第6章项目成本管理
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管理学第6章IT软件项目成本管理
嵌入模式指必须要求在一组紧密联系的硬件、软件及
操作约束下开发的软件项目
生产率=(KLOC)／E 人员数=E／D
Page 40
1000
800
开
发 成
600
本
(PM)400
200
0
嵌入模式 半分离模式 组织模式
20 40 60 80 100 120 开发工作量(E)
Page 41
22 20 时 18 间 16 (月) 14 12
Page 28
（1）输入：屏幕、表单、对话框、控件，或者最终用户 以及其他程序添加、删除、改变程序数据的消息。
（2）输出：屏幕、报告、图表或者程序产生的由最终用 户以及其他程序使用的消息。
（3）查询：输入输出的结合，输入能导致快速简单的输 出。
（4）内部逻辑文件：完全由程序控制的最终用户数据或 控制信息的主要逻辑组。
Page 39
软件类型 a b c d
适用范围
组织模式 2.4 1.05 2.5 0.38
各类应用程序
半分离模式 3.0 1.12 2.5 0.35 各类实用程序、编译程序等
嵌入模式 3.6 1.2 2.5 0.32 实时处理、控制程序、操作系统
组织模式指规模较小的、简单的软件项目
半分离模式指规模和复杂性处于中等程度的软件项目
Page 23
6.2.1 IT项目成本的常用估算方法 6.2.2 面向规模(LOC)的度量 6.2.3 面向功能点(FP)的度量 6.2.4 COCOMO模型
Page 24
成本建模技术：数学模型 专家判定技术（Delphi法） 类比评估技术 Parkson 法则：用所需的时间来表示的成本。 自顶向下估算法 自下而上估算法 赢利定价法：成本的预算依靠客户的预算而不
第6章 项目成本管理2
10 11 12
图样设计
13
2.5 2.5
4
4
设备制造
37.5
4.5 4.5 7.5 7.5
7
6.5
安装调试
9.5
5
4.5
合计 累计
60
2.5 2.5
4
4
4.5 4.5 7.5 7.5
7
6.5
5
4.5
2.5
5
9
13 17.5 22 29.5 37 44 50.5 55.5 60
累计预算成本/万元
车床项目的时间—成本累计曲线
4
第三节 项目成本估算
项目的隐藏成本 对于任何项目来说，不只开发和生产产品需要成本，交付
这些东西也需要相关的成本，以下是需要考虑的一些事情： 1）帐户和项目管理费用的估算
在一个项目中最有可能超出预算的单个领域是账户管理（AM ）和项目管理（PM）时间。 2）项目之前和之后的成本 启动一个项目所需的时间，以及项目范围界定时间：考虑
（CBC/Cumulative Budgeted Cost） 绘制时间—成本累计曲线的步骤如下： （1）建立工作分解结构，计算每一个工作包的实际成本，并 将其分配到各个工作包的整个工期中去(成本中心)；
如何分配？分配的依据？ 16
第四节 项目成本预算
成本分配与工作包的类型有关，比如： 采购工作包：以事件（时间点）为特征： 询价、招标、签订合同、预付款、到货、验收、结算 以工时计算的工作包（劳动力）：用消耗时间来衡量 设备租用：计件/计时 ……
2
第三节 项目成本估算
四、成本估算的要素
直接费用：人工费、原材料、设备、测试加工、信息、会议、差旅等 间接费用：咨询、管理、保险等 （1）项目成员的工资或奖金：估计这部分成本，首先要估计项目建设中 所需的各类人员，他们完成项目所需要的时间，这些估计要具体明确，这 是估计人员成本的基础。 （2）各种设备、工具和原材料的购买费用： 通常，这部分成本占项目预 算较大的比重。当然并非总是如此。例如，开发一套信息管理系统，开发 人员的成本是所耗原材料成本的几十倍甚至是几百倍。 （3）支付给分包商和顾问的费用：当项目团队缺少某项技术时，可以雇 佣分包商或顾问来执行这些任务。例如，项目经理可以把项目的对外宣传 委托给某个广告公司，但要为此支付一定的费用。
工程项目管理(第6章)案例分析
11-11=0
0-1=-1
2
13+2-11=4
2
4-2=2
工作进度正常。 工作进度拖延3个月， 但不影响总工期，因为 有三个月总时差。
4
12+3-11=4
3
4-4=0
• 注意：③列数据=最迟完成时间-检查时间=最早完成时间+总时 差-检查时间； • ④列的数据=原总时差；即时标网络中的波形线； • ⑤列的数据=③列-②列
案例2:
11
• 问题 • 1．根据图4的内容填写成本数据表。 • 2．计算第6周末的成本偏差和进度偏差。 • 案例分析(横道图法的成本和进度偏差分析) • 如果拟完工程计划成本与已完工程实际成本已 经给出，确定已完工程计划成本时，应注意已 完工程计划成本表示线与已完工程实际成本表 示线的位置相同。已完工程计划成本单项工程 的总值与拟完工程计划成本的单位工程总值相 同。根据图4中数据，按照每周各工程活动拟 完工程计划成本、已完工程计划成本、已完工 程实际成本的累计值进行统计，可以得到成本 数据表的数据。
20
例4:案例分析：已知某工程项目的时标网络计划如下图所示。当该 计划执行到第6周末检查，发现工作A、B、C已完成，而工作D还需 1周、E还需3周、F尚需1周才能完成，G、H、I工作尚未开始。
时间 工序
1
430 430 450 450
2
430 430 450 450
3
4
5
6
7
8
9
A B C D E F G H
粗实线为计划进度线 粗虚线为实际进度线 180 180 250 230 260 250 180 180 250 230 260 250 310 290 100 120 120 125 100 120 125 180 180 250 230 投资强度值 250 230 单位为万元
第6章项目成本管理
输入 工具与方法 输出 的工具与方法相同，两者均是项目成本管理中 项目成本估算 成本汇总 成本绩效基准 估算依据 储备分析 项目资金需求 不可或缺的组成部分。 范围基准 专家判断 更新的项目文件 项目进度计划 历史关系 资源日历 资金限制平衡
6.2 项目成本计划编制
6.2.3 项目成本预算
项目成本预算依据 成本预算
完工尚需绩效指数（TCPI）是指为了实现
特定的管理目标（如BAC或EAC），剩余工作实
施必须达到的成本绩效指标（预测值）。如果
BAC已明显不再可行，则项目经理应预测完工估
6.3 项目成本控制
6.3.3 项目成本控制工具与方法
完工尚需绩效系数
+ 1.00 测量日 TCPI (BAC)
基准计划 TCPI (BAC)
这些因素包括项目工作分解结构、资源需求计
划、资源单价、项目进度计划、历史资料、法
规、文献等。
6.2 项目成本计划编制
6.2.2 项目成本估计
项目成本估计的工具与方法
1）专家判断
2）类比估算 3）自下而上估算
6.2 项目成本计划编制
6.2.2 项目成本估计
项目成本估计的结果
1）活动成本估算
2）估算依据 3）项目文件
EVM指标，画出趋势图，并预测最终项目结果的
可能区间。
6.3 项目成本控制
6.3.3 项目成本控制工具与方法
价值工程
价值工程是通过集体智慧和有组织的活动
对产品或服务进行功能分析，使目标以最低的
总成本，可靠地实现产品或服务的必要功能，
从而提高产品或服务的价值。价值工程的主要
6.3 项目成本控制
6.3.3 项目成本控制工具与方法
6.2 项目成本计划编制
6.2.3 项目成本预算
项目成本预算依据 成本预算
完工尚需绩效指数（TCPI）是指为了实现
特定的管理目标（如BAC或EAC），剩余工作实
施必须达到的成本绩效指标（预测值）。如果
BAC已明显不再可行，则项目经理应预测完工估
6.3 项目成本控制
6.3.3 项目成本控制工具与方法
完工尚需绩效系数
+ 1.00 测量日 TCPI (BAC)
基准计划 TCPI (BAC)
这些因素包括项目工作分解结构、资源需求计
划、资源单价、项目进度计划、历史资料、法
规、文献等。
6.2 项目成本计划编制
6.2.2 项目成本估计
项目成本估计的工具与方法
1）专家判断
2）类比估算 3）自下而上估算
6.2 项目成本计划编制
6.2.2 项目成本估计
项目成本估计的结果
1）活动成本估算
2）估算依据 3）项目文件
EVM指标，画出趋势图，并预测最终项目结果的
可能区间。
6.3 项目成本控制
6.3.3 项目成本控制工具与方法
价值工程
价值工程是通过集体智慧和有组织的活动
对产品或服务进行功能分析，使目标以最低的
总成本，可靠地实现产品或服务的必要功能，
从而提高产品或服务的价值。价值工程的主要
6.3 项目成本控制
6.3.3 项目成本控制工具与方法
软件项目管理课后习题参考答案
第一章项目管理概述一．选择题１.项目是（D）。
Ａ．一个实施相应工作范围的计划Ｂ．一组以协作方式管理、获得一个期望结果的主意Ｃ．创立独特的产品或服务所承担的临时努力Ｄ．必须在规定的时间、费用和资源约束条件下完成的一次性任务２.你刚被指派在你的公司的一个不同的部门中管理一个大的项目。
你正试图了解项目是关于什么的，谁是主要的项目干系人，为了管理好此项目，你首先应该做（C）。
Ａ．所有的项目计划Ｂ．会见以前的项目经理，以找出他离开的原因Ｃ．与你的老板见面，了解他对项目的看法Ｄ．与你的新项目团队见面，认识他们和了解他们对项目的看法３.不属于项目的活动是（B ）。
Ａ．一种新型罐头产品的开发Ｂ．罐头产品的生产Ｃ．罐头产品的试制Ｄ．罐头产品的营销策划４.项目是一个特殊的将被完成的有限任务，它是在一定的时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。
此定义实际包含的含义有（D）。
Ａ．项目是一项有待完成的任务，且有特定的环境与要求Ｂ．在一定的组织机构内，利用有限资源（人力、物力、财力等）在规定时间内完成任务Ｃ．任务要满足一定性能、质量、数量、技术指标等要求Ｄ．项目的实施具有一定的风险第二章项目实施的环境与过程一．选择题１.项目管理中应用最广泛的组织形式是（C ）。
Ａ．项目式Ｂ．职能式Ｃ．矩阵式Ｄ．网络式２.下面有关矩阵式组织环境的描述，不正确的是( A )。
A．项目的经理必须是职能部门领导，这样才能取得公司总经理对项目的信任B．项目经理和职能经理必须就谁占主导地位达成共识C．矩阵式项目组织能够充分利用人力资源D．矩阵式项目组织能够对客户的要求作出快速响应３.在下列组织结构形式中，团队建设最困难的是( C )。
A．直线式结构B．职能式结构C．矩阵结构D．项目结构４.职能式项目组织形式中项目经理的权限( A )。
A．很小B．有限C．中等D．很高５.项目在哪种组织中最不被重视（D）。
A．平衡矩阵型B．强矩阵型C．项目协调员型D．职能型６.下面各种类型的组织中，哪种最常发生冲突( B )。
自考本科-《项目管理》：《项目成本管理》笔记整理
项目成本管理第一章项目成本管理导论1.管理会计学认为:成本是为达到一个特定的目标而牺牲或放弃的资源。
而财务会计学则认为，成本是取得资产的代价。
马克思主义政治经济学原理：成本是商品价值的重要组成部分，其实质是以货币表现的、为生产产品所耗费的物化劳动的转移价值和活劳动的转移价值之和。
2.我们定义：成本就是为达到一定目标所耗费资源的货币体现。
3.项目成本：是围绕项目发送的资源耗费的货币表现，包括项目生命周期各阶段的资源耗费。
4.成本:C+V，造价：C+V+M（C物化劳动的价值,C活劳动的价值,M劳动者创造的价值）5.造价是成本、税金和利润的之和。
项目组织更关心如何降低成本，而投资者更关心的是造价。
6.项目成本与项目造价的共同点:主要体现在两者的构成上有相同之处，及两者均影响项目的利润.成本和造价均包括:C+V，造价与成本的差额觉得项目的利润空间。
7.投资：通过投入一定的资金、土地、设备、技术等要素，以便在未来获得一定的收益.8.建设项目的成本一般称为项目投资:是指工程项目从筹建开始到项目全部建成并投产为止所发生的的全部支出。
9.项目成本管理：在整个项目的实施过程中，为确保项目在批准的成本预算内尽可能好的完成而对所需的各个过程进行管理。
两个任务：①确保项目在批准的成本预算内尽可能好的完成②提供衡量项目管理绩效的客观标尺。
10.项目成本管理的原则:①全生命周期成本最低原则;②全面成本管理原则;③成本责任制原则;④成本管理有效化原则；⑤成本管理科学化原则。
11.考虑项目从启动到结束,再到项目产的寿命期结束的整个周期的成本最低，是项目经济性评价的合理期限。
12.项目成本管理一般过程：1)《项目管理知识体系指南》：资源计划编制-—成本估算-—成本预算——成本控制。
2)我国的项目成本管理通常包括的过程如下：成本预测——成本计划——成本控制—-成本核算-—成本分析—-成本考核。
成本核算：是对项目实施过程中所发生的耗费进行如实反映的过程，也是对各种耗费的发生进行监督的过程。
项目管理教案(第6篇)
将批准的项目总成本分配到项目各项具 体工作与活动中，并将成本与时间结合 起来。
6.3.1 成本预算的含义
成本预算是按照计划对项目资源进行分配，用 以保证WBS中的各项工作获得所需要的资源
成本预算分摊时要分摊到工作包的工期内，从 而为监控项目实施进度也提供了一把标尺
项目成本预算作为项目各项具体工作的全部成 本定额，是度量项目各项工作在实际实施过程 中资源使用数量和效率的标准
6.2.3 成本估算的方法
类比估计法 参数模型法 自下而上估计法 准备金分析
1、类比估计法 见课件示例
工具与技术——类比估算（自上而下估算）
– 利用过去类似项目的实际成本作为当前项目的估 算础。
– 类比方法常在项目详细信息有限的情况下使用 – 通常在项目早期计划编制阶段使用 – 类比估算的费用较低，精确度通常也差。
6.3.2 成本预算的内容
依据
1. 项目范围说明书 2. 工作分解结构 3. 工作分解结构词汇表 4. 活动成本估算 5. 项目进度 6. 资源日历 7. 合同 8. 成本管理计划
工具与技术
1. 成本汇总 2. 准备金分析 3. 参数估算 4. 资金限制平衡
成果
1. 成本基准 2. 项目资金要求 3. 请求的变更 4. 项目管理计划（更新）
估算其负责的工作包成本时 – 各项目组进行估算时可能发生“虚报”现象
4、准备金分析
工具与技术——准备金分析
– 应对“已知的未知”事件
• 风险可以预测，但发生的可能性和危害都未知 • 例如：施工机械故障、不可预见的地质条件
– 实际可将一组活动的应急储备汇总起来，赋 予到一项零历时活动
成本估算
估算精度
– 量级估算（Rough Order of Magnitude Estimate, ROM）
6.3.1 成本预算的含义
成本预算是按照计划对项目资源进行分配，用 以保证WBS中的各项工作获得所需要的资源
成本预算分摊时要分摊到工作包的工期内，从 而为监控项目实施进度也提供了一把标尺
项目成本预算作为项目各项具体工作的全部成 本定额，是度量项目各项工作在实际实施过程 中资源使用数量和效率的标准
6.2.3 成本估算的方法
类比估计法 参数模型法 自下而上估计法 准备金分析
1、类比估计法 见课件示例
工具与技术——类比估算（自上而下估算）
– 利用过去类似项目的实际成本作为当前项目的估 算础。
– 类比方法常在项目详细信息有限的情况下使用 – 通常在项目早期计划编制阶段使用 – 类比估算的费用较低，精确度通常也差。
6.3.2 成本预算的内容
依据
1. 项目范围说明书 2. 工作分解结构 3. 工作分解结构词汇表 4. 活动成本估算 5. 项目进度 6. 资源日历 7. 合同 8. 成本管理计划
工具与技术
1. 成本汇总 2. 准备金分析 3. 参数估算 4. 资金限制平衡
成果
1. 成本基准 2. 项目资金要求 3. 请求的变更 4. 项目管理计划（更新）
估算其负责的工作包成本时 – 各项目组进行估算时可能发生“虚报”现象
4、准备金分析
工具与技术——准备金分析
– 应对“已知的未知”事件
• 风险可以预测，但发生的可能性和危害都未知 • 例如：施工机械故障、不可预见的地质条件
– 实际可将一组活动的应急储备汇总起来，赋 予到一项零历时活动
成本估算
估算精度
– 量级估算（Rough Order of Magnitude Estimate, ROM）
第六章工程项目成本管理
员一个十分清晰的概念。
• （3）进行成本和工期的动态控制，反映各控 制期实际和计划成本以及工期差异；
• （4）反映各控制期预测项目最终状态点的不 同方案的结果状态系列，分析出项目成本和工 期的动态变化情况，从而进行动态控制。
孙莉
（四）成本超支的原因分析
• 1、宏观：总工期拖延，材料上涨 • 2、微观：效率低、协调不好。 • 3、内部：管理、采购、事故、返工 • 4、外部：上下级干扰、设计、天气、其
• 2）本期实际成本与上期实际成本对比：
• 反映变动情况
• 3）本期实际成本与本行业平均成本水平、先进成本水 平对比：
• 反映本项目的管理水平
孙莉
成本分析案例
• 例：某工程计划工程总成本为3,124,500 元，该工程总工期150天，现已进行了60 天，已完成工程实际为14,670工日，已 完成工程中计划14,350工日，实际成本 1,156,664，已完成计划成本1,099,583 元，已完成工程总价为1,157,000元。试 进行项目完成程度分析和成本总体状况 分析 .
• 1、表格形式——工程款收支计划、融资 计划、现金流计划。
• 2、曲线形式 • ⑴直方图形式：成本——时间图 • ⑵累计曲线形式：累计成本——时间曲
线（s曲线、香蕉图） • 3、其他形式：各成本要素圆柱图
孙莉
三、工程项目成本的分解(3)
• （一）按照建设投资分解（投资者） • （二）按工程量清单分解 • （三）按成本要素分解
• (Budgeted Cost for Work Scheduled／BCWS)。
• BCWS是指项目实施过程中某阶段计划要求完 计 成的工程量所需的预算费用(或工时)，它按照 划
计划工程量和预算定额单价计算。表示按照原 单
• （3）进行成本和工期的动态控制，反映各控 制期实际和计划成本以及工期差异；
• （4）反映各控制期预测项目最终状态点的不 同方案的结果状态系列，分析出项目成本和工 期的动态变化情况，从而进行动态控制。
孙莉
（四）成本超支的原因分析
• 1、宏观：总工期拖延，材料上涨 • 2、微观：效率低、协调不好。 • 3、内部：管理、采购、事故、返工 • 4、外部：上下级干扰、设计、天气、其
• 2）本期实际成本与上期实际成本对比：
• 反映变动情况
• 3）本期实际成本与本行业平均成本水平、先进成本水 平对比：
• 反映本项目的管理水平
孙莉
成本分析案例
• 例：某工程计划工程总成本为3,124,500 元，该工程总工期150天，现已进行了60 天，已完成工程实际为14,670工日，已 完成工程中计划14,350工日，实际成本 1,156,664，已完成计划成本1,099,583 元，已完成工程总价为1,157,000元。试 进行项目完成程度分析和成本总体状况 分析 .
• 1、表格形式——工程款收支计划、融资 计划、现金流计划。
• 2、曲线形式 • ⑴直方图形式：成本——时间图 • ⑵累计曲线形式：累计成本——时间曲
线（s曲线、香蕉图） • 3、其他形式：各成本要素圆柱图
孙莉
三、工程项目成本的分解(3)
• （一）按照建设投资分解（投资者） • （二）按工程量清单分解 • （三）按成本要素分解
• (Budgeted Cost for Work Scheduled／BCWS)。
• BCWS是指项目实施过程中某阶段计划要求完 计 成的工程量所需的预算费用(或工时)，它按照 划
计划工程量和预算定额单价计算。表示按照原 单
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一、项目成本管理的含义6.1 概述
项目成本管理(Project Cost Management)也项目造价 管理，是指为保证项目实际发生的成本不超过项目预算成 本所进行的项目资源共享计划编制、项目成本估算、项目 成本预算和项目成本控制等方面的管理过程和活动。是为 保障以最小的成本实现最大的项目价值而开展的项目专项 管理工作。
时间
图6-3 某资源累计需求曲线
2020年6月17日星期三
15
6.2 项目资源计划
五、项目资源计划的方法
专家判断
是最为常用的资源计划方法。专家可以是任何具有特殊 知识或经过特别培训的组织和个人，主要包括：
专业技术协会 咨询顾问公司 本行业的专家、教授 本项目组的专业技术人员
2020年6月17日星期三
三、项目成本管理的理论与方法 全生命周期项目成本管理的理论与方法 全生命周期项目成本管理理论（Life Cycle Costing--LCC）
主要是由英美的一些学者和实际工作者于70年代末和80年代 初提出的。全生命周期项目成本管理的方法既是一种项目投 资决策工具，又是一种分析和评价项目备选方案的方法和项 目成本控制的一种指导思想和技术方法。全生命周期项目成 本管理要求对一个项目的建设期和运营期的所有成本进行全 面的分析和管理，以实现项目全生命周期（包括项目前期、 建设期和使用期）总成本最小化的目标。
10
表6-1 资源计划矩阵 资源需求量
工作 资源1 资源2 …. 资源m-1 资源m 相关说明 工作1 工作2
. 工作n-1 工作n
2020年6月17日星期三
11
表6-2 项目资源数据表
工作 工作1
资源需求 时间安排(不同时间资源需求量)
总量
1 2 …. T-1 T
工作2
.
工作n-1
工作n
相关说明
我国项目成本管理领域的理论工作者和实际工作者提出的 一种从项目全过程的角度来确定和管理项目成本的思想和 方法。应该说，在项目成本管理科学中的全过程项目成本 管理的理论和方法，是我们中国项目管理工作者提出和发 展的，这是我们对项目成本管理科学所做的重要贡献之 一。
2020年6月17日星期三
3
6.1 概述
种资源的特性要求
各类资源的定额、标准和计算规则
项目组织的管理政策和有关原则;企业文化、人员聘用、设备租
2020年6赁月与17日购星置期的三规定、资源消耗量计算等
9
6.2 项目资源计划
四、项目资源计划的工具
资源矩阵（见表6-1）:表示的是工作与资源需求量的关系，是项目工
作分解结构的直接产品，缺点是无法囊括信息类的资源
16
6.2 项目资源计划
五、项目资源计划的方法
选择确认法
制定多种资源安排计划，以供专家选择确认，最常用的 方法是“头脑风暴法”。
数学模型
通过建立一定的数学模型才能科学、准确地编制出资源 规划，如资源均衡模型、资源分配模型
2020年6月17日星期三
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6.2 项目资源计划
五、项目资源计划的方法
数学模型-资源平衡法
2020年6月17日星期三
5
6.1 概述
四、项目成本管理的过程
项目资源计划编制 项
目
项目成本估算
成
本 管
项目成本预算
理
项目成本控制
2020年6月17日星期三
6
资源质/量 单项活动成本
资源计划 项目成本估算
资源投入时间 全部成本
一般成本计划
项目成本预算
不可预见费
成本事中控制
成本控制/预测
成本事前预测
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4
6.1 概述
三、项目成本管理的理论与方法 全面项目成本管理的理论与方法 根据国际全面成本管理促进会（原美国造价工程师协会）
前主席R. E.Westney先生的说法，全面项目成本管理的思想 是他于1991年5月在美国休斯顿海湾海岸召开的春季研讨会 上所发表的论文“90年代项目管理的发展趋势”一文中提出 的。根据R.E.Westney的定义：“全面成本管理就是通过有 效地使用专业知识和专门技术去计划和控制项目资源、成本、 盈利和风险。”
项目成管理工作内容示意图
2020年6月17日星期三
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6.2 项目资源计划
一、资源的分类
项目资源包括项目实施中需要的人力、设备、能源及 各种设施。可分为可以无限使用的资源和只能有限使用的 资源。
二、项目资源计划的定义 通过分析和识别项目的资源需求，确定出项目需要投
入的资源种类（包括人力、设备、材料、资金等等）、项 目资源投入的质量和数量及项目资源投入的时间，从而制 定出项目资源供应计划的项目成本管理活动。
2020年6月17日星期三
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图6-1 项目甘特图
资源
时间安排(不同时间资源需求量)
种类 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
资源1 资源2
资源n-1 资源n
2020年6月17日星期三
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资源需要量
时间
图6-2 某资源负荷图或需求曲线
2020年6月17日星期三
14
资源累计需要
某资源需 求总量
资源数据表（见表6-2）:表示的是项目进展各个阶段的资源使用情况
和安排情况的关系，而不是对项目所需资源的统计汇总说明
资源甘特图（见图6-1）:表示的是资源在项目进展各个阶段的耗用情况，
缺点是无法显示资源配置效率方面的信息
资源负荷图或资源需求曲线（见图6-2）
资源累计需求曲线 （见图6-3）
2020年6月17日星期三
2020年6月17日星期三
8
6.2 项目资源计划
三、项目资源计划的依据
工作分析结构:自上而下逐层分解，资源需要量自下而上逐级累积
项目进度计划;资源计划必须服从于进度计划，何时需要何种资源必须
围绕进度计划制定
历史资料:作为重要的参考
项目范围说明书:应该或不应该做什么，从而考虑资源的需求
项目资源说明:所需资源的类型、数量、质量、何时需要何种资源、每
2020年6月17日星期三
1
6.1 概述
二、项目成本管理应考虑的因素 项目成本管理首先考虑的是完成项目活动所需资源的成本 项目成本管理要考虑各种决策对项目最终产品成本的影响
程度 项目成本管理要考虑到项目干系人对项目成本的不同需求
2020年6月17日星期三
2
6.1 概述
三、项目成本管理理论与与方法 全过程项目成本管理的理论与方法 全过程成本管理理论与方法是自80年代中期开始，由
资源平衡法是指确定出项目所需资源的确切投入时间, 尽可能均衡使用各种资源来满足项目进度计划的一种方法.
项目成本管理(Project Cost Management)也项目造价 管理，是指为保证项目实际发生的成本不超过项目预算成 本所进行的项目资源共享计划编制、项目成本估算、项目 成本预算和项目成本控制等方面的管理过程和活动。是为 保障以最小的成本实现最大的项目价值而开展的项目专项 管理工作。
时间
图6-3 某资源累计需求曲线
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6.2 项目资源计划
五、项目资源计划的方法
专家判断
是最为常用的资源计划方法。专家可以是任何具有特殊 知识或经过特别培训的组织和个人，主要包括：
专业技术协会 咨询顾问公司 本行业的专家、教授 本项目组的专业技术人员
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三、项目成本管理的理论与方法 全生命周期项目成本管理的理论与方法 全生命周期项目成本管理理论（Life Cycle Costing--LCC）
主要是由英美的一些学者和实际工作者于70年代末和80年代 初提出的。全生命周期项目成本管理的方法既是一种项目投 资决策工具，又是一种分析和评价项目备选方案的方法和项 目成本控制的一种指导思想和技术方法。全生命周期项目成 本管理要求对一个项目的建设期和运营期的所有成本进行全 面的分析和管理，以实现项目全生命周期（包括项目前期、 建设期和使用期）总成本最小化的目标。
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表6-1 资源计划矩阵 资源需求量
工作 资源1 资源2 …. 资源m-1 资源m 相关说明 工作1 工作2
. 工作n-1 工作n
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表6-2 项目资源数据表
工作 工作1
资源需求 时间安排(不同时间资源需求量)
总量
1 2 …. T-1 T
工作2
.
工作n-1
工作n
相关说明
我国项目成本管理领域的理论工作者和实际工作者提出的 一种从项目全过程的角度来确定和管理项目成本的思想和 方法。应该说，在项目成本管理科学中的全过程项目成本 管理的理论和方法，是我们中国项目管理工作者提出和发 展的，这是我们对项目成本管理科学所做的重要贡献之 一。
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6.1 概述
种资源的特性要求
各类资源的定额、标准和计算规则
项目组织的管理政策和有关原则;企业文化、人员聘用、设备租
2020年6赁月与17日购星置期的三规定、资源消耗量计算等
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6.2 项目资源计划
四、项目资源计划的工具
资源矩阵（见表6-1）:表示的是工作与资源需求量的关系，是项目工
作分解结构的直接产品，缺点是无法囊括信息类的资源
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6.2 项目资源计划
五、项目资源计划的方法
选择确认法
制定多种资源安排计划，以供专家选择确认，最常用的 方法是“头脑风暴法”。
数学模型
通过建立一定的数学模型才能科学、准确地编制出资源 规划，如资源均衡模型、资源分配模型
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6.2 项目资源计划
五、项目资源计划的方法
数学模型-资源平衡法
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6.1 概述
四、项目成本管理的过程
项目资源计划编制 项
目
项目成本估算
成
本 管
项目成本预算
理
项目成本控制
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资源质/量 单项活动成本
资源计划 项目成本估算
资源投入时间 全部成本
一般成本计划
项目成本预算
不可预见费
成本事中控制
成本控制/预测
成本事前预测
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6.1 概述
三、项目成本管理的理论与方法 全面项目成本管理的理论与方法 根据国际全面成本管理促进会（原美国造价工程师协会）
前主席R. E.Westney先生的说法，全面项目成本管理的思想 是他于1991年5月在美国休斯顿海湾海岸召开的春季研讨会 上所发表的论文“90年代项目管理的发展趋势”一文中提出 的。根据R.E.Westney的定义：“全面成本管理就是通过有 效地使用专业知识和专门技术去计划和控制项目资源、成本、 盈利和风险。”
项目成管理工作内容示意图
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6.2 项目资源计划
一、资源的分类
项目资源包括项目实施中需要的人力、设备、能源及 各种设施。可分为可以无限使用的资源和只能有限使用的 资源。
二、项目资源计划的定义 通过分析和识别项目的资源需求，确定出项目需要投
入的资源种类（包括人力、设备、材料、资金等等）、项 目资源投入的质量和数量及项目资源投入的时间，从而制 定出项目资源供应计划的项目成本管理活动。
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图6-1 项目甘特图
资源
时间安排(不同时间资源需求量)
种类 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
资源1 资源2
资源n-1 资源n
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资源需要量
时间
图6-2 某资源负荷图或需求曲线
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资源累计需要
某资源需 求总量
资源数据表（见表6-2）:表示的是项目进展各个阶段的资源使用情况
和安排情况的关系，而不是对项目所需资源的统计汇总说明
资源甘特图（见图6-1）:表示的是资源在项目进展各个阶段的耗用情况，
缺点是无法显示资源配置效率方面的信息
资源负荷图或资源需求曲线（见图6-2）
资源累计需求曲线 （见图6-3）
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6.2 项目资源计划
三、项目资源计划的依据
工作分析结构:自上而下逐层分解，资源需要量自下而上逐级累积
项目进度计划;资源计划必须服从于进度计划，何时需要何种资源必须
围绕进度计划制定
历史资料:作为重要的参考
项目范围说明书:应该或不应该做什么，从而考虑资源的需求
项目资源说明:所需资源的类型、数量、质量、何时需要何种资源、每
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6.1 概述
二、项目成本管理应考虑的因素 项目成本管理首先考虑的是完成项目活动所需资源的成本 项目成本管理要考虑各种决策对项目最终产品成本的影响
程度 项目成本管理要考虑到项目干系人对项目成本的不同需求
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6.1 概述
三、项目成本管理理论与与方法 全过程项目成本管理的理论与方法 全过程成本管理理论与方法是自80年代中期开始，由
资源平衡法是指确定出项目所需资源的确切投入时间, 尽可能均衡使用各种资源来满足项目进度计划的一种方法.