集团管控准则边界划分表
管控边界集团总部与子公司职责边界DOC
集团总部与子公司职责边界总部和子公司的职责边界定义的是子公司在经营活动中需要总部进行审批或报备的节点。
子公司的经营活动中遇到以下职责边界，需按照职责边界的规定执行。
如工作中遇到职责边界尚未规范的，请依照公司其他规定执行。
●IT规划：集团IT整体规划由总部统一协调、管理●IT项目管理：网络平台项目、应用系统项目必须报总部审批●IT资产管理：IT资产报集团信息中心备案，统一管理、统一调配●法律制度：各子公司重要法律制度需报总部备案●法律处理：各子公司的重大案件处理需报总部备案●计划管理：集团管理控制系统的总体协调；协调总部各职能领域对子公司的支持与监控；对于督办部门/子公司目标责任书、年度、月度计划进行审核、检查●车辆购置：各子公司车辆购置申请必须到总部备案；各子公司40万元以上的车辆购置必须经过总部审批●客户关系战略：各子公司的客户关系管理战略必须经过总部审批。
●IT工具：客户关系管理领域使用的IT工具由总部统一管理。
●客户关系制度：各子公司客户关系管理领域制度（包括会员俱乐部的制度）和流程必须报总部审批和备案。
●客户满意度调查：各子公司外部客户满意度调查由集团统一组织。
满意度调查后，各子公司相关工作改进措施报总部备案。
●客户危机事件处理：各子公司重大客户危机事件的处理方案必须报总部审核和备案。
●目标客户管理：客户的追踪、数据分析、重大销售活动对目标客户关系的影响评估等分析必须报总部备案。
以上职责边界主要接口部门：集团行政管理部●薪酬体系：集团及各子公司的薪酬体系由总部统一制定，各子公司必须执行●薪酬福利发放：各子公司第一负责人、下派财务经理、下派成本经理的薪酬福利由总部统一发放；各子公司的高管绩效奖金由总部统一发放●人工成本：每年各子公司的人工成本及人员编制必须报总部备案●长期激励：由总部负责制订核心骨干人员的长期激励方案，子公司按方案执行●项目制激励：各子公司项目制激励方案由总部负责制订，子公司按方案执行●奖金备案：各子公司总经理特别奖金方案必须报总部备案●请假休假：各子公司第一负责人、下派财务经理、下派成本经理的请假、休假必须知会总部●内部调动：总部和各子公司以及各子公司之间的人事调动必须报总部审批●调工调干：各子公司的调工调干必须报总部审批●晋（降）级：各子公司总监及以上人员的晋（降）级必须经过总部审批●人事任命：各子公司总监及以上人员人事任命必须经过总部审批并发任命函●人员下派：各子公司人事负责人、财务负责人、成本负责人、设计负责人必须由总部下派或授权下派●人事信息：各子公司的人事信息必须每季度向总部上报一次●因公出国：子公司高层管理人员的因公出境（含港澳台）必须经过总部审批●机构设置：各子公司的机构设置及职能必须按照总部制定的统一规范执行●组织变动：各子公司的组织结构变动必须经过总部审批●应届生招聘：由总部统一招聘、培训及统一调配●招聘广告：媒体招聘广告版样由总部统一制定，各子公司执行●个性化培训：各子公司高层的胜任力评估及相关培训由总部负责●职务体系：由总部统一规范各子公司的职务体系，子公司必须遵照执行●绩效管理体系：集团及各子公司的绩效管理体系由总部统一制定，各子公司依据绩效管理体系制定考核方案；●考核实施：各子公司高层、下派建筑师、下派财务经理、下派成本经理由总部统一组织年终（中）考核●人事监察：总部拥有子公司的所有职员人事监察权●员工满意度调查：各子公司满意度调查由总部统一组织●公司刊物：各子公司公开刊物的创刊必须经过总部审批●文化活动：各子公司以集团名义参与或组织的重大文化活动必须报总部审批；涉及到集团高管的评选活动必须报总部审批●主品牌管理：各子公司必须执行集团下达的主品牌推广计划●子品牌管理：各子公司的品牌建设策略和方案必须经过集团审批●项目品牌管理：项目命名必须经过集团审批，其他重要项目的传播资料报总部备案●品牌评估：各子公司的品牌建设状况由集团进行统一进行评估●危机处理：各子公司的重大危机处理方案由总部负责处理以上职责边界主要接口部门：集团人力资源部●会计制度：各子公司的会计制度必须报总部审批●会计报表：各子公司会计报表必须上报总部，由总部统一合并●季（年）度结算：各子公司的季（年）度结算必须上报总部●会计信息披露：所有各子公司的会计信息披露由总部完成●财务软件：各子公司的财务软件必须和总部统一●财务预算：各子公司的财务预算必须经过总部审批●资债管理：各子公司的资债状况必须上报总部●成本制度：各子公司成本制度必须报总部审批●成本目标：项目开发过程中的项目发展成本目标必须报总部审批●动态成本：项目开发过程中的成本测算必须报集团备案●招投标合同：重大招投标总部必须参与，合同必须报总部备案●成本信息：所有成本信息必须上传成本信息系统●资金结算：转帐结算及现金收付业务、外汇买卖、国际结算业务由总部负责●资金筹措：拓展融资渠道、办理短期、中长期流动/授信额度贷款由总部负责●资金调配：资金调配、发放贷款由总部统一负责●资金信息：集团资金计划、担保、地价支付、银行负债等资金信息由总部统一进行管理，并由总部监控下属公司资金使用情况●资金运作：资金运作由总部负责。
集团总部与所辖公司管理权限划分细则
集团总部与所辖公司管理权限划分细则集团总部与所辖公司的管理权限划分细则如下：财务管理方面，全资开发公司负责付款、报销、借款等事项，并备案审批其他事项。
同时，全资开发公司还需要管理财务人员、财务资金、计划及融资等日常事务，以及制定年度、季度、月度财务预算计划。
此外，全资开发公司还需要提供财务情况、销售情况、资金情况、财务人员工作情况、资金计划等信息，并制定财务管理工作及相关人员的考核办法、薪酬、福利、培训管理办法。
全资子公司的资金调配、公司融资管理、财务管理中的各项基础资料、报表及财务报告，以及财务部经理及以上人员的任免也归全资开发公司负责。
而财务部经理级以下人员的聘用、解聘、调配以及人员配置，则需要经过审核和审批。
应收账款明细调减、对没有投资关系的企业提供贷款担保、各类型的对外融资、对外单位担保、开立新的银行账户、核算制度、核算口径的变化、启用新的会计套账、财务管理实施细则的制定、修改、各种重大投资计划等事项需要经过审核、审批或决策。
对于单笔交际费用在2-8万元以内的管理费用，以及单笔开发成本、销售费用等在150万元以上的事项，需要审核和备案。
单笔交际费用在8万元以上的管理费用，以及除交际费用以外的管理费用单笔在10万元以上的事项，则需要经过审批。
应收账款管理方面，除交际费用以外的管理费用单笔在15-20万元以内的事项需要审核，单笔交际费用在2-8万元以内的管理费用需要备案。
除交际费用以外的管理费用单笔在20万元以上的事项，以及总经理发生的费用，需要经过审批。
办公用品《物资采购申请单》单笔在1.5-3万元的事项需要备案。
办公用品采购申请单，单笔金额在3-5万元之间。
办公用品采购申请单，单笔金额在5万元以上。
员工因公现金借款单笔金额在8-10万元之间。
员工因公现金借款单笔金额在10万元以上。
员工因公借款超出其级别总额限制。
员工借款需延期归还。
特殊情况下的对外借款和员工因私借款。
开发成本、销售费用等单笔在600万元以上。
【精品】最新集团公司总子管控界限
2.1 战略发展中心
战略发展中心总经理 文员
投 资 决 策 管 理
外 联 与 前 期
战 略 发 展
说明：1. 外联与前期岗：统筹营建和维系重庆地区的公共关系，为现有项目的顺利进行和将来增加土地储备及开发新的项目 提供必要的保障，确保落实在开发项目的政府各项优惠政策。 2. 战略发展岗：主要负责集团（重庆）战略规划，审批子公司年度经营计划； 3. 投资决策管理岗：负责土地资源的收集和分析，了解政策法规及交易规则；负责组织拟发展项目投资分析，子公司 提交地块信息、地块初步可行性研究和投资决策评审，是投资决策委员会秘书。
1.2 地产子公司组织架构树状图
集团总裁
总经理
副总经理
人 力 资 源 部
设 计 管 理 部
采 购 管 理 部
总 经 理 办 公 室
成 本 管 理 部
营 销 策 划 部
财 务 管 理 部
开 发 部
征 地 拆 迁 办
工 程 技 术 部
项 目 部
培 人 训\ 事 招 管 聘 理
绩 效 管 理
建 筑 规 划
2.2 总裁办公室
总裁办主任 文员 法律事务组 法 律 顾 问 运营管理 计绩流知 划效程识 管管管管 理理理理 行政事务组 高档车公 管案队司 秘管管前 书理理台 信息技术组 IT 技网系 项 术络统 目 支管维 管 持理护 理
1.3 决策、薪酬、审计监察委员会架构树状图
决策委员会 董事会 审计监察委员会
产品委员会 品 牌 营 销 总 经 理 财 成 产 子 务 本 控 公 中总 中 中 司 心 心 心 总 总裁 总 总 经 经 经 经 理 理 理 理
招标委员会 产 控 中 心 总 经 理 财 成 务 本 法 中 总 中 务 心 心 主 总 裁 总 管 经 经 理 理
组织管控权限金字塔
•业务/项目的投资管理、资本支持 •业务/项目的投资回报分析
可编辑ppt
9
财务监控模式
集团 决策委员会
总经理办公室
战略管理中心 资产管理中心 人事行政中心 投资管理中心
业务/技术
财务
人事
•资产管理中心：
•资产管理 •财务/帐务管理 •财务人员管理 •财务规范性监控
•投资管理中心：
•投资回报管理 •审计监察 •资本运作 •无形资产管理
(分支法)
(分支法)
人事管理制度 财务管理制度 生产管理制度 销售管理制度
具体管理规定 (地方法规)
招聘管理规定
具体管理规定 (地方法规)
薪酬管理规定
具体管理规定 (地方法规)
绩效管理规定
可编辑ppt
23
职位体系
职位体系
管理层
员工层
高级管理层 (2个层级)
中级管理层 (3个层级)
普通员工 (6个层级)
可编辑ppt
10
人事监控模式
集团 决策委 资产管理中心 人事行政中心 投资管理中心
业务/技术
财务
人事
•人事行政中心：
•统一人力资源规划 •统一人事政策制度 •统一招募甄选的标准 •统一的薪酬管理制度 •统一的综合人事调配 •统一标准考核评价 •重要岗位集中人事任免，授权其他岗位的人事任免 •基于企业战略规划组织人力资源开发培训
人力资源部 企业文化室 培训室
行政部
资本运营部
审计监察部
房地产事业部
设计事业部
海运事业部
事业部本部
房地产分支机构
物业分支机构
项目管理部
财务部
上海
杭州
05.第五章集团管控界面划分
第五章集团管控界面划分概论集团管控界面，是指在不同的管控模式下总部与各子公司责权的界限划分。
通过合理划分管控界面，理清母子公司在关键的业务和管理流程中的定位，使得总部能够通过适度的集权和分权来兼顾对分子公司的有效控制和提高集团整体的运作效率。
以往的西方跨国公司组织架构中，往往注重纵向分工和强调命令控制，经理阶层庞大，总部权力集中。
这种金字塔式的组织管理模式在当今瞬息多变的经济全球化、信息化潮流的冲击下，日益暴露出官僚、臃肿、低效的弊端。
因此，不仅业绩不好的公司，就是业绩优秀的大公司也在实施大规模的管控界面调整：减少层级、精简人员、下放权力、贴近客户以全面增强公司的“灵活性”和“适应性”，从而持续改进公司的竞争力。
例如，瑞典与瑞士合资的ABB公司在80年代末将其总部的1千多人压缩到150人，管理层次简化为3层次，基层的5000多个利润中心具有高度的自主权。
第一节集团管控的运作难点某内地国有大型化工集团公司负责行政管理的副总裁偶然听朋友介绍了华彩咨询母子管控模式的培训课程，很有兴趣，他有一个疑问：通常在集团管控的运作中，要注意哪些问题和难点？小林这样给他介绍：英特尔公司在28年的发展历史中，面临过许多次生死攸关得时刻，然而正是在战略性经营和战略性企业设计方面的不停创新，使英特尔创造了比同时代其他公司所能创造的更大的价值。
28年的企业运作中，英特尔始终遵循着一个原则：关注客户的偏好。
在七十年代和摩托罗拉的半导体行业的竞争中，英特尔和摩托罗拉竞争异常激烈，为了争取市场份额，英特尔提出了“征服计划”的战略。
计划的目标是在两年内得到500项新的竞争优势，一个看起来似乎“不可能完成的任务”。
为了达成这个目标，征服计划特别建立了一个指挥部：一张世界地图上标记着已经取得的竞争优势，并由工程、应用和市场营销各方面的人员组成SWAT小组，准备随时应对其他变动。
为了实现竞争优势的目标，整个英特尔公司建立了一个庞大的销售关系网，以便快速的销售产品。
集团管理权限分配表
各项福利津贴发放
行政后勤事务管理
工作目标的执行监督
董事长 ● ● ○ ● ● ● ●
●
● ● ● ● ● ●
●
● ● ● ●
副董事长
□ □ □ □ □ □
★ ★ ★ ★
执行总裁 ★
□
★
□
★
□
○ ● ● ● ● ● ● ○ ● ○
□
○ ● ○ ● ● ○ ○ ○ ○ ● ● ● ● ●
备注
综合
管理
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员工奖惩
捐赠等其他支出
投资方向决策
投资 市场调研报告审核 管理 投资项目谈判
投资项目合同签订
工程合同审批
工程方案及计划审批
工程 工程成本预算审批 管理 工程进度款审核
工程质量、进度、成本、风险管理
工程验收结算审核
人力资源战略规划
组织机构调整与设置 集团部门总经理（含）以上、子公司副总 经 集理团（部含门）总以经上理、以财下务、系子统公有司管副理总职经务理人以 下、财务系统无管理职务人员的人事任免 培训规划及实施
管理 类别
工作项目
工作会议主持
综合 工作环境调整 管理 公司内部对外公关事务
与集团相关的对外公关事务
中小型办公、行政用品的购买、维修、报
废
其它日常综合管理活动
外联 工作
对外关系的拓展与维护
董事长 ●
副董事长
□
执行总裁 ● ● ● ● ● ●
□
备注
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集团公司管理权限分配表
说明：下表职责分工中，“●”表示最后审批权，“○”表示过程审核权 “□”表示参与，“★”表示主持
管理 类别
集团管控模式解码之准则与边界划分
管控准则与边界划分是集团管控的各功能模块运行准则与组织分工边界的划分，设计时我们需要对集团管控的各个子功能如战略管控、人力资源管控、财务审计管控、企业文化管控等在集团总部与分子公司之间的运作边界与基本准则进行切割，它是我们设计管控流程的基本准则。
为了便于理解，我们在此仍按照管控三分法的理论，分别阐述不同管控模式下子功能的运作特征。
1管控子功能-战略管控集团战略管控是集团管控的重要子功能之一，集团战略管控的内涵不仅仅是母子公司战略管控，因为它不仅仅包含母公司层面的战略管控，还包含其下属所有子公司的战略管控。
在高度分权、资源分散配置的财务管控模式下集团总部，由于只关注投资收益，因此在战略管控方面一般不参与权属子公司的战略规划，但是集团往往通过管理审计等手段对子公司战略决策与执行进行审查；同时在战略管理的流程制度上集团总部不寻求统一，但是如果集团总部有资源则会为子公司的战略管理体系建设提供专业支持。
当集团管控模式属于战略管控型时，一般集团总部在战略管控上分工模式如下：集团公司总部组织集团、分子公司（各业务板块）跨层次战略管理体系建设，主导体系的运行；集团总部制定集团战略，子公司（各业务板块）在集团公司的框架下制定战略，上报集团统一审批；集团总部统一对集团整体战略执行的监控、分析、调整，审核战略执行过程中的重大战略决策等等。
图：管控准则与边界-集团战略管控当集团管控类型属于运营管控模式，集团战略管理权限与重大运作几乎全部集中在集团总部，子公司一般不设战略管理部门；战略规划、监督、修正等操作皆由集团总部组织，分子公司参与；分子公司只是单纯的执行战略计划，对其战略执行的结果负责。
集团战略管控模式最终是通过两个方面的模块内容来落地的：一是集团战略管控的流程与制度体系建设；二是集团战略管控能力构建。
前者我们将在管控流程与组织架构章节中阐述，后者则是通过集团人力资源管控体系来实现其构建（将集团战略管控的核心能力转化为集团总部与分子公司高层的能力素质模型）。
集团总部与所属子企业管理权限划分细则
集团总部与所属子企业管理权限划分细则
背景
为了明确集团总部和所属子企业的管理权限，规范汇报和决策流程，特制定本管理权限划分细则。
总则
集团总部是整个集团的决策中枢和执行中心，负责全集团的经营管理工作，下设若干子企业。
子企业是集团的重要组成部分，承担一定的业务职责。
总部、子企业间应该相互配合，协同发展，实现统一领导、分权经营的目标。
权限划分
1. 决策权
1.1 总部：负责集团整体的规划、战略、发展计划等决策，确定跨越性、战略性的问题。
1.2 子企业：负责各自领域内、各自层面上的战略规划和决策，确定具体的事项和项目。
2. 经营权
2.1 总部：负责集团整体的财务、人力资源、营销等经营管理
工作，依据总体规划和战略，组织实施。
2.2 子企业：负责各自领域内的生产组织、财务管理、人力资
源管理等经营管理活动，执行总体规划和战略的相关指令。
3. 管理权
3.1 总部：负责集团整体的组织结构、岗位设置、权责关系等
管理体系建设。
3.2 子企业：负责各自领域内、各自层面上的组织结构、岗位
设置、权责关系等管理体系建设。
优化建议
针对当前的管理权限划分，为了更好地实现集团整体发展与各自子企业的协同发展，建议：
1. 加强总部与子企业的沟通协作，确保相关决策和管理体系的顺畅落实。
2. 建立完善的指导方针和流程，避免汇报和决策流程中的矛盾和摩擦。
3. 定期对管理权限划分进行审核和调整，保证各自职责的明确性和科学性。
经过以上优化措施，相信集团总部和子企业的协同效应将更加突出，集团发展和各自子企业的发展也将更为稳健持久。
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审核
监督
对超过子集团审批权限项目进行审核；审批一定限额的技改投资，并对实施情况进行监督；备案子公司自主决策内部技改投资方案
审批执行
审批一定限额内的技改投资；执行经审批的内部技改项目
二、经营计划管控准则与边界划分表
控股集团
子集团
子公司
边界
基本准则
边界
基本准则
边界
基本准则
经营计划编制
指导审批
下达经营目标，指导子集团编制年度经营计划；审批子集团的年度经营计划
参与监控
参加控股集团层面经营计划质询会及年度战略检讨会；通过召开子集团层面月度经营计划质询会对战略实施监控
参与
参加控股及子集团层面经营计划质询会及控股年度战略检讨会；通过内部月度经营计划监控内部战略实施
战略
调整
审批
控股集团根据战略环境变化提出或审批战略调整建议
建议
审核
执行
提出战略调整建议；审核子公司战略调整建议；执行战略调整措施
经营成果考核
考核奖惩
根据考核结果对子集团进行奖惩，对子集团下属子公司考核结果及奖惩方案进行审批
建议申诉
对下属子公司的经营业绩进行考核并提出奖惩建议，可以就考核结果向控股集团提出申诉
申诉
可以就考核结果向控股集团提出申诉
三、财务管控准则与边界划分表
控股集团
子集团
子公司
边界
基本规则
边界
基本规则
边界
基本规则
核算标准制定
审批
监督
组织制定核算标准；审批核算标准；对核算标准的执行情况进行监督
提案
执行
监督
对核算标准提出相关建议；执行核算标准；监督下属子公司核算标准的执行情况
提案
执行
对核算标准提出相关建议；执行核算标准
控股集团
子集团
子公司
边界
基本规则
边界
基本规则
边界基本规则预算管理Fra bibliotek审批监督
提出控股集团的整体预算计划和要求；指导子集团编制预算；对预算执行情况进行监督和分析；审批预算调整的申请
审核
执行
组织子集团的预算编制工作并呈报控股集团审批；执行控股集团批准的预算计划并对预算执行情况进行分析
提案执行
负责公司的预算编制工作并呈报子集团审核；执行控股集团批准的预算计划并对预算执行情况进行分析
资金管理收支计划管理
审批监督
审批下属企业资金使用计划；定期对下属企业资金使用状况进行监督
审核提案执行
提案执行
负责编制公司融资计划并呈报子集团审核；执行控股集团批准的融资计划
现金管理
审批
审批本级的现金支出；本级现金日常管理
审批
审批本级的现金支出；本级现金日常管理
审批
审批子公司现金支出；子公司现金日常管理
账户管理
审批审核
审批子集团和子公司的账户开立和撤销；汇总银行存款
审核执行
审核子公司的账户开立和撤销；上报银行存款
建议执行
建议账户开立和撤销；上报银行存款
担保管理
审批监督
审批控股集团对子公司的担保；审批所有对外担保行为；监督对外担保的实施情况
审批
审批子集团为控股子公司担保
执行
执行审批后担保
募集资金使用
——
——
审批执行
审批募集资金使用计划；执行子集团募集资金使用
执行
执行审批后的募集资金使用计划
控股集团
子集团
子公司
提案执行
根据控股集团要求组织编制子集团年度经营计划并呈报控股集团审批了；指导下属子公司编制年度经营计划
提案执行
根据控股集团年度整体经营计划编制公司年度经营计划并呈报控股集团审批；执行控股集团批准后的年度经营计划
经营计划监控
监督
对经营计划进行监控分析，确保年度经营计划不偏离控股集团总的年度经营计划
监督参与
组织编制子集团的资金使用计划并呈报控股集团审批，执行控股集团批准的资金使用计划
提案执行
负责编制公司资金使用计划并呈报子集团审核。执行控股集团批准的资金使用计划
融资管理
审批监督
审批下属企业融资计划；监督下属企业融资的使用情况并定期进行审计
提案执行
编制公司融资计划并呈报控股集团审批；执行控股集团批准的融资计划
边界
基本规则
边界
基本规则
边界
基本规则
税收管理
审批
指导执行
审批子集团及子公司纳税申报；指导开展税收筹划，政策宣贯；本地公司由控股集团统一纳税；指导汇算清缴和项目清算工作
审核
执行指导
审核子公司进行纳税申报；指导下属公司开展税务筹划，政策宣传；组织汇算清缴和项目清算工作
执行
开展税务筹划，进行纳税申报；执行汇算清缴和项目清算工作
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集团管控准则与边界划分表
一、战略管控准则与边界划分表
控股集团
子集团
子公司
边界
基本准则
边界
基本准则
边界
基本准则
战略
规则
审批
组织、审批控股集团、子集团、子公司战略规划
建议
在控股集团组织下，提议子集团战略规划方案
建议
参与并提议自身战略规划文本
战略
监控
监控
组织开展控股集团层面季度经营计划监控；召开年度战略检讨会议，对战略实施监控
编制
编制子公司会计报表
财务审批
审批
本级管理费用、借款及销售费用；子集团总经理的费用；子集团及所属子公司一定限额或某类广告费用支出
审批
本级管理费用、借款及一定限额或某类广告费用支出；本地子公司总经理的费用
审批
子公司管理费用、借款及一定限额或某类广告费用支出
统计管理
审核执行
审核汇总各类统计报表
审核执行
审核汇总子公司统计数据
执行
提出战略调整建议；执行战略调整
对外投资项目管理
审批
组织
对外投资项目决策权限；组织实施对外投资项目管理
配合
配合对外投资项目的推进
配合
配合对外投资项目的推进
股权投资管理
审批
集中行使股权投资决策权限
——
——
——
——
内部技改项目
审批
监督
审批一定限额一上的技改投资，并对实施情况情况进行监督；备案子集团自主决策内部技改投资方案
固定资产管理
审批
审批规模以上固定资产投资
审批审核
审批子公司规模以上的固定资产投资，审核超出审批权限的固定资产投资，并上报至控股集团审批
审批
审批规模以下固定资产投资；规模以上固定资产投资报子集团审核
会计报表管理
审阅编制
审阅子集团会计报表；汇总编制控股集团会计报表
审阅编制
审阅子公司会计报表；汇总编制子集团会计报表
配合
配合提供相关数据
财务检查
组织指导
组织开展财务检查；对财务检查进行指导
执行
按控股集团要求执行财务检查
配合
配合子集团财务检查
应收账
款管理
——
——
监督指导
建立相关管理制度并监督执行；对子公司应收账款管理进行指导
组织对年度经营计划执行情况进行监控分析；参与控股集团经营计划监控
执行参与
对经营计划执行情况进行监控分析；参与控股集团和子集团的经营计划监控
经营计划调整
审批
控股集团根据战略环境变化提出或审批战略调整建议
建议审核执行
提出战略调整建议；审核子公司战略调整建议；执行战略调整措施
执行
提出战略调整建议；执行战略调整