麦肯锡关键因素分析法
旅游导向型 适用程度 配套较成熟，较适用该模式 旅游文化资源对该模式作用很大 该模式较需要水景资源 该模式需要自然环境资源较强 产业区辐射小对该模式影响一般 得分
关键资源分析区辐射较小 合计
政府导向型 简单描述 配套已较成熟，不大适用该模式 旅游文化资源对该模式作用不大 该模式较需要水景资源 该模式较需要环境资源 产业区辐射小对该模式影响一般 得分
产业导向型 适用程度 配套较成熟，较适用该模式 旅游文化资源对该模式作用不大 该模式对水景资源需求一般 该模式对环境资源需求一般 产业区辐射小很不利于该模式 得分
三大分析法——SWOT、PEST、波特五力
2、同行业之间只有竞争关系，没有合作关系。 但现实中企业之间存在多种合作关系，不一定是你死我活的竞争关系。 3、能搜集到一切有效信息（信息透明），制定战略者需要了解整个行业的信息。
波特五力模型 五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于 80 年代初提出，对企业战略制 定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争 环境。五力分别是： 供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在竞争者进入
的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。五种力量的不同 组合变化最终影响行业利润潜力变化。
五力模型 供应商的议价能力 供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中 现有企业 的盈利能力与产品竞争力。 购买者的议价能力 购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业 中现有企 业的盈利能力。 新进入者的威胁
新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜 分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份 额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这 些企业的生存。竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，这就是进入 新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。
把识别出的所有优势分成两组，分的时候以两个原则为基础：它们是与行业中 潜在的机会有关，还是与潜在的威胁有关。用同样的办法把所有的劣势分成两 组，一组与机会有关，另一组与威胁有关。
麦肯锡方法（干货版完整版下载）
麦肯锡⽅法（⼲货版完整版下载）麦肯锡被誉为“诞⽣巨⼈的温床”。
对管理界⽽⾔，麦肯锡就像珠宝中的名牌Cartier⼀样。
没有哪⼀家咨询公司能像麦肯锡公司这样，既闻名遐迩、成就⾮凡、⼤受吹捧，⼜守⼝如瓶。
这⼀具有传奇⾊彩的战略思想库培养了许多世界上最出⾊的管理思想家和商界领袖。
管理⼤师——汤姆·彼得斯、⼤前研⼀和卡岑巴赫，在这⾥形成了他们的清晰逻辑和敏锐洞察⼒；商界巨⼦——IBM的郭⼠纳、美国运通的哈维·格鲁布，把麦肯锡思想成功地运⽤于世界级的公司。
其实，麦肯锡并不神秘，⽅法论铸就神奇。
作者以在麦肯锡⼯作的经验及访谈⼤量麦肯锡顾问为基础，总结出⼀系列麦肯锡⼈始终坚守的管理⽅法，可以在任何组织中运⽤，也能帮助任何⽔平的⼈像麦肯锡顾问⼀样思考，解决从⽣活到⼯作、从简单到棘⼿的各种问题。
即教会你：⽤简单⽅法解决复杂之事！⼀、麦肯锡思考问题的⽅法麦肯锡的全部⼯作就是为了解决企业问题。
本部分将揭⽰麦肯锡利⽤“以事实为基础，严格的结构化，以假设为导向”达成解决⽅案的⽅法，以及如何处理商业问题，如何有效地发挥解决问题程序的效⽤，同时提供⼀些在解决问题时可选择的有⽤规则，⽐如著名的80／20规则、电梯测验等等。
1．建⽴解决⽅案（1）以事实为基础从进⼊项⽬的第⼀天，项⽬组所有成员就要对企业成堆的资料、内部研究报告进⾏梳理，收集⾜够多的事实，以便对问题进⾏说明。
事实对于思考问题⾮常重要，⼀⽅⾯，事实规避了直觉判断带来的风险。
尽管麦肯锡顾问经验丰富，可能在10秒内就能本能地说出解决办法，但是，与企业实际操作⼈相⽐，还是有所不⾜，因此麦肯锡必须先看事实。
另⼀⽅⾯，事实架起了跨越可信度鸿沟的桥梁。
麦肯锡顾问⼀般从名牌商学院MBA毕业，很年轻，企业难以对他们所说的话产⽣信任，但如果有⾜够分量的事实⽀撑就不⼀样。
尽管事实具有很⼤的威⼒，但很多⼈却害怕⾯对事实，⽽躲避事实是⼀剂失败的药⽅。
因此，必须以积极的态度对待事实，必须不害怕、不逃避事实。
麦肯锡式提高解决问题能力的思考方法
麦肯锡是一家全球知名的管理沟通公司，其经典的问题解决方法被广泛应用于商业和管理领域。
麦肯锡式的解决问题能力是一种系统性的思考方法，通过分解问题、分析数据、提出假设、进行实验和验证等步骤，帮助人们找到切实可行的解决方案。
在这篇文章中，我们将深入探讨麦肯锡式的提高解决问题能力的思考方法，并结合实际案例和个人经验，帮助读者更好地理解和运用这一方法。
一、问题的拆解和定义解决问题的第一步是对问题进行拆解和定义。
在解决任何问题之前，我们都需要清楚地理解问题的本质、范围和影响。
为了更好地拆解和定义问题，我们可以采取以下方法：1.明确问题的背景和现状。
了解问题发生的背景和现状，对问题所处的环境和条件有一个清晰的认识。
如果我们要解决一个销售额下降的问题，我们需要了解市场情况、竞争对手、产品特点等相关背景信息。
2.明确问题的范围和影响。
界定问题的范围，确定问题的核心内容，排除次要因素的干扰。
分析问题的影响，包括对业务、客户、员工等方面的影响。
这可以帮助我们更好地理解问题的重要性和紧急性。
3.明确问题的关键因素。
通过分析问题的关键因素，找出问题的症结所在，确定解决问题的重点方向。
如果要解决一个质量问题，我们需要明确影响质量的关键因素，如生产流程、技术设备、人员素质等。
通过以上方法，我们可以更清晰地定义和拆解问题，为下一步的分析和解决奠定基础。
二、数据的分析和假设的提出第二步是对数据进行分析和假设的提出。
麦肯锡式的问题解决方法强调数据驱动和假设驱动，通过对真实数据的深入分析和对可能性的假设推演，找出问题的有效解决方案。
1.收集并分析数据。
我们需要收集与问题相关的大量数据，并进行深入的分析和挖掘。
通过数据分析，我们可以发现问题的规律和特点，为提出解决方案提供客观依据。
通过销售数据、市场调研数据、客户反馈数据等，对销售额下降的问题进行深入分析。
2.提出假设。
在数据的基础上，我们可以提出一些假设，并进行验证和修正。
假设是对问题解决的一种推演和预测，是对问题的可能原因和可能解决方案的猜测。
不重叠、不遗漏的MECE分析法
2.尽可能多地收集事实依据
MECE法则要求深入地分析和了解对问题产生影响的各个因素。要想做到这一点，就必须尽可能多地收集事实资料，以事实为依据，呈现真实的信息。详细列出与问题有关的所有事实，资料越多，对问题的认识就越全面，从而提高证明或推理的正确度。
对于这个问题，麦肯锡人有自己的答案。他们认为，解决复杂烦琐的商业问题必须理清思路，找到重点因素，排除干扰因素，而要想做到这一点，就必然提到MECE法则。
MECE读作“me-see”，全称是mutually exclusive, collectively exhaustive，意思是“相互独立，完全穷尽”。麦肯锡人将其作为解决问题的一个重要法则。每一位新入职的员工从加入麦肯锡那一刻开始，MECE法则就被灌输进他们的头脑中。由麦肯锡管理顾问提供的包括内部备忘录、情况说明、电子邮件、声讯邮件在内的每一份文件，都要遵循“相互独立，完全穷尽”法则。对于麦肯锡人来说，在所有解决问题的方法中，MECE永远都是令他们印象最深刻、铭记于心的部分。
“相互独立，完全穷尽”的MECE法则无疑会让你受益，也许你此前从未听说过这一法则，那么在对其有所了解后，就尽快采取行动吧，你一定会从中获得惊喜的。
你是否经常被工作追赶，每天疲惫不堪，但你身后堆起来的事情越来越多，工作也越来越复杂，而规定的期限已经近在眼前，这让你分身乏术。但你是否思考过，你真的需要让自己这么忙碌吗？你的生活怎么就变得一团糟了？
如果你初到麦肯锡公司，没有任何经验，那么你很容易出现上述情况。在麦肯锡这样的大企业，工作总是无边无际、复杂烦琐，没有一项工作可以轻而易举地完成，你面临的每一个问题都是巨大的挑战。那么，怎样才能在有限的时间内高效率地解决难题、完成工作呢？
麦肯锡问题分析与解决的方法ppt课件.ppt
准备更多的当代小说？ 不同的专题？ 更多的精装而非平装书？
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使借阅现有材 料更方便能否 改善业绩？
目前图书馆的布置是否最理想？ 读者是否非常了解如何借阅资料？ 是否备有回答问题的服务？
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
图书馆如何能在不超 出现有预算的情况下 ，通过延长时间，选 择更好书刊或者改进 借阅现有材料的方法 来改善服务？
延长开馆时间 能否有重要的 改善机会？
通过更好地 选择书籍/刊 物能否改善 业绩？
பைடு நூலகம்
图书馆书刊材料的收集工作有改变吗 ？ 图书馆员工有改变吗？ 图书馆的布置改变了吗？ 图书馆的借阅程序有改变吗？
计划 组织 带领 控制
沟通与协调 问题的解决与决策
以完成企业目标为导向
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篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
4、 管理就是PDSA的过程
行为修正 反思,总结
ACT 行动
运用所学到的方法 修改理论 调整方法 明确进一步的学习需求
8、 解决问题的常见的迷思
迷思
“解决问题的高手 是天生的，而不是 培养出来的。有的 人生来就有这个天 赋，而有的人却没 有，这是一种天生 的创造能力...是教 不出来的。”
事实
“善于解决问题的能力 通常是缜密而系统化思 维的产物，任何一个有 才之士都能获得这种能 力。有序的思维工作方 式并不会扼杀灵感及创 造力，反而会助长灵感 及创造力的产生。”
麦肯锡方法
麦肯锡方法
麦肯锡方法是指麦肯锡咨询公司开发的一套解决问题和做出决策的方法论。
这套方法由麦肯锡咨询公司的顾问们在实践中总结提炼而成，经过了长期的实践验证和不断的改进。
麦肯锡方法在商业界被广泛使用，被认为是一种有效的工具和方法，用于帮助企业解决复杂问题、制定战略和实施变革。
麦肯锡方法的核心思想是通过系统化的方法分析问题，获取并整理相关数据和信息，从而可以做出客观、科学和可行的决策。
麦肯锡方法包括以下几个主要步骤：
1. 定义问题：明确问题的范围和目标，清楚了解要解决的问题是什么。
2. 收集信息：收集相关数据和信息，了解问题的背景和相关的内外部因素。
3. 分析数据：通过数据分析和模型建立等方法，对收集到的数据进行分析和整理，找出问题的根本原因和关键驱动因素。
4. 生成解决方案：根据问题分析的结果，提出可能的解决方案，评估这些方案的优缺点并选择最佳方案。
5. 实施方案：制定实施方案和具体的行动计划，明确责任和目标，推动方案的执行。
6. 再评估和调整：定期评估方案的实施效果，及时调整和改进方案，确保问题得到有效解决和执行。
总体来说，麦肯锡方法强调问题解决的科学性和系统性，通过合理的分析和判断，帮助企业做出明智的决策，提升组织的绩效和竞争力。
关键成功因素分析法
关键成功因素分析法出自MBA智库百科(/)关键成功因素分析法（Key Successful Factors [KSF]，Critical Success Factors [CSF]）目录[隐藏]∙ 1 什么是关键成功因素分析法？∙ 2 关键成功因素的4个主要来源∙ 3 关键成功因素的8种确认方法∙ 4 关键成功因素法的步骤∙ 5 关键成功因素法案例分析o 5.1 案例一:运用关键因素分析法分析财务战略[1]∙ 6 参考文献[编辑]什么是关键成功因素分析法？关键成功因素法（key success factors，KSF）是信息系统开发规划方法之一，由1970年由哈佛大学教授William Zani提出。
关键成功因素(key success factors，KSF)，关键成功因素是在探讨产业特性与企业战略之间关系时，常使用的观念，是在结合本身的特殊能力，对应环境中重要的要求条件，以获得良好的绩效。
关键成功因素法是以关键因素为依据来确定系统信息需求的一种MIS总体规划的方法。
在现行系统中，总存在着多个变量影响系统目标的实现，其中若干个因素是关键的和主要的（即成功变量）。
通过对关键成功因素的识别，找出实现目标所需的关键信息集合，从而确定系统开发的优先次序。
关键成功因素指的是对企业成功起关键作用的因素。
关键成功因素法就是通过分析找出使得企业成功的关键因素，然后再围绕这些关键因素来确定系统的需求，并进行规划。
[编辑]关键成功因素的4个主要来源咨询工具安索夫矩阵案例面试分析工具/框架ADL矩阵安迪·格鲁夫的六力分析模型波士顿矩阵标杆分析法波特五力分析模型波特价值链分析模型波士顿经验曲线波特钻石理论模型贝恩利润池分析工具波特竞争战略轮盘模型波特行业竞争结构分析模型波特的行业组织模型变革五因素BCG三四规则矩阵产品/市场演变矩阵差距分析策略资讯系统策略方格模型CSP模型创新动力模型定量战略计划矩阵大战略矩阵多点竞争战略杜邦分析法定向政策矩阵德鲁克七种二元核心模式服务金三角福克纳和鲍曼的顾客矩阵福克纳和鲍曼的生产者矩阵FRICT筹资分析法GE矩阵盖洛普路径公司层战略框架高级SWOT分析法股东价值分析供应和需求模型关键成功因素分析法岗位价值评估规划企业愿景的方法论框架核心竞争力分析模型华信惠悦人力资本指数核心竞争力识别工具环境不确定性分析行业内的战略群体分析矩阵横向价值链分析行业内战略集团分析IT附加价值矩阵竞争态势矩阵基本竞争战略竞争战略三角模型竞争对手分析论纲价值网模型绩效棱柱模型价格敏感性测试法竞争对手的成本分析竞争优势因果关系模式竞争对手分析工具价值链分析方法竞争资源四层次模型价值链信息化管理KJ法卡片式智力激励法KT决策法扩张方法矩阵利益相关者分析雷达图分析法卢因的力场分析法六顶思考帽利润库分析法流程分析模型麦肯锡7S模型麦肯锡七步分析法麦肯锡三层面理论麦肯锡逻辑树分析法麦肯锡七步成诗法麦肯锡客户盈利性矩阵麦肯锡5Cs模型内部外部矩阵内部因素评价矩阵诺兰的阶段模型牛皮纸法内部价值链分析NMN矩阵分析模型PEST分析模型PAEI管理角色模型PIMS分析佩罗的技术分类PESTEL分析模型企业素质与活力分析QFD法企业价值关联分析模型企业竞争力九力分析模型企业战略五要素分析法人力资源成熟度模型人力资源经济分析RATER指数RFM模型瑞定的学习模型GREP模型人才模型ROS/RMS矩阵3C战略三角模型SWOT分析模型四链模型SERVQUAL模型SIPOC模型SCOR模型三维商业定义虚拟价值链SFO模型SCP分析模型汤姆森和斯特克兰方法V矩阵陀螺模型外部因素评价矩阵威胁分析矩阵新7S原则行为锚定等级评价法新波士顿矩阵系统分析方法系统逻辑分析方法实体价值链信息价值链模型战略实施模型战略钟模型战略地位与行动评价矩阵战略地图组织成长阶段模型战略选择矩阵专利分析法管理要素分析模型战略群模型综合战略理论纵向价值链分析重要性-迫切性模型知识链模型知识价值链模型知识供应链模型组织结构模型[编辑]关键成功因素的重要性置于企业其它所有目标、策略和目的之上，寻求管理决策阶层所需的信息层级，并指出管理者应特别注意的范围。
麦肯锡问题分析与解决技巧
追求理想型问题最重要的课题是定位理想，解决追求理想型问题的第一步，在于弄清楚自己是否真的要追求理想。 相对地，在追求理想型问题中，无论是现状或未来，都没有极大的不良状态，即使搁置不管，也不会有太大的困扰。因此，追求理想 型问题的出发点必须基于一种价值观，那就是追求理想是较佳的选择。规划性的思考，而非战略性思考
ZF Confidential
防范潜在型问题
ZF Confidential
与其等事情发生，才慌慌张张地处理，不如事先做好准备，才能做出正确的应对。真正的问题解决者，不会被动地处理已经显在化的 不良状态，而是更积极地发现防范潜在型问题。 基本课题就是拟定出防患未然的“预防策略”，以及发生不良状态时的“应对策略”。 两种途径： 由下而上法：从个别的状况和现象，思考可能发生的不良状态。 由上而下法：先假设最后会发生某种不良状态，再思考可能引发这个状态的个别诱因。
由上而下法
ZF Confidential
由上而下法这个手法，首先是从假设不希望发生的结果，也就是以最终的不良状态开始着手，再查明诱因。如同前文确认过的，防范 潜在型问题的本质其实是恢复原状型问题，只是问题尚未显在化。但严格地说，我们的目标不是恢复原状，而是如何维持现状。运用 由上而下法来解决防范潜在型问题时，必须注意以下的四个课题。而步骤③和步骤④，与由下而上法相同。 ①假设不希望发生的不良状态 ②确定引发不良状态的诱因 ③拟定预防策略，排除可能的诱因 ④预先拟妥发生不良状态时的应对策略
ZF Confidential
问题的分类：恢复原状型；防范潜在型；追求理想型
恢复原状型
ZF Confidential
在问题解决中，分析力最重要，分析的基础就在于逻辑思考 分析是指针对对象的状态和现象，追根究底地进行归类，就是讲混沌的现实区分成有意义的群组后，阐明其相互关系的一种脑力作业。 原则，MECE(Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive，相互独立，完全穷尽，枚举分析法)，在分析原因之前，最重要的是具体且 正确地掌握问题的状况。 有些问题不需要分析原因（修缮型问题，比如自行车爆胎） 不良状态频繁发生，要分析原因 6W3H的基础架构
【核心精要】麦肯锡问题分析与解决技巧
【核心精要】麦肯锡问题分析与解决技巧
一、什么是问题
目标与现状之间的差距叫问题。
举例，你希望自己10分钟跑完1000米，但实际情况是10分钟只跑了800米，那少跑的200米就是问题。
二、问题的分类
问题可以分为3种：1.恢复原状；2.维持现状；3.突破提高。
举例，修车是恢复原状；保养是维持现状；改车是突破提高。
三、解决问题的步骤
解决问题分为3个步骤：
第1步明确问题：a.问题是什么；b.希望达到的目标是什么；c.为了达成目标需要用到的资源有哪些
第2步分析原因：通过《MECE分析法》将原因进行归类分组，最大可能的找出原因，减少遗漏
第3步解决方案：在明确问题找出原因后，可召集与问题相关的人员进行讨论，提出解决建议
举例，老板觉得公司Q1季度6%利润率有点低，希望财务总监能拿出解决方案。
第1步明确问题：老板觉得6%利润率有点低，那他希望把利润率提高至多少，并依据目标提出所需资源支持（人、钱、物、信息/数据）
第2步分析原因：利润低的原因有a.成本上升（原材料上涨、人员工资上涨、税收加剧）；b.销售下降（竞争对手低价挤压、行业需求减弱）；c.内部管理不善（核心领导离职、人治大于法制、创新不足），哪几个原因是导致问题的做关键因素
第3步解决方案：找出最关键的原因（原材料上涨、行业需求减弱），提出相应的解决方案。
The End
钥匙1028
2019年6月2日。
麦肯锡战略咨询方法——SWOT分析法
麦肯锡战略咨询方法——SWOT分析法
SWOT分析法考察了客户业务的四个方面：优势、劣势、机会、挑战。
优势和劣势分析集中考察客户内部存在的问题，机会和挑战则分析客户的外部经营环境所面临的问题。
SWOT分析表，用以分析客户目前的战略定位，通过建立业务发展或部分发展的战略测量标准，就可以沿用这个标准到下个计划年度（半年度或一年以后）。
测量标准还有利于跟踪客户，改善管理，把握外部环境的变化。
SWOT分析表
I.优势
II.劣势
III.机会
用对钩（√）标出你对下面每一项陈述的看法
IV.挑战
V.评分说明
1、优势和劣势
（1）选“不同意”得1分
（2）选“中立”得2分
（3）选“同意”得3分
2、挑战和机会
（1）选“不同意”得1分
（2）选“中立”得2分
（3）选“同意”得3分
优势（S）总分挑战（T）总分机会（O）总分劣势（W）总分（S+O）减去(T+W)
总得分（制定战略的基础）。