麦肯锡战略分析方法与工具

合集下载

竞争战略分析工具

竞争战略分析工具竞争战略分析工具在企业战略制定和竞争战略选择过程中起着至关重要的作用。

它们帮助企业了解市场环境、竞争对手和自身优势劣势，从而确定最适合的竞争战略。

本文将介绍几种常用的竞争战略分析工具，并分析其应用场景和优势。

一、SWOT分析SWOT分析是一种常用的竞争战略分析工具，它通过评估企业的优势、劣势、机会和威胁，帮助企业确定最佳的竞争战略。

SWOT分析的优势在于它能够全面地评估企业的内部和外部环境，并使企业能够了解自身的优势和劣势，抓住机遇，应对威胁。

然而，SWOT分析也存在一些局限性，例如它只能提供静态的分析结果，不能真正解决企业面临的问题。

二、五力分析五力分析是麦肯锡公司的竞争战略分析工具，它通过评估竞争对手、供应商、买家和潜在进入者的力量，帮助企业了解所处行业的竞争情况。

五力分析的优势在于它能够帮助企业把握行业竞争的核心要素，并制定相应的竞争战略。

然而，五力分析也存在一些限制，例如它无法提供具体的操作指导，而且对于新兴行业或不确定的市场情况，五力分析的有效性会受到影响。

三、价值链分析价值链分析是波特的竞争战略分析工具，它通过评估企业的主要活动和支持活动，帮助企业了解自身在价值链上的定位和竞争优势。

价值链分析的优势在于它能够帮助企业识别自身价值创造的关键环节，从而寻找降低成本和提升价值的机会。

然而，价值链分析也存在一些挑战，例如它需要企业对内部业务流程进行深入的了解和分析，而这可能需要大量的人力和时间资源。

四、BCG矩阵BCG矩阵是波士顿咨询集团的竞争战略分析工具，它通过评估企业产品在市场上的相对市场份额和市场增长率，帮助企业确定产品组合的发展策略。

BCG矩阵的优势在于它能够帮助企业识别优势产品和劣势产品，并制定相应的市场策略。

然而，BCG矩阵也存在一些限制，例如它只考虑了相对市场份额和市场增长率，而忽视了其他重要的因素，如技术发展和市场趋势。

五、市场地图市场地图是一种竞争战略分析工具，它通过评估竞争对手产品在市场上的定位和差异化特点，帮助企业了解市场的竞争格局。

战略分析工具发展历程和分类

战略分析工具发展历程和分类战略分析工具是指用于帮助组织分析和评估其外部环境、内部资源和能力以及制定相应战略的工具和方法。

随着经济全球化和市场竞争的加剧，战略分析工具的发展逐渐成为组织管理的重要组成部分。

战略分析工具的发展历程可以追溯到20世纪50年代，当时美国波士顿咨询公司（BCG）首次提出了产品组合矩阵和成本收益矩阵等工具。

随后，波特（Michael E. Porter）提出了波特五力模型（Porter's Five Forces Model），并在1980年代进一步发展了价值链分析和竞争优势理论，成为战略分析的经典模型。

在20世纪90年代和21世纪初，麦肯锡全球研究院（MGI）提出了战略性创新矩阵和市场经济周期分析等工具。

威尔森（David C. Wilson）提出了人力资源战略分析模型，为人力资源管理提供了辅助工具。

战略分析工具可以根据其所关注的方面和目标进行分类。

最常见的分类包括外部环境分析工具、内部资源和能力分析工具以及战略制定和评估工具。

外部环境分析工具主要用于评估组织所处的行业竞争环境。

波特五力模型被广泛应用于分析竞争对手、供应商、顾客、替代品和新进入者对组织的影响。

PESTEL分析模型用于分析政治、经济、社会、技术、环境和法律等外部环境因素，并评估其对组织的风险和机会影响。

内部资源和能力分析工具主要用于评估组织内部资源和能力的优劣。

波特的价值链模型用于分析组织的内部价值创造活动，并评估其在行业中的竞争优势。

SWOT分析模型则用于评估组织的优势、劣势、机会和威胁，以制定相应的战略。

战略制定和评估工具主要用于帮助组织制定和评估战略目标和行动计划。

战略地图和平衡计分卡（Balanced Scorecard）用于制定战略目标和评估绩效，以保证组织战略的执行和控制。

战略分析工具的发展历程从上世纪起至今逐渐成熟，分类也变得更加多样化和细分化。

通过合理利用战略分析工具，组织能够更好地了解和应对外部环境的变化，利用内部资源和能力获得竞争优势，并制定和评估相应的战略目标和行动计划。

麦肯锡模型及其详解

麦肯锡模型及其详解麦肯锡模型（McKinsey model）是一种管理工具，用于分析和解决复杂的商业问题。

它由全球领先的管理咨询公司麦肯锡公司（McKinsey & Company）开发并广泛应用。

在本篇文章中，我们将详细解释麦肯锡模型的各个方面，包括其定义、应用场景、步骤和示例。

一、什么是麦肯锡模型麦肯锡模型是一种商业问题解决框架，旨在提供结构化的方法来分析和解决各种商业挑战。

该模型由麦肯锡公司的顾问们根据多年的实践经验开发而成，并在全球范围内得到广泛应用。

其核心思想是将问题分解为不同的要素，并通过相互关联的分析来提供解决方案。

二、麦肯锡模型的应用场景麦肯锡模型适用于各种商业问题解决和战略制定的场景。

无论是市场分析、竞争对手研究、产品定位、供应链优化还是企业规模扩张，麦肯锡模型都可以提供有力的解决方案。

该模型被广泛应用于各行各业，包括制造业、金融业、咨询业等。

三、麦肯锡模型的步骤麦肯锡模型的应用通常包括以下几个步骤：1. 定义问题：明确要解决的具体问题，并确保所有相关方都对问题的定义达成一致。

2. 数据收集：收集必要的数据和信息，包括市场数据、竞争信息等，以支持后续的分析和决策。

3. 分析框架：选择适当的分析框架，将问题分解为不同的要素，并建立它们之间的关联。

4. 数据分析：在分析框架的指导下，对收集到的数据进行分析，识别关键问题和机会。

5. 解决方案：基于数据分析的结果，提出切实可行的解决方案，并进行评估和优化。

6. 实施计划：将解决方案转化为可执行的计划，并明确责任和时间表。

7. 监控和调整：跟踪解决方案的实施情况，定期评估并进行必要的调整。

四、麦肯锡模型的示例为了更好地理解麦肯锡模型的应用，以下是一个实际案例的示例：假设一个新兴的科技公司面临市场份额下降的问题。

他们希望通过使用麦肯锡模型来找到解决方案。

遵循麦肯锡模型的步骤，他们首先明确问题为市场份额下降，并与团队成员一致对问题进行定义。

麦肯锡之SWOT分析模型(SWOTAnalysis)

麦肯锡之SWOT分析模型(SWOTAnalysis)在现在的战略规划报告里，SWOT分析算是一个众所周知的工具了，同样SWOT也是来自McKinsey咨询公司的。

SWOT分析代表分析企业优势（strength）、劣势（weakness）、机会（opportunity）和威胁（threats）。

因此，SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。

Why SWOT？可以通过分析帮助企业把资源和行动Focus在自己的强项和有最多机会的地方。

1、模型含义介绍优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。

在分析时，应把所有的内部因素（即优劣势）集中在一起，然后用外部的力量来对这些因素进行评估。

(1) 机会与威胁分析（OT）随着经济、社会、科技等诸多方面的迅速发展，特别是世界经济全球化、一体化过程的加快，全球信息网络的建立和消费需求的多样化，企业所处的环境更为开放和动荡。

这种变化几乎对所有企业都产生了深刻的影响。

正因为如此，环境分析成为一种日益重要的企业职能。

环境发展趋势分为两大类：一类表示环境威胁，另一类表示环境机会。

环境威胁指的是环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战，如果不采取果断的战略行为，这种不利趋势将导致公司的竞争地位受到削弱。

环境机会就是对公司行为富有吸引力的领域，在这一领域中，该公司将拥有竞争优势。

对环境的分析也可以有不同的角度。

比如，一种简明扼要的方法就是PEST分析，另外一种比较常见的方法就是波特的五力分析。

(2) 优势与劣势分析（SW）识别环境中有吸引力的机会是一回事，拥有在机会中成功所必需的竞争能力是另一回事。

每个企业都要定期检查自己的优势与劣势，这可通过“企业经营管理检核表”的方式进行。

企业或企业外的咨询机构都可利用这一格式检查企业的营销、财务、制造和组织能力。

麦肯锡战略分析的工具

麦肯锡战略分析的工具：解决问题的基本方法（之一）麦肯锡是国际顶级战略管理咨询公司，它有一系列独特的管理理念、方法和工具。

这里介绍他们的一个分析问题的方法。

原文是PPT文档，现在还无法上传，只好这样转贴了。

这里先贴到步骤一。

余下部门，有空时我尽快编好贴出。

有关解决问题常见的迷思迷思―解决问题的高手是天生的，而不是培养出来的。

有的人生来就有这个天赋，而有的人却没有，这是一种天生的创造能力...是教不出来的。

‖事实―善于解决问题的能力通常是缜密而系统化思维的产物，任何一个有才之士都能获得这种能力。

有序的思维工作方式并不会扼杀灵感及创造力，反而会助长灵感及创造力的产生。

‖解决问题的七个步骤1、陈述问题> 2、分解问题(问题树) > 3、去掉所有非关键问题(漏斗法) > 4、制定详细的工作计划 > 5、进行关键分析 > 6、综合调查结果，并建构论证 > 7、讲述来龙去脉：在沟通文件中将数据及论证联系起来第一步-陈述问题清晰地陈述要解决的问题清晰陈述问题的特点：1) 一个主导性的问题或坚定的假设2) 具体，不笼统3) 有内容的(而非事实的罗列或一种无可争议的主张)4) 可行动的5) 以决策者下一步所需的行动为重点首要之务是对问题的准确了解陈述问题的实例-公共图书馆问题评价公共图书馆面临着大家抱怨它不能事实的陈述提供信息服务的问题图书馆是否应努力改善对会员的服务？无可争议能否采取不同的图书馆管理方法以改太空泛善对会员的服务？图书馆有哪些改善会员服务的可能？具体，可行动的是通过延长时间，更好地选择书刊，还是在现有的预算内改善编辑目录使借阅更加容易？其他方面-问题的背景情况1.决策者哪些是你的听众？2.影响决策者的主要因素哪些是他们比较关心的问题？你如何解决互相冲突的问题？3.解决问题的时间多快需要找出解答？4.成功的标准决策者如何判断是否成功地解决了问题？他/她所关心的是什么？5.主要衡量标准哪些是衡量成功的主要变数？6.所需的准确度需要何种准确度？问题背景情况的实例-公共图书馆1.决策者• 图书馆馆长• 理事会• 市长2.影响决策者的主要因素图书馆馆长• 12个月後需再由市长续聘并由理事会批准• 已任职7年市长• 将在9个月后重新选举，并面临着需增加赋税但没有提供足够服务的压力3.解决问题的时间安排必须在6个月内进行改善，所以必须在2月内解决问题4.成功的标准改革必须同图书馆的使命一致• 改革计划必须可在6个月内实施• 改善成果必须在6个月内可以衡量并有所显现• 因为图书馆的工作人员是主要的改革实施者，所以他们必须支持改革5.主要衡量标准不超出预算• 客户满意度调查结果有所改善• 发给市长、报纸或图书馆长的表扬信6.所需的准确度对所需变革种类的强有力的指导比细节的精确度更为重要• 但不能超出预算关心听众所急一定要考虑到决策者的主要标准注意多快需要答案麦肯锡战略分析的工具：解决问题的基本方法（之二）步骤2-分解问题问题陈述：逻辑树问题/假设1分支问题分支问题问题/假设2分支问题分支问题问题/假设3分支问题分支问题为什么使用逻辑树？1.将问题分成几个部分使• 解决问题的工作可以分成智力上能够解决的几个部分• 不同部分可按轻重缓急区分• 工作责任能分派到各人2.保证问题获得完整地解决• 将问题的各个部分解决好，即可解决整个问题• 所分问题的各个部分各不相同，而且包括了各个方面(即没有重叠没有遗漏)3.使项目小组共同了解解决问题的框架4.协助重点使用组织框架及理论步骤3-淘汰非关键的问题• 经常反复推敲过程中的第一步–假设/理论及数据之间的来回穿梭–使用80/20的思考方式• 重点努力解决最重要的问题• 不仅要常问―那又会怎样‖...而且还要问你忘了什么• 进行一项较困难的研究分析时淘汰非关键性问题是掌握合理生活方式的关键步骤4-制定详细的工作计划问题• 从逻辑树中最後一点(或「叶」)开始• 「重要议题」和「未解决议题」定义不同。

★麦肯锡咨询工具汇总

麦肯锡1。

麦肯锡7S模型 (1)2. 麦肯锡七步分析法 (4)3. 麦肯锡三层面理论 (5)4. 麦肯锡逻辑树分析法 (6)5。

麦肯锡七步成诗法 (8)6。

麦肯锡客户盈利性矩阵 (12)注1: 新7S原则 (14)麦肯锡咨询公司（Mckinsey & Company）是世界级领先的全球管理咨询公司。

自1926年成立以来,公司的使命就是帮助领先的企业机构实现显著、持久的经营业绩改善，打造能够吸引、培育和激励杰出人才的优秀组织机构。

麦肯锡采取“公司一体”的合作伙伴关系制度，在全球44个国家有80多个分公司，共拥有6500多名咨询顾问。

麦肯锡大中华分公司包括北京、香港、上海与台北四家分公司，共有40多位董事和250多位咨询顾问。

在过去十年中，麦肯锡在大中华区完成了800多个项目，涉及公司整体与业务单元战略、企业金融、营销/销售与渠道、组织架构、制造/采购/供应链、技术、产品研发等领域。

1.麦肯锡7S模型目录1 麦肯锡7S模型简介二十世纪七、八十年代,美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼，同时听够了有关日本企业成功经营的艺术等各种说法，也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。

托马斯·J·彼得斯（Thomas J．Peters）和小罗伯特·H·沃特曼（Robert H．Waterman），这两位斯坦福大学的管理硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者，访问了美国历史悠久、最优秀的62家大公司，又以获利能力和成长的速度为准则,挑出了43家杰出的模范公司，其中包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚.他们对这些企业进行了深入调查、并与商学院的教授进行讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称7S模型）为研究的框架，总结了这些成功企业的一些共同特点,写出了《追求卓越——美国企业成功的秘诀》一书,使众多的美国企业重新找回了失落的信心.7—S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构（Structure）、制度（Systems)、风格（Style)、员工（Staff）、技能(Skills)、战略（Strategy）、共同价值观（Shared Valueds）。

麦肯锡三部曲读书心得

麦肯锡三部曲读书心得——结构化思维解决问题方法论打造学习型组织是一个组织长久保持领先优势的核心竞争力，最快最有效的统一思想、统一组织语言工具就是共同学习成长。

麦肯锡是世界上最成功的的战略咨询公司，本次阅读的《麦肯锡方法》、《麦肯锡意识》、《麦肯锡工具》，为下一步降低沟通，提升工作技巧，进而提升工作效率打下坚实基础。

一、入脑——整体知识结构1、《麦肯锡方法》介绍解决问题的路径是以事实为基础的，系统化的，大胆假设，小心求证。

其中不同的章节详细介绍了团队组建，层级管理，关键驱动因素，直观简洁汇报，有效沟通等方面，系统化、结构化的介绍麦肯锡人解决问题的思维逻辑。

2、《麦肯锡意识》从界定问题、设计分析内容、数据收集、解释结果、汇报、团队管理、客户管理、自我管理八个方面介绍解决问题过程中遇到的一系列问题，案例详实引人共鸣，借鉴参考意义极强。

3、《麦肯锡工具》主要从人际要素：交流、评价、协助、激励；分析要素：界定、分工、解读、提炼；八个方面详细分析解决问题过程中的技巧，具体章节在实践过程中可以借鉴应用。

二、入心——自身消化理解麦肯锡三部曲核心是解决问题，自身工作岗位的核心定位也是解决问题。

解决问题的路径是以事实为基础的，系统化的，大胆假设，小心求证。

三、入髓——躬身实践，知行合一1、MECE原则：麦肯锡学院里面最重要的原则是MECE原则，即：以事实为基础的，穷尽罗列互不相关的组织要素，分析界定问题以及解决问题过程中均可以使用。

例：某项目经营资金方案解决过程中，剖析7中不同的解决方案：a、自有可用资金；b、保函监管资金盘活；c、工抵变现；d、关联项目资金平衡；e、保理商票供应链融资；f、剩余车位、商铺变现；g、股东注资。

经层层分析推理，小心求证，最终只有两种方案能行得通，问题最终得以解决。

1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。

5
分析工具之四：关键成功（KSF）因素分析
比较法
将本行业内成功企业与失败企业进行比较，分析差距及造成差距的原因，差别之处就是关键成功因素
市场分析法
运用细分市场的原则分析整个行业市场，找出关键性的市场和具有战略意义的产品进行分析，据此确定关键成功因素
关键成功因素是指那些在行业中占重要地位、对企业竞争力有重大影响条件、变量
预期外部参股
S 结构
C 行为反馈
P 业绩
SCP提供了既相互有别又相互补充的组织框架
• 确定关键问题 • 突出信息差距 • 理解S、C、P之间的联系
SCP运用强有力的手段预测预期外部参股
–国内
• 增长率
–国际
• 动荡/循环性
• 品位/生活风
格的变化
供应
• 生产商的集中化
• 进口竞争
• 生产商的多样化
• 固定/可变的成本结构
• 技术机会
• 供应曲线的形状
• 进入/退出障碍
行业链
• 供应商讨价还价的能力 • 用户讨价还价的能力 • 信息市场失效 • 垂直市场失效
反馈
营销
• 定价 • 容量 • 广告/促销 • 新产品/研发 • 分销
• 客户需要专业服务 • 一体化的营运效率
保证价值的获取
比较法：比较与本行业成功企业的差距及其原因市场分析法：运用细分市场的原则，分析关键性的市场和具有战略意义的产品
7
宝供储运有限公司关键成功因素的分析举例
IT能力客户选择/关系
极强的系统开发能力，通过建立内联/外练网络，开发并不断完善系统软件，进入高利润的信息物流服务领域
容量变化
• 扩张/合同 • 进入/退出 • 合并/资产剥离
垂直整合
• 向前/向后整合 • 垂直合资企业 • 长期合同
内部效率
• 成本控制 • 物流 • 研发 • 组织绩效
财务
• 盈利性 • 价值创造
技术进步人员招聘目标
10
使用SCP分析行业的现状与未来
目前
将来
历史数据
S 结构
C 行为反馈
P 业绩
在缓慢成长的市场上的低相对份额产品。由于竞争地位差，其现金流动慢，还常常出现负数。可以考虑放弃该产品，把资金转而投
向问题产品和明星产品
2
分析工具之二：通用电气矩阵
A
高*
行业吸引力
中**
G
H
I
J L
缺乏无形资产
C E
D
F K
M 只有一些无形资产
B 有关键无形资产
凭借现有资产的竞争地位
新业务现有业务
1
分析工具之一：波士顿矩阵（续）
高
市场增长
问题瘦狗
明星金牛
低
低
高
相对市场份额
高增长、高相对份额。处于产品生命周期的成长阶段。尽管现金流动性强，却可能难以
满足市场迅速扩张的需要。
在成熟市场阶段占主导地位的产品能提供大量现金，可用于投资明星产品和问题产品
若一个成长中的市场所占相对份额低，意味着现金流动较差，需相当数量的现金以维持份额。在问题产品上投资可能增加相对份额
矩阵的四个象限显示了相应的相对吸引力
成熟——
一个增长率高而并不存在强大的主导公司市场，显然是可以摘取的成熟果实
困难——
增长率低而集中程度低的市场可能易于进入，但要获利却会显得困难
收获——
增长率高但已存在强大行业领导公司的市场将难以渗透，因为已经有公司在那里收获了
毁坏——
增长率低且存在强大主导公司的市场是四种市场中吸引力最小的一个——它已经被现有竞争者毁坏了
80%的客户为需求较大的知名外资企业，如飞利浦、宝洁、
联合利华、雀巢、百威、沃尔玛等根据客户需求提供量体裁衣的增值服务，从而和客户建立良的合作伙伴关系好
良好的品牌和市场营销通过为知名企业提供一贯的良好服务逐步建立信誉
通过举办研讨会为自己的服务作宣传
有效而完善的服务覆盖
人事管理
பைடு நூலகம்
提供包括实物和信息两方面的物流服务服务范围涵盖供应链全程在全国设有40多家分公司从而实现全国的市场覆盖，并正向国际市场进军
CM//000819/SH-PR(97GB)
战略分析方法与工具
（共18种）
分析工具之一：波士顿矩阵
高
问题
市场增长
瘦狗
明星金牛
低
低
相对市场份额
高
波士顿矩阵帮助多种经营的公司确定：哪些产品宜
于投资，宜于操纵哪些产品以获取利润，宜于从业务组合中剔除哪些产品，从而使业务组合达到最佳经营成效
确定某单位精确的市场实际占有率。该方法可用于分析产品、企业单位或其他要分析的单位。
3
用通用电气矩阵进行业务组合管理
谨慎进入
高
市场
选择性成长
全力奋斗
（市场中吸引力）
有限扩充或先撤退
选择性补充
保持优势
低减少损失全面收获有限收获
低
中
高
（企业竞争力）
通用电气矩阵也有其不足
按照GE的思想，同一产业内的企业只有自身实力的不同，而不存在外部环境的区别，事实上具体企业层次上的外部环境与整个产业层次上的外部环境是不同的。该矩阵考察的因素大为增加，其中相当一部分要通
就每一个要分析的产品或企业单位收集其年销售额、年市场增长率及其竞争对手年销售额的数据
计算相对市场份额即一单位的收益除以其最大竞争对手的收益
将产品/企业单位按相对份额和市场增长率标于矩阵上，建立市场增长份额矩阵
根据波士顿关于矩阵内现金流动和每一象限内产品/企业单位业绩的假设，对公司业务组合进行评估
或能力等特定因素
6
关键成功因素分析方法的运用
• 行业分散程度降低可
以保持高回报
• 香港港口业求大于供
带来了高回报(1999 年HIT投资资本回报率为16%)
行业结构
规模经济
• 固定成本高，要求大
规模
• 作为一个真正的港口
枢纽必须具备足够大的规模
• 客户服务需
求
• 供应链总成
本降低
腹地连接
营运效率
重视人才的招聘与培训灵活的机制
8
分析工具之五：波特的行业结构模型
进入/退出壁垒
供应商的讨价还价能力
行业盈利性
客户的讨价还价能力
替代产品
9
分析工具之六：结构-行为-业绩模型(S-C-P)
外部冲击
行业 S 结构
C 行为
生产商 P
业绩
• 技术突破需求
• 政府政策/法 • 有替换的产品
规变化
• 产品的差异性
过主观判断。
尽管选择的内外部因素较多，但基本上都是资源和环境的因素，没有直接体现关系未来长期趋势的企业内部能力因素和产业发展阶段的特征。
4
分析工具之三：市场吸引力矩阵
果园矩阵
高
销
成熟已收获
售
增
长
率
困难已毁坏
低
低
高
集中程度（市场领先者份额）
步骤
估测每一市场的销售增长率估测每一市场的集中程度将各市场标于矩阵上作出诠释