跟着机构学分析方法-麦肯锡、罗兰贝格分析工具介绍
罗兰贝格战略性品牌管理工具Profiler简介
E
感性需求
产品和服务必须 有感受的诉求，
如乐趣和道德
- 更少消费
更少消费 表示集中和 有限的需求
心理价值
更多消费 表示需求 最大化
+ 更多消费
产品和服务必须 满足衡量标准， 如质量、 价格
理性需求
R
资料来源 : 罗兰?贝格品牌战略管理中心
格是否更高
如果不能做到这些， 考虑其它方法 , - 再考虑降价 !
价格 B
理性价值
例如： 汽车将人员 从A运送到 B
感性价值
品牌的主要 形象和联想
总价值
“价值提供
价格 A
“一般承认 的价值
净价格 A
“剩余价值
顾客价值
价格 B
净价格 B
资料来源： 罗兰?贝格
2
罗兰·贝格认为，消费者表层的消费行为是复杂而多变的，但相对于表层 的消费行为而言，消费者内心的价值观念却是牢固而稳定的
A. 如何从全新的角度审视我们的品牌？
－罗兰·贝格开创独特的战略性品牌管理工具
顾客购买的是一个品牌的“净价值” – 对于长久的业务成功来说，价值等 式中三个因素的管理是最根本的
因素
1
产品A, B
因素
2
品牌 A
品牌 B
品牌 A 品牌 B
因素
3
价格 A
顾客由于更高的 净收益而购买品 牌 A – 而不论价
4
利用Profiler可以科学有效的帮助客户制定并实施以消费者为导向的品牌 战略
1 更深入地了解消费者
? 全新的消费者细分方式 ? 了解各细分市场的消费者特征
麦肯锡工具：七步分析法，快速聚焦并解决问题的方法！
麦肯锡工具：七步分析法，快速聚焦并解决问题的方法！在职场，解决问题的能力我们称为通用能力，解决问题能力的大小取决于两个关键因素，分别是：解决问题的有效性、解决问题的效率。
但我们通常会发现，很多人的专业能力很强，但解决问题能力很弱，这样的人，适合做技术性工作，比如财务、软件开发、工程师等。
而管理岗位、采购、销售、市场营销、新媒体运营等岗位，既要求在专业知识方面很强，也要求有很强的解决问题的能力。
因为很多问题在书本找不到固定答案，需要用一套行之有效的方法去解决。
在日常工作中，我们经常会碰到类似的困惑：•一个问题，通过数次会议，但就是解决不了，到最后不了了之；•开会讨论某个问题，会议中经常跑题，开了数次会，没有结果。
那么，如何解决上述困惑呢？今天将跟大家分享一套解决问题的七步公式，它将帮助我们：1.让解决问题的方式有章可循，快速厘清解决问题的思路；2.提高会议效率，避免无结果的会议。
七步公式分别为：界定问题、分析问题、优先排序、议题分析、关键分析、综合确认、组织实施。
第一步：界定问题任何问题的处理，需要确定问题的边界，否则就是无休止的蔓延，导致需要解决的问题不能被聚焦，有过项目管理经验的人都知道，决定一个项目的成败，需求边界的确认占了很大的困素。
尤其是软件开发项目，如果不确认需求边界，往往会导致需求蔓延，从而导致整个开发项目的失败。
解决问题同样如此，一定要确定问题的边界，即：我到底需要解决什么问题？解决问题的目标是什么？如果这个问题牵涉到团队，那么需要团队成员一致讨论并明确解决问题的目标及边界。
很多无效的会议，或问题得不到有效的解决，主要是由于问题的边界模糊不清，比如在提高销售业绩会议上，需要讨论的是如何将销售业绩提升50%，而不是讨论如何提升销售业绩。
这一点，是很多管理层能力不强，或管理经验不足的原因。
第二步：分解问题对于一个已知需要解决的问题，需要进行关键因素拆解，将可能解决问题的方法一一列出，同时需要将解决问题的关键阻碍因素一一列出。
麦肯锡7步分析法
麦肯锡7步分析法麦肯锡7步分析法是一种经典的管理咨询工具，用于帮助企业识别问题、寻找解决方案以及制定发展策略。
它由麦肯锡咨询公司创始人之一马文·贝伯提出，并广泛应用于商业领域。
这种分析工具包括7个步骤，旨在全面深入地分析问题，帮助企业做出明智的决策。
下面将介绍这7个步骤。
第一步是定义问题。
在这一步骤中，团队需要明确问题的范围和目标，找出需要解决的核心问题。
例如，问题可能是关于市场份额的下降，或者产品的质量问题。
第二步是搜集数据。
通过收集和整理相关数据，了解市场、客户、竞争对手以及内部运营情况等信息。
这些数据可以来自公司内部的数据库，也可以通过市场调研和竞争分析等方式获得。
第三步是进行分析。
在这一步骤中，团队需要对搜集到的数据进行分析和处理，找出问题的根本原因。
通过使用统计方法、模型或框架进行分析，可以揭示出问题的重要因素。
第四步是制定假设。
在这一步骤中，团队根据已有的数据和分析结果提出假设。
假设是对问题的解释或解决方案的可行性猜想。
例如，假设可能是产品质量问题导致了市场份额下降。
第五步是进行实验。
在这一步骤中，团队需要设计和执行实验来验证假设。
实验可以是市场调研、产品改进或试点项目等方式。
通过实验，可以从定性和定量的角度验证假设的准确性。
第六步是分析实验结果。
在这一步骤中，团队需要根据实验结果评估假设的可行性。
通过对实验结果进行分析，可以确定假设是否成立，以及进一步的解决方案。
第七步是制定建议和行动计划。
在这一步骤中，团队需要根据前面的分析结果制定建议和行动计划。
建议和计划应该具体、可操作，并能解决问题。
同时，还需要评估实施建议和计划的风险和可行性。
通过麦肯锡7步分析法，企业可以全面系统地分析问题，并提出有效的解决方案。
在实际应用中，这一方法可以帮助企业识别潜在的机会和挑战，规划战略发展方向，并提高业务绩效。
同时，它也可以帮助企业在竞争激烈的市场中保持竞争优势。
这就是麦肯锡7步分析法的基本流程和步骤。
26个顶尖战略咨询公司常用分析模型详解！
26个顶尖战略咨询公司常用分析模型详解！导读 ( 文/ CMKT咨询圈整理 )咨询行业是不少小伙伴的奋斗目标，麦肯锡、波士顿、贝恩等顶尖战略咨询更是所有行业顶尖的存在，咨询顾问是如何解决问题，为企业做战略规划，咨询公司常用分析模型功不可没。
几乎每个大型快消企业的高管都或多或少接受过咨询公司的培训或者相互合作过，咨询公司的常用的商业分析模型往往很有效率。
25个咨询公司常用的分析模型•安索夫矩阵(Ansoff Matrix)•标杆分析法(benchmarking)•波士顿矩阵(BCG Matrix)•波特价值链分析模型(Michael Porter's Value Chain Model)•波特五力分析模型(Michael Porter's Five Forces Model)•大战略矩阵(Grand Strategy Matrix)•定量战略计划矩阵(Quantitative Strategic Planning Matrix) •竞争态势矩阵(CPM矩阵)•雷达图分析法•利益相关者分析(Stakeholder Analysis)•麦肯锡7S模型(Mckinsey 7S Model)•麦肯锡七步分析法•麦肯锡咨询——市场营销战略全套分析模型•内部-外部矩阵(Internal-External Matrix,IE矩阵)•外部因素评价矩阵(EFE矩阵)•鱼骨图分析法•战略地位与行动评价矩阵(SPACE矩阵)•战略实施模型(Strategy Implementation Model)•BCG三四规则矩阵•Mckinsey&GE矩阵法•PDCA循环(PDCA Cycle)•PEST分析模型•ROS&RMS矩阵•SCP分析模型(Structure-Conduct-Performance Model)•SWOT分析模型(SWOT Analysis)•战略钟这儿给大家简单介绍一下：安索夫矩阵战略管理之父安索夫博士于1957年提出安索夫矩阵。
咨询分析工具模型大全
咨询分析工具模型大全咨询是一种帮助组织和个人解决问题和改进绩效的方法。
在咨询领域，有许多分析工具模型被广泛应用，帮助咨询师和组织找到问题的根源并提出解决方案。
本文将介绍一些常用的咨询分析工具模型，它们包括SWOT分析、五力模型、价值链分析、PESTEL分析和麦肯锡7S模型。
1. SWOT分析SWOT分析是一种评估组织内外部环境的常用方法。
SWOT代表着Strengths（优势）、Weaknesses（劣势）、Opportunities（机会）和Threats（威胁）。
通过对这四个方面的评估，咨询师能够了解组织的竞争优势、问题所在以及可能的机会和威胁。
2. 五力模型五力模型是由麦克斯韦尔·波特提出的一种分析竞争力的模型。
五力包括竞争对手的威胁、新进入者的威胁、替代品的威胁、供应商的议价能力以及顾客的议价能力。
通过对这五个方面的评估，咨询师可以了解组织所面临的竞争环境，并提出相应的竞争策略。
3. 价值链分析价值链分析是由迈克尔·波特提出的一种评估组织内部价值创造活动的方法。
价值链包括原材料采购、生产加工、产品销售等一系列活动。
通过对这些活动的分析，咨询师可以找到组织内部的优势和劣势，从而提出改进和优化的措施。
4. PESTEL分析PESTEL分析是对宏观环境进行评估的一种方法，PESTEL代表着Politics（政治）、Economics（经济）、Sociocultural（社会文化）、Technological（技术）、Environmental（环境）和Legal（法律）。
通过对这六个方面的分析，咨询师可以了解组织所处的宏观环境，从而制定相应的战略。
5. 麦肯锡7S模型麦肯锡7S模型是一种评估组织绩效的方法，它包括策略（Strategy）、结构（Structure）、系统（Systems）、共享价值观（Shared Values）、技能（Skills）、员工（Staff）和环境（Surroundings）这七个要素。
竞争分析的六种工具
竞争分析的六种工具竞争在商业世界里是永恒的话题，面对激烈的市场竞争，企业需要了解竞争对手的情况，寻找自身在市场中的优势和劣势，以便制定合适的营销策略。
竞争分析是了解市场竞争的重要手段，它可以帮助企业深入了解对手的思路、优势、弱点，协助企业精准定位自己的品牌，并找出自己更好的行业和市场机会。
本文将介绍六种竞争分析的工具，它们是：一、SWOT分析SWOT分析是竞争分析中最基本且最常用的工具之一，SWOT全称Strengths、Weaknesses、Opportunities和Threats，中文意为优势、劣势、机会和威胁。
SWOT分析是通过对企业内外部环境的评估，对企业的竞争地位进行评测，它可以帮助企业改进和创新，保持与时俱进的竞争优势。
二、五力模型五力模型是由麦肯锡咨询公司的波特教授于1980年提出的一种竞争分析工具，该模型通过对五个因素的评估来分析企业所处的竞争环境。
这五个因素分别是：行业竞争者、新进入者、顾客、供应商和替代品，这些因素将会影响到企业的竞争地位和盈利能力。
五力模型是一种比较系统化的竞争分析工具，可以帮助企业更好地认识自己所处的市场环境以及竞争对手的策略和动向。
三、成本效益分析成本效益分析是一种定量分析工具，它通过比较不同产品的成本、效益和利润率等因素，来寻找最优解。
对于企业来说，成本效益分析可以帮助他们评估自己的生产成本和销售价格，并确定最适宜的经营策略。
成本效益分析还可以辅助企业评估产品的竞争地位，是否应该进行价格上调或者下调等。
四、市场调查市场调查是一种竞争分析的重要手段，通过收集和分析市场上的数据来了解客户需求、竞争对手的情况等。
市场调查可以帮助企业了解市场中的发展趋势、产品的消费者群体、消费习惯以及对手的市场策略等，协助企业进行产品创新和市场营销。
五、定位分析定位分析是通过对企业产品的差异化、特点和市场优势的评估，来确定自身的品牌形象和地位。
定位分析可以帮助企业定位自己的产品和品牌形象，并将其与竞争对手区分开来，从而树立自己的市场声誉和品牌形象。
最全面的企业管理的29种分析工具
当需要解决的问题很多的时候，通过 一定的方式归类问题，分别采取针对 性解决方案或对策是一种简化问题处 理复杂程度的重要方法。
个人问题 自身问题 心态失衡 技能不足 个性冲突 恶意竞争 组织不力 派系斗争
他人问题
团队问题
职责不清
问题类型
组织问题
流程僵化 资源不足 设备故障
机械问题
缺乏服务
解决问题的分析方法
6
3
淘汰非关键问题 （漏斗法）
关键目标分析
5
4
制订详细计划
解决问题的分析方法
5个为什么
为什么-为什么法是一种诊断性技术， 它通过不断提问为什么前一个事件会 发生，直到找到问题的根源或直到一 个新的故障模式被发现时才停止提问。 现象
Why
了解经过 紧急处理 治标对策 改善行动
真因是？ 真因是？
真因是？
企业经营分析的方法
关联分析
如果两个或多个事物之间存在一定的 关联，那么其中一个事物就能通过其 他事物进行预测。关联分析目的是为 了挖掘隐藏在数据间的相互关系。
目标层 准则层 准则层 指标层
资产总额C:0.56 主营业务收入C:0.13 利润总额C:0.31 技术人员比例C:0.72 设备新度C:0.28 大专以上学历比例C:0.25 全员单位年产出C:0.75 资产负债率C:0.72 流动资金比率C:0.28 存货周转率C:0.44 总资产周转率C:0.25 应收帐款周转率C:0.18 流动资产周转率C:0.13 总资产报酬率C:0.60 销售净利率C:0.28 净资产收益率C:0.12 净资产增长率C:0.77 净利润增长率C:0.23
标杆分析法
又称基准化分析法（benchmarking） 就是将本企业各项活动与从事该项活 动最佳者进行比较，从而提出行动方 法，以弥补自身的不足。
罗兰贝格战略性品牌管理工具Profiler简介
罗兰贝格战略性品牌管理⼯具Profiler简介案例：宝来通过赞助⾜球、⼤规模试驾等活动，传递品牌“动感”、“激情”等形象，⽀持“驾驶者之车”的品牌定位采⽤的传播渠道⼴告专业杂志公共关系4S店销售服务具体举措“超越瞬间如此美妙”在各⼤专业杂志、媒体⼤⼒宣扬其动⼒强劲、富有驾驶乐趣在国内国际各⼤专业杂志媒体的评选中屡获殊荣02年“世界杯之夜”、03年“开宝来踢⾜球”、04年“宝来车主⾜球赛”孙雯：“(宝来)⼀开起来就让我的运动员感觉出来了。
”⼤规模的展览展⽰和试驾活动对主题的贡献让⼈直观地感受到只有如此强劲的动⼒才能带来如此美妙的超越专业测试的结论有⼒地⽀持了宝来动⼒性能上佳的卖点，各种荣誉也印证了宝来的价值围绕⾜球的系列活动彰显了宝来动⼒强劲、驾驭⾃如的特性；车主团队活动也增强了品牌忠实度⼴⼤宝来车迷能够亲⾝体验到开宝来的激情品牌主题：“驾驶者之车”资料来源：罗兰?贝格C. 产品设计改型对品牌定位的⽀持围绕品牌定位的产品属性要求是营销部门和产品设计部门的联系界⾯品牌形象消费者需求产品特性技术系统从消费者需求到产品属性要求(举例)不同阶段必须回答的问题消费者⼼理需求是什么？品牌如何定位？品牌定位如何转化为产品特性?对于⽬标消费者什么产品特性是最重要的？（即能最有⼒地⽀持品牌定位，同时是消费者认为最重要的？）使⽤何种技术可以实现该产品特性？如何将该技术整合到汽车系统设计中？消费者产品设计界⾯运动型驾驶性能:强⼤的牵引⼒电动机械/液压悬挂控制悬挂系统产品属性分为三个层次：产品特性、关键项⽬、产品组件（⽰意）驾驶动⼒(21%1))产品特性售后服务(20%)舒适(10%)外观(9%)内饰(9%)驾驶性能(14%)驾驶感受(7%)刹车性能加速性能转弯性能加速，转弯操纵体验路⾯感受维修服务(12%)质保(8%)服务质量服务时间维修⽹络质保质保范围紧急⽀持乘坐舒适性通信娱乐(0.5%)静⾳效果座椅设计（乘客）座椅设计（驾驶员）通信功能娱乐功能空调效果避振效果乘坐体验⾳响效果外观设计(6%)外观质量(3%)外观造型外观颜⾊外观细节设计外观制造质量喷漆质量车型内部空间设计(5%)内饰质量乘坐位空间（2.7%）驾驶位空间（1%）后备箱容量(0.7%)内饰材料质量（2%）座位数量(1%)内饰设计内饰制造质量（0.3%）内饰细节设计（1%）材质搭配（0.7%）颜⾊搭配（0.5%）通过两维矩阵的分析，即重要程度和对品牌定位的⽀持程度，得出产品属性要求对品牌定位的⽀持程度汽车属性对消费者的重要程度如：外型设计等如：操控便利性，油耗，维修成本等弱弱强234如：驾驶性能，维修服务，乘坐舒适性1注:对品牌定位的⽀持程度：通过各汽车属性与雪佛兰品牌定位⼼理需求点的联系强度进⾏衡量强如：内部空间设计，主动安全，被动安全等1234评价标准次重要最重要（消费者感知到的最重要的产品属性，罗兰贝格建议不超过3个）次重要⼀般重要（由于这部分属性对品牌定位贡献度低，消费者认为相对不重要，因此该属性⼤到平均⽔平即可，不属于⼯作重点）由此可以结合定位得出对不同产品的属性要求产品特性驾驶动⼒售后服务驾驶性能驾驶感受维修服务质保舒适外观乘坐舒适性通信娱乐外观设计外观质量内饰经济性安全油耗操控性环保内部空间设计内饰质量内饰设计维修成本价格被动安全主动安全油耗操控便利性使⽤的灵活性环保关键项⽬（第⼆层次）关键项⽬⼀般重要次重要最重要原型2原型3在此基础上，还可结合消费者调研反馈对核⼼价值需求进⾏细化描述0%100%⾼低关联强度开车时很舒服，长时间坐在那⾥不会累;舒适；安静，开车⽐较舒⼼;坐车时不会感到疲劳⼼情舒畅，让⼈感觉很舒服;开车是享受;驾驶轻松,操作⾃如<举例：⽆忧⽆虑>在⾥⾯能让我精神，⾝体放松，不会感到疲劳;伸展⽅便;操作⽅便;开车顺⼿，快乐让⼈感觉很舒服;放⼼，省⼼;感觉悠闲在开车时，⼼情会很舒畅;不会压抑;不容易造成疲劳驾驶;⼼情愉快，开车不累;正在享受⽣活;舒服;轻松驾驶⾃如;⽐较省⼼，开的车满意放⼼;让我在驾驶时有快感⽐较开⼼，安全不紧张;⽆后顾之忧;⼀种舒适的感受;⽐较放⼼,随意操作⽅便;开车时能容易控制各种设置，不易分⼼感觉悠闲，⼼情会很放松;⽐较轻松愉快;痛快驾驶感受14%内部空间设计14%乘坐舒适性18%驾驶性能9%操控便利性9%能够准备及时地查明原因;及时修好;不会把好的换成坏的;修后能保证质量;随叫随到，⽅便及时让我放⼼交给他们维修没有后顾之忧;感觉⾃⼰象皇帝⼀样，随叫随到;⼼⾥感觉踏实;⽆牵⽆挂;维修服务6%开的⽐较稳;长时间开不会累很舒服;在⾥⾯能让我精神，⾝体放松，不会感到疲劳汽车特性联系强度消费者利益/⽤途（消费者描述）⼼理需求/价值（消费者描述）对产品特性的具体要求<⽆忧⽆虑>（1/3）乘坐舒适性座椅设计(50%)希望有⾃动调节座位功能;座椅最好可以放平睡觉;乘座是⽐较舒适密封性能要好,不会受外界的影响;车内希望隔⾳良好，隔⾳好就够了静⾳效果(20%)内部空间要⼤和宽敞;两排座椅要有⾜够的腿部空间;不要妨碍坐的姿势，头顶位置要够⾼驾驶室的空间较宽阔，脚部的伸展空间⾃如，头部要较⾼后备箱的容量⼤;后备箱要放⼊两个⼤旅⾏箱空调效果好;空调制冷效果好制冷速度要快,风扇运转不要太吵.空调效果(18%)乘坐舒适避振效果(9%)乘坐体验(9%)避震效果好;避震要好，路⾯不太好都保持车的平稳内部空间设计乘坐位空间(70%)驾驶位空间(24%)后备箱容量(4%)视野(2%)视野要宽阔;驾驶视野，透明度⽐较强产品特性消费者的具体要求对产品特性的具体要求<⽆忧⽆虑>（2/3）驾驶感受加速，刹车，转弯操控体验（53%)加速，刹车时不会前倒或后倒;操控好(加速,刹车等效果要好)座椅设计⼈性化;座椅位置要适合⾃⼰的尺⼨，坐下去不会感觉不舒服;座椅设计(43%)刹车要灵敏,机头要静，刹车系统要好;操作⽅便,刹车系统要,波棍性能要好,顺⼿,⼊档易转弯性能（⽅向盘的只得灵活程度）;转弯性能好，转90度弯时灵敏度要⾼加速性能要爽朗,反应快;容易换档，脚油门的离合要宽驾驶性能刹车性能(23%)转弯性能(34%)路⾯感受(5%)加速性能(23%)路⾯感受要好;在路⾯上平稳产品特性消费者的具体要求对产品特性的具体要求<⽆忧⽆虑>（3/3）操控便利性操控便利性(59%)中控台的设计;⽅向盘的⽅便，轻便。
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分析工具之一：波士顿矩阵
高
确定某单位精确的市场实际占有率。 该方法可用于分析产品、企业单位或 其他要分析的单位。
问题
市 场 增 长
SHAG/021105/SHPR(2000GB)
麦肯锡认为，通过业务重新组合以及产业政策和业绩指标的实施，招商局集团将成为 具有世界一流竞争能力的多元业务公司
示意
远景目标
招商局集团
招商交通 基建 (深圳西 部港口、 漳州港口 及可能的 中国北方 港口、公 路桥梁等)
招商物流 (新科安 达、天白 安达、招 商运输物 流等以信 息为基础 的实物物 流业务) 招商房地 产 (蛇口地 区、深圳 地区以及 可能的全 国拓展) 招商金融 (以低资 本投入为 特征的个 人金融服 务) 招商投资 (国家能 源船队、 集装箱制 造、油漆 以及可能 的新的机 会投资等 ROIC WACC 创造价值
业 • 劳动力适于高端制造 • 两大行业内的公司均在寻找 一个低成本的欧洲通路
• 利用低成本、讲英语的劳动 • 东欧威胁到爱尔兰在欧洲的低
力，开展电话服务中心和财 务后端服务 • 高增长行业
成本生产基地的地位；爱尔兰 向更高的增值业务（如研发等） 转移
采取的主要行动
• 建立 IDA以吸引国外投资 • 提供全欧洲最低的公司所得 • •
税税率(10%) ，而且出口利 润免税 逐步取消对外资持有股权方 面的限制 成立科技方面的院校和职业 培训学校，提升人才水平
• 更新电信基础设施（50亿 •
美元） 借助美籍爱尔兰人，吸引美 国IT行业领先公司入驻
• 建立了20亿美元的研发基金，作 •
•
为建立信誉度方面的举措 成立了麻省理工学院的Media Lab（欧洲），作为电子计算机 研究的国际中心（2800万英镑的 种子基金） 建立“Enterprise Land（爱尔 兰－企业之家）机构，通过建立 与学术界、国内外企业的合作关 系，协助发展爱尔兰的企业
爱尔兰侧重于两大行业作为其增长引擎，稳步地沿价值链向上发展 资料来源：访谈；文献检索
SHAG/021105/SHPR(2000GB)
爱尔兰到目前为止的成功发展
进展 主要的关键驻商举例
• 全球前10大医药公司中有9家为其
入驻企业 设厂
• 世界前25大电子制造公司中有20家
• 全球25家最大的银行中13家为其入
理想状态下单独的专业上市公司
6
案例分析
爱尔兰的增长引擎
起始点 • 农业国 • 低成本、讲英语的 劳动力 制造 1969-1990 服务 1991-2000 研发 2001-目前
确定的增长引擎
• 医药和电子制造
• IT支持服务
• 生物技术 • 信息通讯技术（ICT）
理由和依据
• 均为全球范围内的高增长行
B
工作手册
2
麦肯锡的程式看似刻板，却有其内在的思维逻辑 善于解决问题的能力通常是缜密而系统化思维的产物，任何一个有才 之士都能获得这种能力。有序的思维工作方式并不会扼杀灵感及创造 力，反而会助长灵感及创造力的产生。
3
决定经济开发区的成功有六大关键因素
成功的经济开发区
硬件设施
人力资源
金融资本
软件设施（政 策法规）
实施组织
• 基础设施 • 研发技能 • 电信和通讯 • 管理能力 • 满足工业要求 • 语言技能 的运输设施： • 低成本劳动力 • 教育和培训设 – 机场
– 港口 – 铁路 施
• 政府投资 • 吸引投资的
能力 – 外国直接 投资 – 国内私营 企业 – 创业投资 基金
• 财务优惠政策 • 独立的管控机
– 税收 – 关税 – 地价 • 稳定的经营环 境 • 连贯透明的政 策
构 • 代表所有利益 相关方
内在的增长 引擎
• • • •
正确的行业领域 关键驻商 集群经济（如吸引有关的供应商行业） 极高的声誉
资料来源：小组分析
增长引擎的推动，对于国际上经济开发区的成功有着至关重要的作用
讨论重点
建设经济开发区是 一项长期工作（如： 需要10-20年）， 因此，前后连贯一 致的政策法则和稳 定的经营环境是其 成功的重要前提
世界一流的软硬 件设施、人力资 源和金融资本是 必要的，但仅仅 这些还不足以保 证开发区的成功
资料来源：访谈；小组分析
抓住全球产业经济发展趋势，为开发区明 确恰当的增长引擎，并随着发展进行评估 与调整将是关键所在 – 侧重于有限数量的、高潜力的（比如， 2-3个）行业 – 吸引关键驻商，利用其知名度进一步 吸引其它公司 – 持续分析并应对国际国内经济环境的 变化，及时调整开发区的增长引擎
跟着机构学分析方法
麦肯锡、罗兰贝格分析工具介绍
林瑟工作室 2015.2
工具与方法
麦肯锡
概述与基本框架 本手册及附件包括了McKinsey公 司顾问客户服务培训所需的全部 基本资料。拿到本手册的 McKinsey员工必须确保本手册没 有被复制、散发或采取任何方式 为第三方所用（包括我们的客 户）。在您离开McKinsey公司时， 有义务归还本文件。
驻企业 造了：
• 1,200多家企业得到IDA的支持，创
– 520亿美元的销售额（90%出口） – 14万个工作机会
• 外国直接投资（1982-2001）：
600亿美元 7.3%
• GDP年增长率（1990-2001）：
资料来源：访谈；网站检索
SHAG/021105/SHPR(2000GB)
1. 分析工具之一：波士顿矩阵 2. 分析工具之二：通用电气矩阵 3. 分析工具之三：市场吸引力矩阵 4. 分析工具之四：关键成功（KSF）因素分析 5. 分析工具之五：波特的行业结构模型 6. 分析工具之六：结构-行为-业绩模型(S-C-P) 7. 分析工具之七：波特的价值链 8. 分析工具之八：三层面论 9. 分析工具之九：内部因素评价矩阵（IFE） 10.分析工具之十：外部因素评价矩阵（EFE） 11.分析工具之十一：内部-外部矩阵（IE） 12.分析工具之十二：战略地位与行动评价矩阵 13.分析工具之十三：大战略矩阵 14.分析工具之十四：定量战略计划矩阵 15.分析工具之十五：竞争态势矩阵（CPM） 16.分析工具之十六：优势-弱势-机会-威胁矩阵(SWOT) 17.分析工具之十七：逻辑树(问题树) 18.分析工具之十八：七步成诗法