麦肯锡战略分析工具集
麦肯锡战略分析框架分析报告PPT课件
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第3步:进行环境分析
27.09.2020
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第3步:进行环境分析
外部变革
行业 S 结构改变
制造商
C 行为改变
反馈
P 绩效改变
反馈
- 技术突破 - 政府政策/管理
改变 -国内 -国际
- 口味/生活方式 的转变
27.09.2020
- 需求经济学
-替代产品可获得性 -产品差异性 -增长率 -变更性/周期性 - 供给经济学 -生产商集中度 -进口竞争 -生产商差异性 -固定/可变成本结构 -产能运用 -科技机遇 -供给曲线 -进入/退出壁垒 - 产业链经济学 -供应商讨价能力 -顾客讨价能力 -信息市场失败 -纵向市场失败
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• 哈佛教授麦克尔•波特在他1980年出的书《竞争战略》中介绍的钻石模型：行业和 竞争者分析技术，是可以替换上面分析的一个模型。尽管钻石模型（或叫波特模 型）是有益的及大家熟悉的，麦肯锡认为S-C-P模型在行业分析上更加强有力，因 为S-C-P：
– 要求一个更加严格的战略分析过程，而不仅是定型的和描述性的
27.09.2020
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使命、远景和战略的区别
• 理解了企业的财务目标后，在发展经营单元战略之前还必须了解公司的使命和远 景。对于经营单元在公司整体中的位置没有一个清楚的认识，战略发展将是无效
的。
使命
公司为什么存在？
• 为组织内所有决策 提供前提
• 描述一个持久的事 实 • 可以是一个无限时 期的解答（而没有时 间限制） • 为内部和外部人员 提供指导
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在哪儿竞争
• 一个完整的战略描述应该在五个相互协调的子轴上定义客户的业务活动： – 顾客 – 产品 – 地理区域 – 渠道 – 垂直整合程度
最新015麦肯锡市场营销战略全套分析模型
1. 选择价值
*
价值组合实例
公司
产品系列
价值细分
价值组合
宝洁
玉兰油
滋润 冬季营养护肤 额外滋润 美白皮肤 夏季防晒
滋润霜 营养霜 水晶凝露 美白霜 防紫外营养霜
海尔
洗衣机
夏季及时洗涤小衣物 灵活适用于不同家庭的用电能力 完全漂洗干净
小神童洗衣机 双功率洗衣机(800瓦和1000瓦) 瀑布式四轮漂洗洗衣机
*
关键活动
“提供价值”的详细活动
价格
采购/生产
设计产品
2.提供价值
销售
流通
根据消费者的需要确定生产设计参数 管理内部设计单位或外部设计机构 保证设计工作同价值定位高度一致
采购： 制订挑选供应商的标准和程序 挑选供应商 生产： 制订生产指导方针 生产产品 实施产品检验
同销售人员交流产品信息及销售人员角色 积极管理销售范围、销售效率及效能
根据对消费者及渠道的认识来设定质量标准 供应商的选择基于其业绩和质量标准 以技术尺度而不是以消费者和顾客的看法来确定质量标准 根据“关系”来选择供应商
销售人员的角色明确 高效率高效能的销售覆盖 辅助的基础设施 对所有的客户“一视同仁” 只让销售人员工作但不给足够的支持(指导、培训、奖励)
海尔
孔府家酒
产品组合反映了本地的偏好(例如，上海的冰淇淋)
低糖巧克力
推出猪肉汉堡包来迎合中国口味
开发出了不同口味、品牌、价位的方便面来适应中国各地区的口味
第一个成功(海飞丝洗发香波)适应了去头屑的明确需要
寻找可满足的需要(例如城市所用的“小神童”洗衣机，小巧，没有铝管)
设计独特的包装(颜色、商标、盒子)以满足不同的饮酒场合
麦肯锡之SWOT分析模型(SWOTAnalysis)
麦肯锡之SWOT分析模型(SWOTAnalysis)在现在的战略规划报告里，SWOT分析算是一个众所周知的工具了，同样SWOT也是来自McKinsey咨询公司的。
SWOT分析代表分析企业优势（strength）、劣势（weakness）、机会（opportunity）和威胁（threats）。
因此，SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。
Why SWOT？可以通过分析帮助企业把资源和行动Focus在自己的强项和有最多机会的地方。
1、模型含义介绍优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。
在分析时，应把所有的内部因素（即优劣势）集中在一起，然后用外部的力量来对这些因素进行评估。
(1) 机会与威胁分析（OT）随着经济、社会、科技等诸多方面的迅速发展，特别是世界经济全球化、一体化过程的加快，全球信息网络的建立和消费需求的多样化，企业所处的环境更为开放和动荡。
这种变化几乎对所有企业都产生了深刻的影响。
正因为如此，环境分析成为一种日益重要的企业职能。
环境发展趋势分为两大类：一类表示环境威胁，另一类表示环境机会。
环境威胁指的是环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战，如果不采取果断的战略行为，这种不利趋势将导致公司的竞争地位受到削弱。
环境机会就是对公司行为富有吸引力的领域，在这一领域中，该公司将拥有竞争优势。
对环境的分析也可以有不同的角度。
比如，一种简明扼要的方法就是PEST分析，另外一种比较常见的方法就是波特的五力分析。
(2) 优势与劣势分析（SW）识别环境中有吸引力的机会是一回事，拥有在机会中成功所必需的竞争能力是另一回事。
每个企业都要定期检查自己的优势与劣势，这可通过“企业经营管理检核表”的方式进行。
企业或企业外的咨询机构都可利用这一格式检查企业的营销、财务、制造和组织能力。
麦肯锡战略分析的工具
麦肯锡战略分析的工具：解决问题的基本方法（之一）麦肯锡是国际顶级战略管理咨询公司，它有一系列独特的管理理念、方法和工具。
这里介绍他们的一个分析问题的方法。
原文是PPT文档，现在还无法上传，只好这样转贴了。
这里先贴到步骤一。
余下部门，有空时我尽快编好贴出。
有关解决问题常见的迷思迷思―解决问题的高手是天生的，而不是培养出来的。
有的人生来就有这个天赋，而有的人却没有，这是一种天生的创造能力...是教不出来的。
‖事实―善于解决问题的能力通常是缜密而系统化思维的产物，任何一个有才之士都能获得这种能力。
有序的思维工作方式并不会扼杀灵感及创造力，反而会助长灵感及创造力的产生。
‖解决问题的七个步骤1、陈述问题> 2、分解问题(问题树) > 3、去掉所有非关键问题(漏斗法) > 4、制定详细的工作计划 > 5、进行关键分析 > 6、综合调查结果，并建构论证 > 7、讲述来龙去脉：在沟通文件中将数据及论证联系起来第一步-陈述问题清晰地陈述要解决的问题清晰陈述问题的特点：1) 一个主导性的问题或坚定的假设2) 具体，不笼统3) 有内容的(而非事实的罗列或一种无可争议的主张)4) 可行动的5) 以决策者下一步所需的行动为重点首要之务是对问题的准确了解陈述问题的实例-公共图书馆问题评价公共图书馆面临着大家抱怨它不能事实的陈述提供信息服务的问题图书馆是否应努力改善对会员的服务？无可争议能否采取不同的图书馆管理方法以改太空泛善对会员的服务？图书馆有哪些改善会员服务的可能？具体，可行动的是通过延长时间，更好地选择书刊，还是在现有的预算内改善编辑目录使借阅更加容易？其他方面-问题的背景情况1.决策者哪些是你的听众？2.影响决策者的主要因素哪些是他们比较关心的问题？你如何解决互相冲突的问题？3.解决问题的时间多快需要找出解答？4.成功的标准决策者如何判断是否成功地解决了问题？他/她所关心的是什么？5.主要衡量标准哪些是衡量成功的主要变数？6.所需的准确度需要何种准确度？问题背景情况的实例-公共图书馆1.决策者• 图书馆馆长• 理事会• 市长2.影响决策者的主要因素图书馆馆长• 12个月後需再由市长续聘并由理事会批准• 已任职7年市长• 将在9个月后重新选举，并面临着需增加赋税但没有提供足够服务的压力3.解决问题的时间安排必须在6个月内进行改善，所以必须在2月内解决问题4.成功的标准改革必须同图书馆的使命一致• 改革计划必须可在6个月内实施• 改善成果必须在6个月内可以衡量并有所显现• 因为图书馆的工作人员是主要的改革实施者，所以他们必须支持改革5.主要衡量标准不超出预算• 客户满意度调查结果有所改善• 发给市长、报纸或图书馆长的表扬信6.所需的准确度对所需变革种类的强有力的指导比细节的精确度更为重要• 但不能超出预算关心听众所急一定要考虑到决策者的主要标准注意多快需要答案麦肯锡战略分析的工具：解决问题的基本方法（之二）步骤2-分解问题问题陈述：逻辑树问题/假设1分支问题分支问题问题/假设2分支问题分支问题问题/假设3分支问题分支问题为什么使用逻辑树？1.将问题分成几个部分使• 解决问题的工作可以分成智力上能够解决的几个部分• 不同部分可按轻重缓急区分• 工作责任能分派到各人2.保证问题获得完整地解决• 将问题的各个部分解决好，即可解决整个问题• 所分问题的各个部分各不相同，而且包括了各个方面(即没有重叠没有遗漏)3.使项目小组共同了解解决问题的框架4.协助重点使用组织框架及理论步骤3-淘汰非关键的问题• 经常反复推敲过程中的第一步–假设/理论及数据之间的来回穿梭–使用80/20的思考方式• 重点努力解决最重要的问题• 不仅要常问―那又会怎样‖...而且还要问你忘了什么• 进行一项较困难的研究分析时淘汰非关键性问题是掌握合理生活方式的关键步骤4-制定详细的工作计划问题• 从逻辑树中最後一点(或「叶」)开始• 「重要议题」和「未解决议题」定义不同。
★麦肯锡咨询工具汇总
麦肯锡1。
麦肯锡7S模型 (1)2. 麦肯锡七步分析法 (4)3. 麦肯锡三层面理论 (5)4. 麦肯锡逻辑树分析法 (6)5。
麦肯锡七步成诗法 (8)6。
麦肯锡客户盈利性矩阵 (12)注1: 新7S原则 (14)麦肯锡咨询公司（Mckinsey & Company）是世界级领先的全球管理咨询公司。
自1926年成立以来,公司的使命就是帮助领先的企业机构实现显著、持久的经营业绩改善，打造能够吸引、培育和激励杰出人才的优秀组织机构。
麦肯锡采取“公司一体”的合作伙伴关系制度，在全球44个国家有80多个分公司，共拥有6500多名咨询顾问。
麦肯锡大中华分公司包括北京、香港、上海与台北四家分公司，共有40多位董事和250多位咨询顾问。
在过去十年中，麦肯锡在大中华区完成了800多个项目，涉及公司整体与业务单元战略、企业金融、营销/销售与渠道、组织架构、制造/采购/供应链、技术、产品研发等领域。
1.麦肯锡7S模型目录1 麦肯锡7S模型简介二十世纪七、八十年代,美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼，同时听够了有关日本企业成功经营的艺术等各种说法，也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。
托马斯·J·彼得斯（Thomas J．Peters）和小罗伯特·H·沃特曼（Robert H．Waterman），这两位斯坦福大学的管理硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者，访问了美国历史悠久、最优秀的62家大公司，又以获利能力和成长的速度为准则,挑出了43家杰出的模范公司，其中包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚.他们对这些企业进行了深入调查、并与商学院的教授进行讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称7S模型）为研究的框架，总结了这些成功企业的一些共同特点,写出了《追求卓越——美国企业成功的秘诀》一书,使众多的美国企业重新找回了失落的信心.7—S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构（Structure）、制度（Systems)、风格（Style)、员工（Staff）、技能(Skills)、战略（Strategy）、共同价值观（Shared Valueds）。
麦肯锡市场营销战略全套分析模型
2023-11-05
contents
目录
• 客户洞察 • 竞争分析 • 产品策略分析 • 渠道策略分析 • 品牌建设与传播 • 市场推广策略分析 • 销售策略分析 • 市场调研与数据分析
01
客户洞察
客户画像
01
客户基本信息
02
消费行为信息
03
需求与痛点
包括年龄、性别、地域、职业等 。
数据清洗与整 理
对收集到的数据进行清洗 和整理，去除无效和错误 数据，确保数据的准确性 和可靠性。
数据采集与分析技术
描述性统计分析
对数据进行描述性统计分析，如 平均数、标准差、频数等，以了 解数据的分布和特征。
推论性统计分析
通过假设检验、方差分析、回归 分析等技术，对数据进行分析和 解释，以得出有统计学意义的结 论。
竞争定位
识别产品或服务在市场竞争中的优势和差异化 特点，以区别于竞争对手。
品牌定位
确定产品或服务的品牌形象、价值观和特点，以塑造独特的品牌形象。
产品组合与定价策略
产品组合
根据市场需求和业务战略，对产品或服务 的种类、规格、型号进行组合规划。
定价策略
根据成本、市场需求、竞争状况等因素， 制定合理的产品或服务价格策略。
市场细分与定位
市场细分
根据客户的不同特征，将市场划分为不同的 细分市场。
目标市场选择
根据企业的战略目标和资源优势，选择适合的目标 市场。
市场定位
根据目标市场的需求和竞争环境，确定产品 的市场定位，如高端市场、中端市场、低端 市场等。
02
竞争分析
竞争对手分析
确定竞争对手范围
明确与企业在同一市场上竞争的对手，包括直接竞争对手、间接 竞争对手、市场领先者和市场挑战者等。
麦肯锡战略规划工具与方法ppt课件
时间
企业必须不断地开展业务增长的各种活动； 必须以对现有业务的同等专注来关心企业未来的发展方向； 需要当前业务、新建业务和未来可选业务之间保持协调平衡的方法
14
与增长三层面有关的一些因素
第一层面
第二层面
拓展并确保 核心事业之运作
发展新业务
关键成功因素 • 注重绩效
评估标准
• 利润 • 投资资本回报率
或能力等特定因素
7
关键成功因素分析方法在港口行业的运用
• 行业分散程度降低可
以保持高回报
• 香港港口业求大于供
带来了高回报(1999 年HIT投资资本回报 率为16%)
行业结构
规模经济
• 固定成本高，要求大
规模
• 作为一个真正的港口
枢纽必须具备足够大 的规模
• 客户服务需
求
• 供应链总成
本降低
腹地连接
过主观判断。
尽管选择的内外部因素较 多，但基本上都是资源和 环境的因素，没有直接体 现关系未来长期趋势的企 业内部能力因素和产业发 展阶段的特征。
5
分析工具之三：市场吸引力矩阵
果园矩阵
高
成熟 已收获
销
售
增
长
率
困难 已毁坏
低
低
高
集中程度（市场领先者份额）
步骤
估测每一市场的销售增长率 估测每一市场的集中程度 将各市场标于矩阵上 作出诠释
12
分析工具之七：波特的价值链
A类 服务
B类 服务
C类 服务
哪些行业
行业3
哪 类 服
行业2 行业1
务 环节1 环节2 环节3 环节4 环节5 环节6
？
供应链哪些环节？
营销战略策略分析五力模型
营销战略策略分析五力模型营销战略是为了推广和销售产品或服务而采取的一系列行动和决策。
五力模型是麦肯锡咨询公司的创始人迈克尔·波特提出的一种分析工具，用于评估一个行业的竞争环境。
这个模型包括客户的议价能力、供应商的议价能力、替代品或服务的威胁、潜在竞争者的威胁以及现有竞争者之间的竞争程度。
以下是基于五力模型的营销战略策略分析：1. 客户的议价能力：客户的议价能力是指客户在购买产品或服务时是否能够对价格进行谈判或要求折扣。
如果行业中客户的议价能力很强，那么企业需要采取措施来应对这种压力。
比如，可以通过提供高品质的产品或服务来增加客户的忠诚度，提高产品或服务的附加价值，或者通过创造独特的品牌形象来降低对价格的敏感度。
2. 供应商的议价能力：供应商的议价能力是指供应商对企业提供的原材料或其他资源的定价能力。
如果供应商的议价能力很强，企业可能会面临较高的成本压力。
为了应对这种情况，企业可以寻找多个供应商，建立稳定的供应链关系，并与供应商进行有效的协商和合作。
3. 替代品或服务的威胁：替代品或服务的威胁指的是消费者可以选择替代品或服务，而不购买企业的产品或服务。
如果存在高度替代性的产品或服务，企业的市场份额可能会受到威胁。
为了应对这种威胁，企业可以提高产品的差异化，定位目标市场的特定细分，加强品牌形象和市场宣传，以吸引更多的消费者。
4. 潜在竞争者的威胁：潜在竞争者的威胁指的是其他企业可能进入到行业中，与企业展开竞争。
如果行业进入门槛比较低，潜在竞争者的威胁就会更大。
为了降低潜在竞争者的威胁，企业可以通过技术创新，提高产品或服务的质量和效率，建立强大的品牌和忠诚客户群体等手段来增强竞争优势。
5. 现有竞争者之间的竞争程度：现有竞争者之间的竞争程度可以通过行业的集中度和竞争行为来评估。
如果存在多个强大的竞争对手，企业可能需要采取不同的策略来保持竞争优势。
比如，通过差异化、低成本或专注于特定细分市场等方式来与竞争对手区别开来。