山东六和集团主要成功经验

山东六和集团主要成功经验山东六和集团组建于1995年，是一家集饲料生产、食品加工、兽药生产、畜禽养殖、良种繁育等产业和进出口商贸为一体的大型畜牧业企业集团。

最近几年以来，山东六和集团的饲料产销量连续以高于行业五倍以上的速度增长，并于2004年晋入全国前三甲。

2005年，六和集团终于实现了营业额达百亿的目标，全年销售完成109.6亿元人民币。

2010年，六和集团已经拥有300多家分子公司，全年销售完成500多亿元，预计未来三年将实现销售收入1000亿元。

一、“微利经营、服务营销、近距离密集性开发”的区域市场第一战略六和的三大“经营法宝”——“微利经营、服务营销、近距离密集性开发”，其核心要义是用户价值导向，即企业不仅要在理念上始终将用户利益放在第一位，更重要的是，要在市场操作层面上实现用户利益第一，而“服务营销、近距离密集性开发”正是实现用户利益的有效策略与途径。

（一）服务营销包括六要素，即：（1）主动服务：不仅仅是应用户的要求提供服务，而是主动上门帮助分析和解决用户存在的问题；（2）定点服务：营销人员不是打一枪换一个地方，而是与用户结成稳定的服务关系，明确每位营销人员的“服务责任田”；（3）深度服务：深入用户的养殖一线提供服务，真正抓住用户的问题，提出有价值的解决方案；（4）全过程服务：不是仅针对用户生产经营的某个环节提供服务，而是将服务贯穿用户的整个供产销过程；（5）个性化服务：不仅仅是采用统一的模式对所有用户提供相同的服务，而是切切实实针对用户的个性化问题提供“量身订做”式的服务；（6）全员服务：服务不仅是营销部门的职责，从公司的研产销到各职能部门都必须围绕服务用户而展开工作。

（二）通过内在管理提升在保证产品质量的前提下努力降低饲料价格。

六和集团一方面强化管理降低每吨饲料的成本，包括生产成本、管理成本、运输费用、销售费用等，由过去每吨饲料四项费用160－180元，降低到每吨饲料费用只有70－90元，并把降低的这部分费用让利给老百姓，让用户赚钱，也加快了资金的周转。

另外，六和通过与行业内其他企业的策略联盟与合作，规模化统一采购原材料以降低采购成本。

六和集团通过在饲料行业率先大量培训养殖户，帮助养殖户提升了养殖能力，加上实行微利经营，让养殖户用六和的饲料确实能赚到钱，而他们一赚钱又多买饲料，这就形成了饲料产业的良性循环。

同时基于总成本优势的低价策略改变了许多养殖农户的饲养习惯。

以前许多养殖户喜欢购买半成品的预混料，习惯于自配料，而养殖户使用六和的低价产品比自配料还便宜，养殖户没有必要自配料，而纷纷购买六和的全价料，这就为六和赢得了更多的客户和市场份额。

（三）坚持“近距离密集性开发”的市场运行原则。

近距离密集性开发是六和市场运行的核心原则，是指通过近距离布点设厂、密集性地、直接针对用户的市场开发过程，为服务营销提供现实基础，并推动六和产品市场占有率的提高。

它要求做到两个方面：（1）地理上的密集性开发：尽可能不放走每一个用户，使得30公里之内的市场不留死角，50公里之内的市场销量占到总销量的70％。

（2）时间上的密集性开发：业务人员不间断地进行跑户和串户，从而准确掌握用户的情况，并和用户建立起密切而稳定的营销关系。

通过近距离密集性开发，六和可以达到以下目标：通过近距离布点设厂，降低产品的储运费用，从而降低产品到达终端用户的价格；降低企业的运行重心，透过中间商，找自己真正的有价值的用户，走最终用户路线，从而稳固市场的根基。

二、打造高素质的人才队伍建设，人力资源优先投入六和集团始终贯彻“人才第一”的理念。

人才不仅仅指企业的人才，还包括经销商和用户，所以企业一方面要提升企业员工的素质和能力，还要提升经销商与用户的能力，尤其在当时的饲料行业，老百姓的养殖效率不高的重要原因就是老百姓的养殖能力不足。

所以，六和集团的培训对象不仅仅是公司内部员工，还包括经销商和终端用户。

六和集团最大的财富是其高素质的员工队伍，特别是长期以来培育和打造的一支能够“抱团打天下”高忠诚度的职业经理人团队，这得益于六和集团始终将人才放在第一位，承认人力资本的价值并对人力资本优先投资，企业平稳地实现了由企业家个人的成功向企业家团队成功的过渡。

（一）聘请国内外知名专家教授对经理人员进行持续不断的培训，奠定培养职业经理人的基础。

从1996年开始，整整十年，六和集团力邀中国人民大学、复旦大学、新加坡国立大学及相关研究机构的知名学者专家对六和各层次员工进行系统的培训，每月一次的经理会都会请专家顾问针对企业的现实问题进行研究探讨，对经理人员进行企业文化与经营管理技能培训，在业内最早与新加坡、美国、加拿大等国家的知名大学合作举办EMBA班，使六和集团数百个分公司经理以上人员都拿到了MBA学位，实现了管理团队的专业化与职业化，并迅速与公司自身的经营管理实践相结合，逐步形成了六和独具特色的管理体系与企业文化，使六和从最初的激情创业进入到了理性运作的阶段，职业化的经营管理模式逐步形成、成熟和完善。

（二）引入职业经理人的运作机制，为管理的职业化提供了人才的基础。

1999年，六和集团开始通过外聘高层人员实行职业化管理，形成激励与约束相结合的经营机制，对中层以上经理人员进行职业化管理和自我置换，淡化企业家个人色彩，强化职业化管理，不断提升经理人的素质，形成了一套既规范而又富有活力的管理机制，为公司的可持续发展培育了内在的基因。

（三）承认人力资本的价值，实行相对高薪与利润分享体制。

从1997年起六和就在业内率先实行经理人员年薪制，倡导高薪养廉的人才理念，2001年起又在年薪制的基础上实现经营团队的利润分享制，为公司吸引、保留和激励人才提供了理念和制度上的保证，从而形成了六和高层经营团队的利益与事业共同体。

（四）充分的信任、尊重职业经理人和充分的授权。

依靠分权制的组织体制，进一步激活企业的组织活力，防止企业规模扩张带来的僵化。

随着六和规模的进一步做大和市场的进一步拓展，需要通过组织结构的创新来提高企业对市场的反应能力，加快反应的速度。

2001年3月，六和集团将管理重心下移，开始实行片区运作模式，每个片区成为独立承担市场责任和利润责任的经营主体，从而使得集团决策重心进一步下移，组织结构进一步实现扁平化。

（五）强调互补性人才团队的建设，强调优势的发挥和相互之间的协同补位。

六和有人帮人的文化氛围，尤其是六和在文化上的“和善干学”。

六和对人不求全责备，而是看重人的长项，强调每个人的优势发挥，强化团队的作用，淡化官本位，淡化权本位、强化责任与能力，同时三个创业者之间能力互补、个性互补，形成了核心经营团队的互补优势。

三、基于信誉与承诺的简单管理六和的管理风格可以用两个字概括“简单”，简单得不能再简单，其主要特征是人际关系处理的简单化，做事之前先做人，对事不对人；做事（决策）的简单化，求真务实，讲求运作效率和结果；组织与流程的简单化，强调责任与能力，淡化权利与利益；管理制度的简单化，追求文化认同与不断规范自我，倡导团队精诚合作。

简单管理的背后是六和的信誉与承诺文化。

其主要作法如下：（一）快速决策。

六和集团的“近距离密集开发”和“分权制的组织体制”，加上六和在人力资源管理上的充分信任和尊重，保证了企业经营的快速决策与执行，降低了内部交易成本，为企业赢得了市场先机与发展机会。

（二）管理下移。

六和把山东市场分为六大片区，整个营销、管理重心下沉，直达终端，这方便在不同的区域实施差异化的各种有效的策略，各大区域都可以采用各种有效的方式，同时强调信息透明，文化理念牵引，财务统一，绩效责任明确。

（三）总部精简。

年销售收入500多亿的企业，总部只有约100人，总部的职能主要是“提理念、提大的政策、加强内部沟通”，总部只是作为“资本＋战略管理”型的运作平台。

（四）透明管理。

禁止灰色交易，内部信息畅通，从领导层提高透明度，各个公司的采购品种、价格等信息在公司内部公开透明，让大家都知道。

（五）能力业绩导向。

建立凭能力、凭业绩，而不是凭政治技巧吃饭的机制。

在六和，能力和业绩是评价员工价值最根本的标准，是员工获取报酬唯一的依据。

（六）淡化“官本位”。

六和倡导淡化“官本位”，强化“事本位”与“能力价值本位”。

“官本位”，强调职务和职权。

但职务和职权来自于组织，既非个人价值的源泉，也非个人价值的表现，而仅仅是为了完成工作、履行职责而由组织所赋予的资源和条件。

“能本位”，强调能力和业绩。

能力来自个人，是个人价值的源泉，业绩来自能力，是个人价值的表现。

四、以业绩为核心的绩效管理体制六和有一套以业绩为核心的“经营检讨制度”，每月召开一次“经营检讨会”。

“经营检讨会”既是一个每月一次的经验交流平台，同时也是一个一切以数字说话、以业绩说话的平台。

大家把业绩拿出来，然后总结经营管理过程中的经验和存在的问题，无论完不完成业绩任务都要述职检讨：假如完不成要分析“为什么完不成，采用了哪些方法、措施，下一步怎么改进等等”；完成了要争取做得更好，总结好的经验，分析下一步的改进策略等。

六和这种以业绩为核心的管理体制，使得整个企业的一切管理都围绕着“业绩、能力”来进行。

六和的人力资源管理，旨在培养和造就以“职业化的管理者和专家化的技术人员”为核心的、符合六和标准的各层各类的优秀人才，为六和实现其使命追求，践行其核心价值观，落实其经营策略提供人力资源上的支持和保障。

因此，六和采用“能力主义、业绩导向”的人力资源管理来满足这一要求。

而“能力主义”和“业绩导向”又是顾客价值最根本的体现。

所谓“能力”，是指员工为内外顾客创造价值的核心专长和技能；所谓“业绩”，是指员工在为内外顾客创造价值的过程中所得到的顾客评价和满意程度。

（一）秉行“人力资源优先发展”的理念，吸纳符合六和需要的各类人才，强调员工的核心专长和能力的提升。

六和首先强调“事业未动，人才先行”、“人才是事业成功的基础和保障”。

即在事业计划之中，优先考虑如何吸纳、培养和配备事业发展所需的人才，为事业发展提供人力资源上的保证。

六和还强调“人才未动，培训先行”、“培训是造就人才的基本途径”。

即在人才配备之前，事先对人才进行相关的培训和开发，使其具备符合事业发展要求的各种理念、知识和技能。

（二）采用“以能定酬、按绩取酬”的“相对高薪”，将薪酬视为回报和责任的统一。

六和采用“以能定酬、按绩取酬”的原则，根据员工的能力来确定员工的薪酬，并依据业绩来对薪酬进行调整和浮动，对员工的能力和业绩给予合理的回报。

在行业内率先采用“相对高薪”，用一流的待遇吸纳一流的人才，再依靠一流的人才成就一流的企业、创造一流的业绩，依靠一流业绩为提供一流的待遇奠定基础，从而形成一种良性循环的价值创造和分配体系，实现企业和员工之间的“双赢”。

同时，这也是六和“和员工、善待员工”的重要体现。