩，注册资金３００万美金，是一家集产品研发㊁设计㊁生产㊁电子商务㊁网络服务为一体的户外遮阳系列产品的生产销售企业㊂公司位于人文荟萃㊁地处经济发达的长江三角洲腹地－浙江省嘉兴市，与上海㊁苏州㊁杭州相邻，海陆空交通便捷㊂旗下运营品牌 ＥＵＲＭＡＸ ，在理念上倡导 卓越㊁信赖 ，注重新产品开发的独创性，产品使用的耐久性，品牌的延续性等㊂依靠严格细致的管理，专业的设计制造技术，不断完善自己；塑造企业形象，提升企业品味，努力成为用户值得信赖的户外遮阳系列产品生产企业㊂公司的主营项目包括登山包㊁户外帐篷及其配件㊁遮阳伞加工制造㊁同时也从事各项进出口业务㊂（二）浙江华云公司全面预算管理与成本费用控制基本内容浙江华云公司目前正全面实施预算管理与成本费用控制政策策略，其基本工作内容主要包括了公司原始凭证真实性审核㊁现金审核㊁银行收付款凭证㊂另外，还包括了网上纳税申报㊁免抵退税申报及税务相关工作，企业所得税汇算清缴申报㊁高新企业审计㊁研发费用加计扣除等优惠政策落实以及各类对外业务资质的年审等㊂目前，公司营运管理，各类报表㊁年终财务结算报表编制㊁财务分析报告以及凭证㊁资料的整理归档工作也被纳入全面预算管理与成本费用控制工作体系中㊂（三）浙江华云公司全面预算管理与成本费用控制工作缺陷问题浙江华云虽然已经实施了全面预算管理与成本费用控制策略，但是在实践工作方面还是存在缺陷不足问题的，整体看来其策略实施成熟度依然不够，下文简单分析两点：首先，公司的预算管理中心点不明确，预算全面性不够突出，无法有效彰显企业整体效益，简言之，浙江华云公司对于自身收入与成本的管理关注度并不足够，且在监控分析影响因素管理方面不够到位，存在忽略了效益与成本管控这一细节，公司确实存在精益预算管理缺陷问题，预算分析不够细致，预算执行力度不足，预算规划也有明显缺陷㊂其次，公司在考核机制建设方面不够完善，其发展眼光较为短浅㊂究其原因，公司在预算评价机制的科学性还有待商榷，在提高公司预算执行效果方面表现为支持不足㊂在深度分析公司年度预算执行状况过程中需要明确其绩效考核指标内容，真正做到将预算工作内容与企业发展战略目标相互挂钩，真正追求精算精益管理，深入分析预算管理执行不到位问题㊂（四）浙江华云公司全面预算管理与成本费用控制的强化措施浙江华云为解决全面预算管理与成本费用控制工作中所存在的预算管理中心点不明确㊁考核机制建设不完善等问题，专门提出了以下两点强化措施㊂１．全面预算工作全方位开展㊁成本费用控制多角度强化浙江华云希望不断完善自身经济科学管理机制，循序渐进中完善财务综合管理体系内容，保证预算管理工作内容更好发挥其功能作用，着眼于公司年度经济效益目标，将财务预算管理㊁成本费用控制工作与企业年度绩效考核内容联系起来，思考降低成本㊁提升效益的有效做法㊂目前，浙江华云正在追求降本增效任务建设，基于预算分析了解影响收入支出㊁资产配置的有效做法，合理完善负债结构，并融入了性能成本管理理论㊂在该过程中，公司希望成功分析影响收入与成本的各项因素内容，并将其全部纳入预算管理框架中，控制好成本内容㊂以２０１９年末为例，公司就全面分析了自身全年的预算执行状况㊁企业成本以及成本构成，希望有效降低成本，提高生产效率，严控成本费用，合理制订成本预算指标内容，特别是强化了对办公成本预算以及费用管理㊂２．预算管理约束力提升㊁成本管理控制强化浙江华云在认真分解了自身月度预算指标的同时，也希㊀㊀㊀（下转第６页）略，将银行内部各部门的信息系统有效整合起来，实现数据对接和数据共享，确保部门之间能够有效沟通交流，共同对数据信息进行分析讨论，深度挖掘数据信息背后潜藏的商业价值，为个性化需求服务打好基础㊂其次，商业银行还要针对各部门的工作特点以及专业领域，对某些专业词汇进行简化处理，实现沟通口径的统一，降低部门之间沟通的难度，提高沟通效率㊂（二）提升对市场需求的分析能力提升商业银行的市场需求能力可以从两个方面着手进行㊂在信息时代，商业银行要投入足够的成本资源，对管理会计信息系统相关的硬件和软件进行更换，以功能更强大的产品将其替换，使其能够帮助银行分析海量的数据信息，进而提高市场需求的分析能力㊂其次，还要运用成本链管理思想，对商业银行当前的业务流程进行分析，借助信息系统精确把握同行的优势和缺点，建立可靠的数据分析模型，并根据分析结果对自身业务管理工作进行完善补充，使管理会计的职能作用有效发挥出来㊂（三）加强内部信息处理水平商业银行改善内部信息处理水平可以从提高管理会计信息系统的信息接收效率以及纠正银行信息的应用偏差两方面着手进行㊂首先，商业银行要对企业的信息采集系统进行集中管理，并简化数据信息的呈现方式，将操作系统和工具统一化，从而确保银行管理会计信息系统能够及时获取数据信息㊂其次，商业银行的决策应当建立在高质量的数据基础之上，因此商业应当引进数据处理系统，并在系统中设立科学合理的数据采集标准，降低人为因素对数据信息质量的影响，纠正银行信息的应用偏差㊂（四）建立科学完善的绩效评价体系完善的绩效评价体系，是管理会计实现职能作用的重要基础，作为中间管理工具，管理会计需要其他部门人员尤其是业务人员与财务会计人员提供数据支持，进而开展决策规划工作㊂企业可以采用平衡计分卡的方式进行绩效评价工作，绩效考核评价指标应当以管理会计工作开展基础内容为重点，以企业长远战略目标为依据，设置合理的绩效管理目标，激发员工的主观能动性，为管理会计的职能发挥打好工作基础㊂五㊁结语综上所述，管理会计在商业银行的管理中发挥的作用十分重要，其应用范围很广，由于文章篇幅限制，无法将管理会计在商业银行中应用的所有内容一一进行详尽分析阐述，比如成本分析预测㊁产品服务定价㊁利率风险控制等应用方面㊂因此需要商业银行在实际工作中，积极探索和学习，不断完善管理会计的职能作用，总结出适合自身的管理会计的应用策略，在提高自身经济效益的同时，为我国经济建设工作贡献一份力量㊂参考文献：［１］闫静．管理会计在农村商业银行的应用探讨［Ｊ］．时代经贸，２０１９（１６）：１０１－１０２．［２］徐业元．农村商业银行管理会计应用与推广探究：以铜山农商行为例［Ｊ］．财讯，２０１９（８）：１１８－１１９．［３］马兰燕．管理会计在农村商业银行的应用研究［Ｊ］．商讯，２０１９（５）：６２－６３．作者简介：师雯莉，徐州农村商业银行股份有限公司㊂（上接第４页）望提高月度预算准确性，真正做到对月度指标的分解与落实，建立季度保证预算控制目标㊂就以月度预算为例，浙江华云基本遵循 抓大不放小 的基本原则，围绕公司中的某些可预见经济活动内容展开分析，并将它们全面纳入自身财务管理领域中，完全遵照优先顺序控制支出预算内容，尤其是了解公司的可核算支出，真正全面反映公司财务预算与成本费用管理状况㊂目前，公司在坚持实施月度经济分析制度的同时也希望在分析预算执行基础之上找出影响管理工作的诸多影响因素，保证收入管理策略执行到位㊂公司如今已经全面开展了企业财务预算执行情况审核工作，希望在工作中尽早发现问题并加以整改㊂除此之外，浙江华云在规范核算㊁严肃纪律㊁强化监控以及严格考核方面都做到了严谨到位，处处体现核算预算工作的严肃性与约束力㊂在建立全面预算管理体系过程中直观反应预算指标落实状况，相对真实㊁完整㊁准确的记录㊁反映企业经济活动的整个过程，为企业落实相关核算㊁预算指标，对报表利润内容与核算㊁预算内容一致性进行调整，保证预算㊁核算工作有意义㊂整体看来，浙江华云的经营活动指导主要依靠当前的全面预算管理与成本费用控制工作支持，其预算㊁核算事先约束性表现为刚性，这为公司规范财务核算㊁实现会计信息真实客观准确提供了强有力支持㊂四㊁总结浙江华云作为制造业企业，其在自身全面预算管理㊁强化成本费用控制方面做到了科学到位，处处体现预算管理与成本费用工作重要性㊂为此公司必须建立自身内部的财务成本监管工作体系，提出财务经济问题解决办法㊂整体上希望为企业提高成本管理意识㊁实现成本管理改善作出应有贡献，全方位提高公司的未来盈利能力与市场综合竞争能力，始终走稳定㊁高效率发展道路㊂参考文献：［１］王晓乒．加强全面预算管理强化成本费用控制刍议［Ｊ］．财经界，２０１９（１６）：１２０－１２１．［２］李梦．基于全面预算管理的企业成本控制策略探析［Ｊ］．财富时代，２０１９，１７７（２）：６０．［３］徐俊峰．全面预算管理在机械制造企业内控中的作用分析［Ｊ］．企业改革与管理，２０１９，３６６（１）：１７０－１７１．［４］王志珍．浅析油田企业全面预算管理存在的问题及建议［Ｊ］．河北企业，２０１９（３）：２６－２７．作者简介：沈淑华，浙江华云旅游用品股份有限公司㊂。
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加强集团公司全面预算管理的思考BE I FANGJ I fhh432'圣经国醋跚跚踵-捆强集团公司金固预算管理跑思考张静(新疆馆科房地产开发有限责任公司，乌鲁木齐83∞00)(四)费用不能提前管控，费用开支混乱，没有计划摘要:全面预算'管理是公司加强内部管理，实现集团公司管理者在管理过程中对费用方面的节约或超支感到不对分公司子公司内部控制的重要手段，并被越来越多的可预测。
他们认为，预算只是注重费用节约，全面预算管理公司作为开展集团化管理行之有效的突破口。
公司通过主要目的就是通过预算控制费用，以使费用支出不超出计预算来监控战略目标的实施进度，有助于公司控制开支，划。
在这种指导思想下，许多集团公司尽管规定了费用超并预测公司的现金流量，从而有效带动公司管理水平的支或节约的奖惩办法，导致的结果是有些公司或部门费用提升。
开支、混乱，没有计划。
关键词:全面预算;特征;问题;对策(五)预算反馈机制不力中图分类号:凹75.5文献标识码:A为了保证预算管理体系的高效、敏捷，必须有快速的预文章编号:1005-913X(2012)07-0075-01算信息反馈系统。
而预算差异分析是预算管理过程的重要环节，它以灵敏的信息反馈为前提，以完整准确的统计资全面预算是以公司战略为出发点，以目标利润为导向，料为基础，通过分析找出差异产生的责任归属，以此作为通过编制全面的业务预算、资本支出预算以及预算报表，对预算执行者业绩评价以及对整个预算管理体系运行效实现控制、激励、评价等功能的一种综合贯彻公司战略方果评价的主要依据。
但许多的集团公司目前没有建立完善针的经营机制。
集团公司引入全面预算管理体系，使公司的预算差异分析制度，仅仅是在财务季度经济活动分析中的资源进行最合理的分配、协调、控制和使用，对今后的发顺带提出预算执行情况，分析形成差异的原因时更多强调展建设、提高管理水平有着极其重要的意义。
的是客观原因，不从主观上承担责任，没有给预算调整和-、集团唆司全面预算实施中存在的问题考核提供详实的资料。
(一)预算管理基础工作薄弱(六)预算考核指标不完善公司预算管理基础工作薄弱，首先是缺乏统一的长远预算考核是预算管理的重要职能，如果考核不合理，不规划，工作前瞻性不够。
对未来可能出现的各种情况缺乏但不能发挥预算管理的作用，反而可能使预算管理流于形应变措施，导致工作较为被动，行动随意性较为明显。
其次式，成为花架子。
是制度管理欠缺，尽管也有一些制度，但有的客观上脱离首先，集团公司经济运行质量和效益评价考核体系中，了实际不能执行，也有主观上不愿意执行，导致制度落实虽然增加了预算管理的内容，但没有起到预算考评的作不力。
管理基础工作不牢，往往会使预算管理工作难以开用。
其次，在整个考核体系中预算管理所占分值太小，起不展。
另外，预算管理组织机构不健全，一些分公司甚至没有到约束与激励作用，从而基本上失去了预算考核的意义。
专门的组织机构，只是由财务管理部门负责管理，层次不三、强化集团公司预算管理的策略建议高，权威性差。
(一)树立正确、科学的预算管理理念(二)预算管理的编制缺乏合理性集团公司要有效实施预算管理，首先要树立正确、科学首先，预算编制不合理，各责任单位在得到编制预算的的理念，即预算管理是一种是公司自愿取得最佳生产率或通知后，往往无所适从，有的只是在以往数字的基础上加利率的管理模式。
这种模式的基础是公司治理结构，起点减一个幅度，完全不顾未来的发展趋势。
同时由于预算编是公司发展战略，核心是公司经营管理的全过程。
因此我制不合理，导致预算失控，执行不力，预算考核也流于形式，们必须要明确以下问题:第一，预算管理是一种全面管理不能达到预算管理所设定的公司目标。
行为，必须由公司最高管理层进行组织和指挥;第二，预算其次，从编制的程序来看，公司采用单纯的自下而上式的执行主体是具体部门，业务、投资、筹资、管理等内容只能或自上而下，缺乏上下的结合。
由于公司高层管理人员对由具体部门提出草案。
所以，预算并非是仅可由财务部门预算总目标的确定和预算子目标的分解不彻底，单位各部独立完成的。
第兰，预算不等于预测。
预测是一种事先的估门均站在自身的角度，对收益类预算少报，对成本费用类计，它可以是口头形式，也可以是书面形式，并且程序化不预算多报，以便给自己留有余地，不利于基层单位盈利潜明显，而预算是根据预测所制定的几种方案，并从这几种能的发挥。
而采用自上而下的编制方式又缺乏民主性，这方案中选择出一种最好的方案，必须是程序化的和书面形种方法形成的目标利润容易失去激励与考评功能。
式的;预算是对预测的一种反映，是对预测的规划。
第四，再次，进行预算管理编制的方法单一。
各项预算均依预算不等于财务计划。
预算属于计划的范畴，但不等于财据上一年度的实际发生数，在此基础上进行一定幅度的调务计划，它已远远超出了财务计划的范畴。
整。
对成本费用没有按形态进行分析，也没有考虑其发生对于集团公司而言，应当从思想认识、组织建设及制度的必要性和必然性，导致成本费用水平居高不下和资源的构建等方面广角度、多层次、全方位地加强全面预算管理，严重浪费，也使预算准确性失去价值。
倡导以人为本，充分发挥人的主观能动性和积极性，统一(三)预算过程缺乏有效的监督手段思想，使预算观念深入人心，协调好公司各个层面、各个部为了保证预算管理系统中数据传输的真实和完整，必门，调动好各方面的力量，为全面预算管理的有效实施提须建立预算审计机制，负责对预算管理全过程的监控。
而供组织保障。
目前很多集团公司预算管理从头至尾均是财务部门负责(二)依靠公司战略和运作计划，让预算更精准管理，内审机构完全没有介入。
由于财务部门仅是内部监为有效避免预算不准的情况，集团公司应该注意预算控，集预算编制和执行于一身，如缺乏外部内审机构的有在战略和运作计划之间的衔接。
在每年的预算启动前，公效约束，会形成预算执行的假象，不能发挥责任单位的盈司高层应提出公司的战略及跨年度发展战略，而且战略目利潜能，有可能造成预算管理中出现的不公平现象，挫伤标必须是清晰明确的。
尽可能将公司的战略细化到具体目部分人的积极性，进而导致预算失控现象的产生。
(下转第77页)收稿日期2012-05-24作者简介:张静(1963一)，女，乌鲁木齐人，财务总监，研究方向:财务管理2012年嚣盟盟·也BEIFANGJI飞132经国叫圳--险评估的结果和己执行的控制测试程序所获得的审计证等方面的需要。
将风险点、风险面实时通报给企业管理层，据来评估会计报表整体的重大错报风险。
从而达到实时监控的目的。
通过强化非现场审计手段，使三、风险导向内部审计如何有效应用的解决建议现场审计有的放矢，缩短审计时间，从而达到节约审计成(一)进一步提高对内控风险的认识，选择有力的内部本，增强风险预警能力的目的。
控制管理模式(四)转变观念，提高业务人员素质内部审计有效的实施是由内审部门的地位所决定的，风险导向审计是基于战略系统观，从微观、中观乃至宏内部审计需要依靠强有力的支持。
根据《内部审计基本准观层面上对被审计对象的重大错报进行评估，克服了传统则》第四条规定，组织在设置内部审计机构时，应充分考虑审计缺乏全面性分析而导致审计风险的缺点，它不仅仅是其自身的性质、规模及内部治理结构。
内部审计机构的设审计技术方法，审计程序上的一大变革，更重要的是审计置应取得被审计单位的配合，能够顺利开展工作;又要保理念的更新，是一种基于战略系统观的审计新理念。
另外，证内部审计机构的独立性和客观性，能够进行公正、客观风险导向审计方法对审计人员的素质要求较高，审计人员的审计。
随着我国公司治理结构的不断完善，建立审计委不仅要具备财务、审计等专业方面的知识，而且还要懂得员会领导下的内部审计机构巳成为较为理想的内部审计法律、金融、科学技术、计算机等相关学科的知识，这对审计组织形式。
这种隶属于董事会的审计委员会，独立于管理人员自身的素质提出了的更高要求，审计人员必须强化学当局，总经理及公司的全部经营管理活动都必须接受审习、提升技能才能适应工作要求，提高专业胜任能力。
计，审计结果直接向审计委员会报告，使内部审计保持了四、结语较高的独立、公正和权威性。
现代风险导向审计作为一种崭新的审计模式，已经在(二)明确内控工作的目标理论和实务中体现了它的科学性和有效性，在企业内部控现代企业处在高风险的经营环境中，因此企业内部审制中推行现代风险导向审计势在必行，现代风险导向审计计部门应树立为提高企业经济效益服务的思想，以降低企业对于实现审计目标、保证审计质量、节约审计资源、提高工经营风险为审计目标，找出经营管理中的薄弱环节，提出切作效率具有重要意义。
实可行的改进措施，使企业生产经营活动纳入规范运行的轨道，为企业管理层加强内部控制、改善经营管理服务。
参考文献:(三)建立互通、互动、互联的信息数据库[1] 注册会计师全国统一考试辅导教材:审计[M].北京:企业应建立内部审计部门与财务、业务、风险控制等部中国财政出版手土，2012.门互通、互动、互联的功能强大的数据库，建立数据档案，对[2] 牟丹柯.现代风险导向审计问题及其对策[JJ.财会通审计人员在审计过程中需要的各方面知识以及有关资料讯，2009(10).进行整理和归纳，并及时更新数据库，为审计人员提供强大的数据支持，以满足审计人员在审计过程中及时了解单[责任编辑:白雷]位的经营策略、业务流程、风险评估、考核办法和财务数据.+--←..-←…←;→←..→←…←…←--←;呵←..-←..-←-←『←--←--←--←--←;斗-一--←;→---←;斗--一卡-斗一一+←--←;斗←--←;斗---←;→--斗』幅『←;一+--→争--斗F→+--→卡;→+←;→』→--斗--- - -(上接第75页)标，使之成为预算编制的指导。
根据战略目标的分解，公司数;等进行系统全面的考核，并作为公司绩效考评体系的可编制部门的运作计划，并据以编制部门的详细预算。
部重要组成部分，纳入年度绩效考核。
同时在设定绩效考评门预算与战略目标的出入可通过几轮修改和调整，避免预体系时，应当把部分非财务指标权数化进入考核体系，以算由部门编制人员拍脑袋，或一些部门对下是一套预算，提高考评指标的科学性。
对上又是一套预算的现象出现。
(五)建立全面预算审计制度(三)加强对费用的预算控制现代公司制度的显著特征是权责明确，这不仅体现在集团公司应该本着;权责明确，责任可控;的原则，各责公司所有者与经营者之间，而且更多地体现在公司内部各任中心须确保公司整体利益最大化目标实现的基础上，以各职能部门和员工的多层次多环节之间，从而形成了分权管自的预算目标为工作指导，对预算目标的实施承担责任。