六和集团不可复制的产业链建设共20页文档
六和集团普惠农牧投资担保有限公司在济南成立
集团强大的产业链 系统 作支撑 ， 将作为母 程度。 实施标准化规模养 殖场区建设及酝 公司承担后台支持与新产品研发 等职 能 ， 套提升工程 ， 建设 标准化规模养殖小 区３ ｃ
并在 【 东、河北 、河南 、安徽等养殖业较 处 ，配套建设奶牛场挤奶厅 ２处、牛奶冷 ｊ Ｊ
发达 的省 ，联 合 当地 政府和 其他农 牧企 藏罐 ２ ，建设 沼气池 ２ 、修建青贮池 个 处
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齐 鲁 采
高。 ０ ９ ２ ０ 年该市农 民畜牧业人均纯收入 近
新公司将按照六和集 团一系列市场化
３ ０ ，占农 民家庭 现金收入的 ５ ％ 以 战略和新的五年战略规划要求 ， 立高彭 ０ ０元 ０ 建 上 。“ ”是该市 呈现出猪、牛 、 、禽四 的运营管理体制和风险控制体系 ， 优 羊 对接 金 大主导产 业和特 种养殖协调发展的格局 。 融、政府及龙头企业等多方资源 ，服务广 去年生猪 、肉奶牛 、肉羊 良种覆盖 率分 别 大养殖 户。 达到 ９ ％、 ０ ８ ％， ５ ９ ％、 ５ 优势产区特 色越 来 新公 司必将 为促 进养殖 户 的快 速 越 明显 。 强” “ 是辐射带动力强 。 畜牧业 的 富， 推动养殖业 的规模化 、 准化 发展 ， 标
业 ，共 同 投 资 设 立 十 几 家 养 殖 担 保 子 公 ７ 。 目前 ，生 态 养 猪 、 良种 奶 牛 ，以 及 处
司， 结合 当地养殖业状况开展具体业务运 奶牛ＴＭＲ、 ＤＨＩ 、数字化控制、奶牛发情
作， 有效解决广大养殖户和银行等金融机 鉴定等现代化装备和技术 已在全县广泛推
产业链建设实施方案
产业链建设实施方案
产业链建设实施方案是一个涉及多方面的复杂课题，需要从多个角度进行考虑和规划。
首先，产业链建设的实施方案需要考虑产业链的整体规划和布局。
这包括确定产业链的上下游关系，明确各个环节的定位和角色，以及确定产业链的发展方向和重点领域。
其次，需要考虑技术创新和研发投入。
产业链建设需要依托先进的技术和创新能力，因此在实施方案中需要明确技术创新的重点方向，加大研发投入，推动技术创新和成果转化。
同时，产业链建设的实施方案还需要考虑市场需求和营销策略。
必须深入了解市场需求，根据市场需求制定产品规划和营销策略，提高产品的市场竞争力。
此外，还需要考虑人才培养和团队建设。
产业链建设需要人才支撑和团队协作，因此实施方案中需要包括人才培养计划和团队建设方案，培养具备产业链发展需要的各类人才和团队。
最后，产业链建设的实施方案还需要考虑政策支持和风险管控。
政策支持可以包括财政扶持、税收优惠等方面的支持政策，风险管控则需要考虑市场风险、技术风险等各种可能面临的风险，并制定相应的风险防范和化解措施。
总之，产业链建设的实施方案需要全面考虑产业链的规划、技术创新、市场需求、人才团队、政策支持和风险管控等多个方面，以期实现产业链的健康发展和持续壮大。
产业链建支方案
产业链建支方案
产业链建设方案是指针对某一特定产业的供应链和价值链进行
规划和优化，以实现产业链的高效运作和产业发展的可持续性。
产业链建设方案的制定需要分析产业链上的各个环节和参与方，了解他们之间的关系和互动，以及存在的问题和瓶颈，从而提出合理的解决方案。
具体的产业链建设方案包括以下几个方面：
1. 产业链的划分和分析：根据产业的特点和需求，将产业链分为不同的环节，分析各环节的主要参与方、关键问题、瓶颈和机会，并对环节之间的关系和互动进行分析。
2. 产业链的整合和协同：通过整合各参与方的资源，建立协同机制，达到优化产业链的效果。
这包括建立供应链管理系统、共享资源和信息、加强合作和沟通等。
3. 产业链的创新和升级：通过技术创新、流程优化、产品升级等手段，提升产业链的竞争力和附加值，实现产业的可持续发展。
4. 产业链的风险管理和应对：针对可能出现的风险和问题进行预测和分析，建立应对机制，以减少潜在的影响和损失。
以上就是产业链建设方案的主要内容，这些方案需要结合实际情况进行制定和实施，以实现产业的高效发展和可持续性发展。
- 1 -。
产业链建设工作方案-概述说明以及解释
产业链建设工作方案-概述说明以及解释1.引言1.1 概述概述部分的内容应该简要介绍本篇文章的主题和背景，并概括讨论的重点。
产业链建设工作方案是指针对某个特定产业，通过建立完整的产业链条和高效的合作机制，推动产业的协同发展和优化升级的一种工作计划。
本篇文章将针对产业链建设工作方案展开深入讨论，探究其在推动经济发展、促进产业转型升级以及提升国民经济竞争力等方面的重要作用。
在当今的经济环境下，全球产业链的重构和优化已成为各国经济发展和竞争的重要战略。
通过完善和拓展产业链上的各个环节，不仅可以提高资源配置效率，还可以促进技术创新和产品升级，进而改善产业结构，提升产业附加值和国际竞争力。
因此，在各级政府和企业的共同努力下，产业链建设工作方案已成为推动经济发展和转型升级的重要抓手。
本文将首先介绍产业链建设的基本概念和对经济发展的影响，然后分析产业链建设工作的重要性和现实意义。
接下来，通过分析产业链建设的关键要点和工作方法，总结出一套科学合理的产业链建设工作方案。
最后，结合实际案例，展望未来产业链建设的发展趋势，并提出相应的建议和启示。
通过本文的详细论述和深入分析，读者将能够全面了解产业链建设的重要性和必要性，并获得一系列实用的工作方法和经验，为推动产业链建设工作提供有效的参考和指导。
同时，本文也将为相关政府部门和企业决策者提供有价值的决策支持，推动产业链建设工作在实践中取得更好的效果。
1.2 文章结构文章结构部分的内容应该包括以下内容：文章的结构通常由引言、正文和结论三个部分组成。
引言部分应该对文章的主题进行简单的概述，介绍文章的背景和意义，引起读者的兴趣，并提出解决问题的目的和方法。
正文部分是文章的核心部分，包括了文章的主要内容和要点。
在这一部分，可以按照逻辑顺序或者建议的顺序，详细介绍产业链建设工作的方案。
可以分为多个小节，每个小节都应该有一个明确的主题，并且进行适当的分析和解释，提供相关的数据和案例作为支持。
前进中的六和——访六和集团副董事长黄炳亮
链， 提高农 民的养殖效益逐渐成为整个行业面临的 紧迫任务 。
随着农业产业结构的调整 ， 养殖业 日益成为农
征的企业架构 ， 企业每年以 ４ ％以上的速度持续健 ０ 康成长 ， 这首先与董事会 的科学发展观和着眼行业
前端的发展战略是密布可分 的。１９ 年底 ， ９８ 集团董 事会根据企业多年 的实践经验 进行总结 ， “ 将 微利 经营 、 服务营销 、 密集开发” 确立为六 和的三大经营
全 已经不是 问题的时候 ， 是舆论或者媒体在一定程 度上报道不 当， 造成消费误解 。
目前 的肉鸭市场遇到一定 困难。 但是据行业预 计， 今年 的 ８ 月份左右 ， 肉鸭市场将有转机 。祖代 、 父母代种鸭受到的压力也将得到缓解 ， 渡过 了行业 的低迷时期 ， 我们 的祖代种 鸭 、 父母代种鸭也将获 得一定 的赢利能力 ， 缓解整个企业所面临的压力 。 记者 ： 请您谈一 下六和 目前 肉鸭 的生产情况。 黄总 ： 目前我们六 和没有 自己的肉鸭养 殖基
在微利经营 、 服务 营销 、 近距离市场密集性开发 中 发挥了巨大作用 。
当然 ， 作为一个 由生产 向服务型转变的龙头企 业， 今天成就 的取得并非一朝一夕 ， 而是来 自每个
六和人辛勤的劳动和无私的奉献
“ 情系父老乡亲”提供质优价廉 的饲料产 品给 ， 养殖业的农民是六和创业最初 的企业定位 ， 随着六 和多年的发展壮大 ， 尤其是我们 自身服务能力 的提 升， 这种战略定位一直在调整 ，致力于畜牧业发展 “
本 期采访
２０ ． ０６ ４
绝 了很 多禽类多发病 。所以 ， 在规范市场 的食品安
记者 ： 目前畜牧 业形势低迷 ， 听说 六和又上 了
祖代种鸭、 父母代种鸭饲养—— 商品生产——屠宰
六和集团
——基于开放共赢的全方位合作及聚合成长。
六和文化是六和持续发展的源动力。
六和人通过实干不断领悟文化，践行文化，提升六和文化，使六和文化保持常新。
新员工入队首先要进行六和文化培训，以老员工现身说法等形式，使新员工了解文化、认同文化、融入文化、践行文化。对经理人和老员工经常阶段性的进行六和文化培训，重温六和文化，反思自我表现，重塑创业激情，保持持续成长的活力。与用户、合作伙伴、同行和政府分享六和文化，使人们了解六和，支持六和，共同促进农牧业的发展。全员践行六和文化，让文化落地，寓文化建设于企业经营管理活动之中，寓文化建设于企业发展之中，使之成为六和持续健康快速发展的源泉。
六和文化是六和人成长的驱动力。
通过文化的长期引导和强化，潜移默化地影响与改变员工的行为，使六和人一直奉行六和的核心价值观，奉行六和文化理念和六和信条，坚持做事先做人，心态阳光正向，不做违背良知之事。通过不断自我修炼和认真实干，提升综合素质，将自身价值的实现与公司的发展有机结合，实现自身与公司的共同成长。
公司成立不久就提出了“善待员工、善待客户、善待家人”的理念，这一朴素的情感和价值追求演绎成了后来的六个“和”文化，以后的“微利经营”、“服务转型”、“聚合成长”及养殖担保模式的提出和顺利推行，与创业者心底里情系父老、情归农牧业的心结有重要关系。
之后，逐渐形成了“善、干、学、和”为核心价值观的企业文化雏形，又经过十年磨练，经历了市场风风雨雨的洗涮和不同发展阶段的锻压，六和人对这几个字的理解和把握越来越深刻，“善、干、学、和”深刻地印在了六和人的心底里，印在了生产的过程中，经营与管理的各个环节和六和人所到的每一个空间角落里。
六和文化是形成企业核心竞争力的基石。
山东六和集团有限公司和谐产业链推动农牧业现代化
山东六和集团有限公司和谐产业链推动农牧业现代化
佚名
【期刊名称】《中国饲料》
【年(卷),期】2008(000)009
【摘要】@@ 自1995年成立以来,六和集团十多年来每年以40%的速度增长,2007年六和实现销售收入近200亿元,生产饲料513万吨,销售鸡鸭禽肉67万吨.六和的快速发展得益于根植产业链的经营策略,得益于人才第一的发展战略,得益于善于创新的企业模式,得益于六和和谐的企业文化.
【总页数】3页(P10-12)
【正文语种】中文
【相关文献】
1.推动农牧企业的现代化进程推动农牧企业的现代化进程访山东亚太中慧集团创始人张唐之 [J], 艾雨
2.山东六和集团有限公司荣获国家科学技术进步二等奖 [J],
3.坚持农业产业化经营推动畜牧业健康发展--记山东六和集团有限公司经营管理之路 [J], 邱纯义
4.山东六和集团有限公司荣获国家科学技术进步奖 [J],
5.解放思想真抓实干齐心协力推动山钢集团转型发展山东钢铁集团有限公司董事长邹仲琛在山钢集团2012年度工作会议上的讲话（摘要） [J],
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六和集团资料
新生代民营经济的代表：六和集团案例分析材料一六和集团简介山东六和集团组建于1995年，是一家以饲料生产、畜禽产品加工、良种繁育为主产业的大型农牧业企业集团。
集团下属分子公司170余家，其中饲料公司70余家，畜产品加工厂近40家，动物保健品厂14家，畜禽养殖场发展到30多个。
企业资产总额20.1亿元，员工人数2.5万人。
2006年集团销售饲料320万吨，宰杀家禽近2亿只，实现销售收入102.75亿元。
集团先后荣获“农业产业化国家重点龙头企业”、“中国驰名商标”、“中国名牌”、“中国企业500强”、“中国肉类工业影响力品牌”等荣誉称号。
饲料生产是六和的第一大产业，集团可生产肉鸡、肉鸭、猪、蛋鸡、水产等10大系列100多个品种的饲料产品，年生产饲料能力超过800万吨，产品销售遍布华北、华东、东北、华南等20多个省市区。
畜禽产品加工是六和集团的第二大产业，自1997年至今已建有大型现代化食品冷藏加工厂近40家，其中肉鸡加工生产线14条，肉鸭加工生产线25条，形成日宰杀家禽能力150万只的规模。
集团可生产肉食产品200余个品种，年宰杀家禽能力100万吨，目前已发展成为国内最大的禽肉食品供应商。
六和肉食先后荣获“全国放心食品企业”、“全国肉类加工企业前五十强”等荣誉称号。
集团养殖板块现有种鸡场3个，种鸭场5个，种猪、商品猪场6个，商品肉鸡场17个。
存栏父母代种鸡90万套，父母代种鸭6000单元，祖代鸭400单元，存栏母猪5000头，年出栏商品鸡1100万只。
兽药和生物制造是集团的第四大产业，2006年产值达到2.9亿元。
六和进一步完善了产业链布局，逐步由以饲料为主产业的畜牧企业向以产业化经营为特征的现代化大型畜牧企业集团过渡。
集团在初步完成了河南、江苏等地的布局之后，加快了在东北、西北地区的发展，逐步由区域公司向全国性公司迈进。
作为国家级农业产业化重点龙头企业，在十余年的发展进程中，六和集团公司充分发挥信息、人才、科技和产业优势，在培育壮大企业实力的同时，引导农民养殖致富、推动农牧经济发展、繁荣农村经济。
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六和凭借微利经营、服务营销、密集开发“三大法宝”，从3000元、3个人，16年发展到4万多人、180多家工厂、300多亿销售额。
如今，六和又以“产业链组织者”的角色，缔造其国际竞争优势本刊记者盛夏一天，中华全国工商联农业产业商会执行会长孟祥林很兴奋地告诉《大生》记者，农产商会秘书长率队专程到山东拜访副会长黄炳亮，大受启发。
此后他和山东六和集团副董事长黄炳亮通了电话。
“这个人很厉害！”孟祥林用强调的语气说道。
据孟祥林了解，黄炳亮曾谈到过高盛和中粮集团进入养猪业的事情，黄对这两件事并不以为然。
他认为六和真正的竞争对手将会是美国的史密斯菲尔德和泰森。
“他的眼光是全球视野。
”孟祥林感慨地说道，“《大生》要和他聊一聊。
”于是就有了《大生》记者和黄炳亮的第一次通话。
但是一开始就吃了一个“闭门羹”。
“采访我就不需要了。
”带有胶东口音的黄炳亮很委婉地说道，“不过，如果你们想了解我们的团队，我不会拒绝。
”时间约在11月10日左右。
黄炳亮说，这是全国的片区经理集中在青岛总部开会的时间。
11月12日上午，到青岛流亭机场来接我们的是六和集团企划部总经理周成海。
在将近一小时的路程中，是周成海为《大生》记者普及六和知识的最好时机。
老周的介绍如下：1992年，六和集团的老董事长、现在的资深董事长张唐之先生在山东淄博以3120元人民币创办了六和集团的前身—鼎立通达公司；1995年，张唐之联合他在莱阳农学院时的两个同学黄炳亮和张效成正式创办六和集团；2008年，六和销售预计突破300亿元人民币大关。
在山东这个区域市场上，民营企业六和用16年时间创造了奇迹。
这家销售额超过两百亿的企业，总部工作人员只有五六十人。
在企业界，六和集团知名度并不高，但在畜牧行业，六和却是大名鼎鼎。
上个世纪末，当东方希望、新希望(10.61,0.00,0.00%)将资金和精力转移到铝电、金融、乳业等非农业投资时，一些区域性的民营饲料公司乘机迅猛成长，其中最大的黑马即是六和集团。
截至2007年，六和实现销售收入近200亿元，生产饲料513万吨，销售鸡鸭禽肉67万吨，是“中国最大的鸡肉供应商、世界最大的鸭肉供应商”。
2008年销售额预计超过300亿元，是中国当之无愧的行业“老大”，也是中国国内成长速度最快的畜牧业企业。
目前六和拥有225家分(子)公司，员工超过4.2万。
老周的介绍不仅没有使《大生》记者对六和有更加直观的认识，反而为六和增添了更加浓重的神秘色彩。
据《大生》记者了解，根据六和的销售额，它已经不仅仅是中国饲料界的老大，而且堪称中国农业企业的巨头。
13年间，宏观经济变化莫测，它没有做房地产，也没有做金融，只做饲料及相关行业。
那么，它的成功是为什么？它将如何进行下一步的演变？黄炳亮：做全产业链行程的第一站，老周就安排了对六和集团副董事长黄炳亮的访谈。
《大生》记者正在六和的会议室里吃着山东大枣，黑黑壮壮、穿着西服革履、还有几份帅气的黄炳亮走了进来。
从他的笑容里看出来，他不爱笑。
严肃的表情显示，似乎很难有什么工作之外的爱好。
“你们想了解六和什么？请直说！宣传六和就不必了！做一点真正对行业发展有帮助的报道才是有意义的！”山东汉子的豪爽一语道出。
“六和发展最成功的地方就是利用了一切可利用的社会资源来发展六和。
六和最初的成功是依靠“微利经营、服务营销、密集开发’这三大法宝，六和现在的发展方向是进行纵向整合，做全产业链，我只把自己定位于‘产业链的组织者’的角色。
”黄炳亮的话很简洁。
“对于向上游养殖延伸我有两个难题，一是土地问题，现行的法律规定不得改变土地用途，我们自己建厂就可能会改变土地用途；另一个是资金问题，这包含两个方面，一是我们自身的资金运用问题，另一个是六和产业链上农户的融资问题。
”黄炳亮补充说。
黄炳亮所说的“产业链的组织者”，在之前老周放给我们看的宣传片上有图示，即以养殖户为中心，提供饲料、农药、种苗、技术服务等，然后再从养殖户手中购买家禽，进入六和的冷藏、屠宰、加工链条。
黄炳亮最后希望我们去实地看看。
午饭过后，黄炳亮飞赴北京参加中国饲料工业协会的会议，而我们则坐上了老周的车“下去”了。
车猛的选择在周成海的陪同下，《大生》记者首先来到了六和潍坊饲料厂。
这里属于鲁中片区，是六和全国10个片区最大的片区之一，年销售额40多亿元。
六和集团副总裁兼鲁中片区总经理吕建义告诉《大生》记者：“两条生产线开足马力每月生产成品饲料1.5万吨，年产量18万吨，产值4个多亿，一年要有30余万亩的小麦、玉米的产量才能让这个企业“吃”饱。
如此大的吞吐量，企业在原料供应上没有出现问题。
原因是我们在原料收购的价格上比市场价格高出了一点，以至于把周边县市的农民和商贩都能吸引过来，所以原料供应不成问题。
”在潍坊六和饲料公司的大院中，一袋袋装满小麦、玉米的大卡车正等待着验级、过磅，而在公司的仓库中则早已经堆满从中粮黄海、益海购买的豆粕。
《大生》记者绕过挤满人的磅秤前，穿过几辆车的狭小空隙，和一位河南的粮贩子拉起家常来。
这位商贩常年给六和饲料公司供应玉米，有时候是一天一趟，有时候是几天一趟，一趟就是10吨左右。
当《大生》记者问这一趟能赚多少钱时，他粗略地算了一下，很神秘地告诉记者：“赚不多，除去油费，能净赚800多元钱。
”在饲料公司大院的另一头，一个穿白大褂工作服的年轻人也正领着一群人参观饲料厂。
年轻人叫车猛，潍坊六和的区域销售经理，南京农业大学畜牧专业本科，当得知我们是记者时，车猛告诉我们：“其实我们是同行，我去年在北京的时候干过记者，也是跑农业的。
”“那为什么又到了潍坊六和？”“老家在这边，大学也是学的畜牧，就加盟潍坊六和了。
”车猛说。
“从北京这样的大城市回到老家心里有落差吗？”车猛狡黠地一笑，反问道“在北京每天累死累活也只能挣个三四千的基本生活费，这里工作也不累，每月还能有个万儿八千的，您说我能有落差吗？”“现在六和饲料销售怎么样？”“销售很顺畅，这不，我现在就在推销饲料哪！”。
原来恰巧在记者采访的当天，潍坊六和饲料公司的经销商谭美容正领着十几个养殖户来厂参观，而车猛正在给这些养殖户推销六和的饲料。
于是，《大生》记者刚好随机找了一个养殖户了解情况。
“以前买过六和的饲料吗？”“没有，但是我周边有人买。
”“那你愿意买六和的饲料吗？”“当然愿意，六和的饲料质量好，关键是价格还很低。
”“价格屠夫”的成本策略价格低对六和饲料来说已经是一个广泛的认知。
事实上，六和集团在成立伊始就面对激烈的竞争，当时中国饲料产业的大鳄，如正大、希望系等早已布局完毕。
六和集团之所以能够杀出重围，根本原因是其祭出的“低价策略”。
六和在饲料界被称作“价格屠夫”。
1997年，是中国饲料业转型的一个临界点。
这一年，首先是饲料价格大起大落，接着是养殖业疫情大面积爆发，不少地区的养殖业到了十舍九空的地步。
张唐之在当年10月份的六和总经理经营检讨会上表示：“我们的农民兄弟在流血流泪，我们怎么还能忍心拿那么高的利润。
”然后他便命令六和产品全线大降价，要求达到“零利润”的运行状态“微利经营”。
几乎一夜之间，六和所有企业的饲料价格大跳水，普通全价料一般降价三到五百元，有的高达800元。
“不赚钱，没有效益是不可能的，降价直接导致了领导者开始把目光盯在成本上，一张纸、一滴水、一度电，都纳入了企业成本控制的范围内。
”周成海说。
降价带来的一个结果是产品销量大增，生产规模急剧扩大，使采购成本降低，资金的流转循环速度加快，使得六和许多饲料厂每月的资金周转可循环三次，而业内的较好水平也不过两次。
这一切再反过来导致六和效益大幅增加。
因而，到1998年年底，当六和盘点此次降价行动时发现，非但没有什么损失，反而整个集团的利润大幅增加。
更重要的是，从此六和声名鹊起，市场占有率大幅增加，基本确立了在山东市场的强势品牌。
而也是从那之后，六和的产品价格就一直保持在同类型产品价格最低的位置。
六和降低成本的措施有四条：一是发挥集团公司规模采购优势，采购质优价廉的原料。
进口原料，均由集团公司统一采购，国内部分大宗原料，也由集团公司或者片区统一采购，大大提高了谈判能力并降低了采购成本；二是提高营养配方技术水平，降低营养配方成本。
集团公司营养配方技术人员在执行用户质价标准和确保各项营养指标的基础上，对一些替代原料不断进行试验、开发和使用，有效地降低了配方成本；三是严格控制和降低管理、制造、生产、销售四项费用；四是开始尝试利用金融手段即原料期货的套期保值来防范价格不确定性给企业经营带来的风险。
“微利经营的关键是成本控制，六和就是靠发掘一切潜力，整合一切优势，降低饲料产品的成本，把微利经营真正建立在低成本的优势基础上。
”周成海说。
密集开发式战略“以50公里为半径，30公里内重点密集开发，50公里内重点服务。
”六和董事会当初这种战略构想，在于引导各企业把市场线路由长变短，产品直面用户。
这种梦想的结果是：在山东省版图上将出现星罗棋布、密密麻麻的六和工厂，六和饲料在山东省将形成“群聚”或“聚落经营”的局面。
六和的近距离密集开发以提高近距离市场销量比例为工作重点。
目前，集团公司在山东省内饲料公司已发展到40多个。
随着饲料公司布点越来越密，每个饲料公司的近距离密集开发区就变得越来越小。
近年来六和以各饲料厂为轴心，对其近距离密集开发区进行了重新划定，并要求各分公司提高近距离密集开发区销量比例和优化销售渠道，以此帮助近距离养殖用户节省运输费用，并确保他们在六和微利经营中真正获益。
一年来，经过各个饲料公司的不懈努力，近距离密集开发区销售比例有较大提升，在集团公司划定的近距离密集开发区内，各公司销量比例达到80%以上，与过去的远距离销售相比，单运输费用一项，可为密集开发区用户节省8000余万元。
此外，在近距离密集开发区，各饲料公司尽量简化销售环节，优化了销售渠道，一是对规模化养殖大户尽可能地做到直销，节省下来的中间费用全部让利用户；二是对必须保留经销商的，仅保留一级，并引导他们也实行微利经营，靠量取利，或者把优秀的经销商转变为公司的服务营销人员，从而进一步降低销售环节的费用，保证近距离密集开发区内的养殖用户真正享受到公司的微利产品。
“同时，把自己限定在半径50公里的这么一个小小的辖区内，对自己来说是一个非常大的挑战，比如说产品的质量能不能被这个小小的区域里边的养殖户认可，这就逼着我们必须不能出错，必须要做到低成本，必须要在这个区域里有最强的竞争力，否则没有生存的空间。
”周成海说。
事实上，六和集团密集开发山东市场，做成行业一流龙头企业，现在跟风学习的企业数不胜数，但至今没有“第二个六和”出现，由此可见其“密集开发”战略的巨大成功。
现金流垂直控制虽然六和总部管理人员有60多人，但隶属财务和审计部门的人员却有十五六人之多。
集团总部财务部直接与各下属分公司的财务部进行直接对接，实行垂直领导。