麦肯锡企业管理
麦肯锡金字塔原理
麦肯锡金字塔原理
麦肯锡金字塔原理是一种管理思想，它由美国商业教育机构“麦肯锡咨询公司”的合伙人布拉德·埃利斯（Bradley Ellis）所提出。
它建立在“价值创造者”这一概念之上，即：企业高管应当将大部分精力投入到最能创造企业价值的事务中，而不是日常的行政工作中。
根据麦肯锡金字塔原理，企业管理者应当把大部分时间投入到三个核心层次：战略管理、组织管理和价值管理。
这三个层次中的管理活动可以分成五类：
1、战略管理：包括规划、策略制定、目标设定和分析；
2、组织管理：包括组织结构、角色和职责定义、管理流程、绩效管理、激励体系和决策管理；
3、价值管理：包括客户服务、质量控制、研发、生产和供应链管理；
4、营销管理：包括渠道管理、促销管理、定价策略、广告和市场营销；
5、行政管理：包括财务管理、人力资源管理、法律事务管理和信息系统管理。
麦肯锡金字塔原理强调，企业管理者应当把大部分时间投入到那些能够创造企业最大价值的活动中，而非日常行政管理上。
麦肯锡管理流程手册
麦肯锡管理流程手册在当今竞争激烈的商业世界中，高效的管理流程是企业取得成功的关键之一。
麦肯锡作为全球知名的管理咨询公司，其管理流程具有独特的优势和价值。
接下来，让我们一起深入了解麦肯锡管理流程。
一、问题界定麦肯锡管理流程的第一步是清晰地界定问题。
这看似简单，实则至关重要。
在这一阶段，需要对问题进行全面、深入的分析，明确问题的本质、范围和影响。
通过与客户的沟通、对相关数据的收集和研究，确保对问题的理解准确无误。
例如，如果一家企业面临销售下滑的问题，不能仅仅停留在表面现象，而是要探究是市场竞争加剧、产品质量问题、营销策略不当还是其他深层次的原因。
二、数据收集有了明确的问题界定，接下来就是大规模的数据收集工作。
数据来源多种多样，包括内部数据库、行业报告、市场调研、客户反馈等等。
数据的质量和准确性直接影响到后续的分析和决策。
因此，在收集数据时，要确保数据的可靠性和有效性。
同时，还要对数据进行分类和整理，以便后续的分析能够更加高效。
三、数据分析收集到大量的数据后，就需要运用各种分析工具和方法对数据进行深入剖析。
这可能包括统计分析、趋势分析、对比分析等等。
通过数据分析，找出数据中的规律和趋势，发现潜在的问题和机会。
例如，通过对销售数据的分析，可能会发现某个地区或某个产品系列的销售表现异常出色，或者某个时间段的销售下滑趋势明显。
四、提出假设基于数据分析的结果，提出可能的解决方案和假设。
这些假设需要具有合理性和可行性，并且能够针对问题的核心。
假设的提出需要团队成员的共同思考和讨论，充分发挥团队的智慧和经验。
同时，还要对假设进行初步的评估和筛选，确保其具有进一步研究和验证的价值。
五、方案制定在确定了可行的假设后，制定详细的解决方案。
方案要具体、明确，包括实施的步骤、时间节点、责任分工和预期的效果。
同时，还要考虑到方案实施过程中可能遇到的风险和挑战，并制定相应的应对措施。
例如，如果方案涉及到产品的重新定位，就需要制定详细的市场推广计划和销售策略。
麦肯锡方法
麦肯锡方法第一篇：麦肯锡方法介绍麦肯锡方法，是指麦肯锡公司经过多年实践总结出来的一套解决问题和提高绩效的方法。
该方法在全球范围内广泛应用，被誉为企业管理的“黄金标准”。
麦肯锡方法基于一种结构化思维方式：先确定问题，再搜集信息，分析信息，有理有据地发现根本矛盾，最后提出解决方案和建议。
该方法强调数据的重要性，所有推断和判断都基于真实可信的数据和事实。
此外，麦肯锡方法还注重利益相关者的共同参与，包括客户、员工、股东等，以实现长期共赢。
麦肯锡方法包含多种工具及框架，如问题解析、优先级排序、价值链分析、五力分析、SWOT分析、驱动因素分析等等。
这些工具和框架为企业提供了严谨系统的思维方式，帮助企业诊断问题、定位问题根本、挖掘机会、制定切实可行的解决方案。
麦肯锡方法广泛应用于企业战略规划、业务流程优化、人力资源管理、市场定位、风险管理等方面，帮助企业持续提高绩效和竞争力。
此外，麦肯锡方法还在政府部门、非营利组织等领域得到了应用，并产生了积极的影响。
总之，麦肯锡方法是一套适用于各个领域、帮助企业持续提高绩效和竞争力的优秀管理思维和工具，值得各类组织和个人进行学习和应用。
第二篇：麦肯锡方法在企业管理中的应用随着市场竞争日趋激烈，企业必须不断提高绩效和降低成本，才能保持竞争优势。
在这样的大背景下，麦肯锡方法得到了广泛的应用。
下面，我们就来看看麦肯锡方法在企业管理中的应用。
首先，麦肯锡方法在制定企业战略中起到了重要作用。
企业战略是企业成功的关键，它需要考虑市场环境、客户需求、产品技术等多方面的因素。
通过麦肯锡方法的五力分析和价值链分析等工具，企业可以更清晰地认识自己的市场定位和竞争优势，确定适合自己的定位和发展方向。
其次，麦肯锡方法在优化业务流程中也非常有用。
通过对业务流程的分析，可以找出流程中的瓶颈和低效环节，并提出优化建议，从而减少时间和成本，提高生产效率。
第三，麦肯锡方法在人力资源管理中也有广泛的应用。
通过麦肯锡的人力资源评估框架，企业可以更好地了解员工的能力和潜力，并制定相应的培训计划和激励措施，提高员工的绩效和士气。
麦肯锡-著名九大手册
创新思维方法与技巧
发散性思维
鼓励自由联想，从不同角度思考问题，寻找多种可能 的解决方案。
批判性思维
对问题进行深入分析，评估不同方案的优缺点，提出 改进意见。
创新性思维技巧
市场定位是指企业在目标市场中塑造自己独特的 产品或服务形象，以便与竞争对手区分开来。
营销策略组合及应用
产品策略
产品策略是指企业如何设计、开发和推广 自己的产品或服务，以满足目标市场的需
求。
渠道策略
渠道策略是指企业如何选择和管理分销渠 道，以便将产品或服务有效地传递给目标
市场。
价格策略
价格策略是指企业如何制定和调整产品或 服务的价格，以实现营销目标和盈利目标。
减少闲聊、刷社交媒体等无效时间，将更多精力投入到工作中。
学会拒绝
避免过多承担不属于自己的工作或任务，学会拒绝并明确个人职责范围。
利用科技手段
运用时间管理软件、手机APP等工具，帮助自己更好地规划和利用时间。
08 情绪管理手册
情绪管理定义及重要性
情绪管理定义
情绪管理是指通过对自身情绪的认知、评估和控制，以达到情绪稳定和积极应对各种情境的能力。
根据任务的紧急程度和重要性，合理分配 时间和精力，优先处理重要且紧急的任务 。
避免拖延
保持专注
克服拖延症，尽早开始工作，避免时间浪 费和焦虑情绪的产生。
在工作时保持高度专注，避免分心，提高 工作效率。
提高时间利用效率途径
制定合理的时间表
根据工作量和个人能力，制定合理的时间表，确保工作的高效完成。
麦肯锡方法
麦肯锡方法麦肯锡方法，也称作麦肯锡7S模型，是全球著名咨询公司麦肯锡公司提出的一种管理方法。
麦肯锡公司是全球著名的管理咨询公司，成立于1926年，其管理咨询服务覆盖各个行业和领域，并秉承着高质量、高效率和卓越创新的价值观。
麦肯锡方法是麦肯锡公司在长期从事管理咨询服务中总结出来的一种综合性管理方法。
其核心思想是将一个企业的整体管理体系分为七个要素，通过这些要素的协同作用来实现企业的战略目标。
麦肯锡方法依据的七个要素即为7S，分别为：战略（Strategy）、结构（Structure）、系统（System）、共享价值观（Shared values）、技能（Skills）、员工（Staff）、风格（Style）。
首先，战略（Strategy）是企业发展的核心，它决定了企业如何在竞争中获取优势和实现目标。
企业需要明确自己的长远目标，并制定可行的战略方向。
其次，结构（Structure）是指企业内部的组织结构和职责分工。
企业应该建立合理的组织结构，确保各个部门之间的协调和合作，实现高效的沟通和决策。
再次，系统（System）是指企业内部的各种管理系统和流程。
企业需要建立科学有效的管理系统，包括人力资源管理、绩效考核、财务管理等，以提高企业的整体运营效率。
共享价值观（Shared values）是企业文化的核心，它是构建组织内部凝聚力的重要因素。
企业应该明确自己的核心价值观，并通过内部沟通和培训来传达和强化。
技能（Skills）是指企业员工的专业知识和技能，包括技术能力、管理能力等。
企业应该建立科学有效的人才培养和管理机制，提升员工的综合素质和竞争力。
员工（Staff）是企业最重要的资产，他们是实现企业战略的关键因素。
企业应该重视员工的发展和福利，激发员工的工作热情和创造力。
最后，风格（Style）是指企业的管理风格和领导方式。
企业应该建立开放公正的沟通机制，推行民主管理，形成积极健康的工作氛围。
麦肯锡方法强调七个要素之间的协同作用，认为只有七个要素都在协调和配合的状态下，企业才能实现战略目标并保持持续发展。
7S是指由麦肯锡管理咨询公司提出的7S模型
7S是指由麦肯锡管理咨询公司提出的7S模型7S是指由麦肯锡管理咨询公司提出的7S模型，包括结构（Structure ）、制度（ System ）、风格（ Style）、员工（ Staff）、技能（Skill）、战略（ Strategy）、共同的价值观（ Shared Vision）。
7S模型既包括企业中的“硬件”要素，又包括企业中的“软件”要素。
战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”要素，而风格、人员、技能和共同的价值观被认为是企业成功经营的“软件”要素。
麦肯锡7S模型认为企业的“软件”要素和“硬件”要素同样重要。
二十世纪七、八十年代，美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼，同时听够了有关日本企业成功经营的艺术等各种说法，也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。
Thomas J．Peters和 Robert H．Waterman，这两位斯坦福大学的管理硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者，访问了美国历史悠久、最优秀的62家大公司，又以获利能力和成长的速度为准则，挑出了43家杰出的模范公司，其中包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。
他们对这些企业进行了深入调查、并与商学院的教授进行讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称7――S模型）为研究的框架，总结了这些成功企业的一些共同特点，写出了《追求卓越――美国企业成功的秘诀》一书，使众多的美国企业重新找回了失落的信心。
7―S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构、制度、风格、员工、技能、战略、共同的价值观。
也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。
因此，战略只是其中的一个要素。
在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同的价值观被认为是企业成功经营的“软件”。
麦肯锡的7――S模型提醒世界各国的经理们，软件和硬件同样重要，两位学者指出，各公司长期以来忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等，其实都可以加以管理，这与各公司的成败息息相关，绝不能忽略。
麦肯锡服务方案
麦肯锡服务方案1. 概述麦肯锡（McKinsey）是全球领先的管理咨询公司，为全球范围内的企业和机构提供独特的管理和战略咨询服务。
本文档将详细介绍麦肯锡的服务方案，包括其服务领域、方法和流程，以及客户案例和优势。
2. 服务领域麦肯锡的服务领域广泛涵盖各个行业，包括金融、制造业、能源、医疗健康、信息技术等。
公司基于其在不同行业和领域积累的丰富经验和专业知识，能够为客户提供全面的管理咨询服务。
麦肯锡的核心服务领域包括但不限于：•战略规划和定位•业务优化和效率提升•组织架构和人才管理•市场营销和品牌策略•战略投资和并购3. 服务方法和流程麦肯锡采用系统化的方法和流程，以确保为客户提供高质量的咨询服务。
其服务方法和流程可以概括为以下几个步骤：3.1. 诊断和分析麦肯锡的顾问团队将与客户合作，深入了解客户组织的业务模式、运营情况和现状。
通过收集和分析相关数据和信息，麦肯锡能够全面了解客户的需求和挑战，并根据实际情况进行诊断和分析。
3.2. 解决方案设计基于对客户的诊断和分析，麦肯锡将制定一套解决方案，以满足客户的需求。
这些解决方案可能包括战略规划、业务优化、组织调整等方面的措施。
麦肯锡的顾问团队将与客户合作，确保解决方案的可行性和有效性。
3.3. 实施和监控一旦解决方案确定，麦肯锡将协助客户进行实施，并监控其效果。
顾问团队将与客户团队密切合作，确保解决方案的顺利实施，并在实施过程中及时调整和优化。
3.4. 成果评估麦肯锡非常注重成果评估，以确保其服务的质量和效果。
在项目结束后，麦肯锡将与客户一起评估项目的成果，并进行反馈和总结。
这有助于麦肯锡不断改进和提升其服务质量。
4. 客户案例麦肯锡已经为众多客户提供了成功的管理咨询服务。
以下是一些麦肯锡的客户案例：4.1. 客户A：制造业公司麦肯锡为客户A提供了全面的业务优化和效率提升方案。
通过重新设计生产流程和优化供应链，客户A的生产效率得到了显著提高，成本降低，市场份额增加。
麦肯锡战略管理知识体系
05
02
环境分析
收集并分析内外部环境信息，识别机会和威 胁，为制定战略提供依据。
04
实施战略
将战略方案转化为具体的行动计划， 并组织实施。
06
总结
战略管理是一个循环往复的过程，需要不断地 进行环境分析、战略制定和实施调整，以适应 市场变化和企业发展的需要。
REPORT
CATALOG
DATE
ANALYSIS
SUMMAR Y
02
战略分析工具
PEST分析
总结词
PEST分析是一种宏观环境分析工具 ，用于评估政治、经济、社会和技术 四个方面对企业战略的影响。
详细描述
通过分析政治稳定性、政府政策、经 济环境、社会文化变化以及技术进步 等因素，帮助企业识别外部环境中的 机会和威胁，为制定战略提供依据。
SWOT分析
战略管理对于企业的发展至关重要，它能 够引领企业走向成功，提高竞争力，实现 可持续发展。
战略管理的过程
确定企业使命和愿景
明确企业的核心价值和长远发展目标，为制定 战略提供指导。
01
制定战略
根据环境分析结果，制定符合企业实 际情况的战略方案。
03
监控与调整
对战略实施过程进行监控，及时发现问题并 进行调整，确保战略目标的实现。
波士顿矩阵
总结词
波士顿矩阵是一种业务组合分析工具，用于评估企业不同业务的增长率和市场份额，指导资源配置。
详细描述
通过将业务组合分为现金牛、明星、问题和瘦狗四类，帮助企业了解不同业务的竞争地位和盈利能力 ，从而制定相应的战略来优化业务组合。
REPORT
CATALOG
DATE
ANALYSIS
SUMMAR Y
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防范潜在型问题的两种解决途径
• 由下而上法：从个别的状况和现象，思考 可能发生的不良状态！
预先拟妥发生不良状 态时的应对策略
拟定预防策略，排除 可能的诱因
假设不希望发生的不 良状态
从现状中确定必须注 意的特定因素
问题产生了极大困扰，但是没必要 绝望，事情总会有办法解决的，接 下来步步为营、脚踏实地地解决问 题吧！
解决问题的心理素质
期望思考的四要素
1 肯定相对性 愿望的价值
要点二：别弄错出现的结果是现象还是原因！
生产力下降
积极推销员的人数
分析原因需要深入到 什么程度？
平均每位推销员 的销售额下降了
平均每位推销员的顾 客数
丰田公司口号：5次！
平均每位顾客的购买 金额
解决恢复原状型问题
• 要点三：有些问题不需分析原因
在恢复原状型问题当中，有一种类型的问题不必理会原 因，只要将落差修理好即可，那就是“修缮型问题”。 对于这类型问题，分析原因这个课题并不是很重要！
预 防 处 理
有确 权立 做基 决本 策策 的略 机， 构成
立
制 定
模拟演练
危
机 应 对 计 划
做 决 策
处 理 问 题
传 达 信 息
日 常 信 息 收 集
事后应对
做 决 策
处传 理达 问信 题息
如何解决追求理想型问题
• 追求理想型问题最重要的课题是定位理想
现状
理想
行动计划
落差
解决追求理想型问题的步骤
混合解决策略：当我们实际处理问题是，大多数情况都混合了 这三种类型
三类问题的关系
某车间集体计件工资方案的问题： 1、工资水平相比同行业同类型岗位偏低； 2、核算工资产值、工资分配原始数据来源不明确； 3、员工收入太均匀，积极性不高。
解决策略： 问题1属于恢复现状型问题，分析原因是标准小时工资订低了导致计件单价 太低，采取策略：提高标准小时工资。 问题2属于防范潜在型问题，采取策略：明确核算工资的原始数据的来源、 审批流程，当发生异常时如何修订数据。 问题3属于追求理想型问题，采取策略：另设定绩效考核项目，拉开收入差 距！同时加设福利津贴标准，提高积极性！
③追求理想型问题：其目标在于 提升现状以达到理想状况。
理
目想 的现
状
追求理想型
恢复原状型 防范潜在型
现在
未来
发生时间
两大课题
如何解决恢复原状型问题
原状 真实原因
分析原因
表面原因
根本处理
恢复原状
落 差
采取应对策略
解决落差 防止复发
紧急处理
现状
解决恢复原状型问题
要点一：分析原因以事实与数据为基础，用数据和事实分 解一件事的结构，便能掌握真实状况和原因！
逻辑性最基本的要求：主张之后，提出论据！
逻辑思考是人们在认识过程中借助于概念、 判断、推理等思维形式能动地反映客观现实 的理性认识过程！
分析的基础：逻辑思考
• 逻辑性的基础
主张
主张
应该去研发智 能家电
结构上的 基本条件
但是
太过跳跃， 说服力减弱
跳跃
论据
论据
未来是智能家 电的时代
逻辑跳跃，问题出在“自以为是的默契”
死脑筋思考
问题解决者必须具备优异的压力管理能力，即使被逼到进退维谷，依然能 够保持冷静，发挥实力。
解决问题的心理素质
用“期望思考”找回正面心态
“这种问题绝对不会发生， 绝对不可能。原本就不该 发生。不可能发生的事情 应该是不会发生的，但是 却发生了。真糟糕，完蛋 了。没救了、死定了。到 底是谁的错，世界末日来 临，现在做什么都太迟 了。”
同业种异机能型，专 注于某个业务，并在 该业务中担任多种职 务，可说是特定业种
的专业人才
同业种同机能型，因为是 透过跳槽来丰富自己的职 业生涯，所以又称作“职 业生涯丰富型”。如果不 想换工作，则是公司专注 型，该类型的职业生涯规 划着重成为公司内部的专
业人员
解决问题的心理素质
问题发生时，人常犯的3种错 掉入“否定状况”的陷阱 在错误的时机追究责任 做非现实的评价
MECE的思考法
①无遗漏、 无重复
成
年 人
未 成 年 人
②有遗漏、 无重复
健 康 人
病 人
③无 遗漏、 有重 复
中外台
国国湾 人人人
④有 遗漏、 有重 复
男 人
成
年 人
在生活中养成MECE思考的习惯！
六个部分
分析要合乎逻辑
略过
分析的本质
如何分析策略/产业/组织/营销 如何分析价值链/消费行为/公关危机
问题儿童(Problem Child)：相对市场占有率低， 但市场成长率高的事业，换句话说，虽然目 前是赤字，但将来很有希望。
明日之星(Star)：相对市场占有率高，而且市 场成长率也高的事业。目前获利高，需投入 大量投资。
摇钱树(Cash Cow)：相对市场占有率高，但市 场成长率低的事业。不必追加大量投资，就 能获利的摇钱树。
当然当修缮型问题频繁发生时，分析原因仍有可能成为重
要的课题，这时候就要分析原因，并且重点采用防止复发 策略
分析原因的方法
6W3H：what、where、which、who、why、how、 how much、how many Which：发生在哪个对象？ How：在什么样的状况发生？有时候是直接原因！
矩阵分析：从个人职业发展到公司成长
解决问题的心理素质
矩阵分析：公司成长
产品组织者（PPM，product portfolio management )是企业用来检讨是否培育、 维持、验收某项事业，以及是否从某项事业撤退的分析工具。
PPM矩阵
市 高 问题儿童 明日之星
场
成
长 率
低
败犬
药钱树
高
低
自家公司的相对市占率
Part1 从发现问题 到想出解决策略
分享目录
Part2 情景分析，提 升决策质量
Part3 麦肯锡的强项 ：分析
让分析问题与解决问题成为你的强项
• 解决问题的手法： • 1.发现问题，并将问题分类。 • 2.将问题转化成具体的课题。 • 3.找出解决课题的替代方案。 • 4.运用适合的标准，评估每项替代方案。 • 5.选出最佳的解决方案，并采取行动。
防范潜在型问题的两种解决途径
• 由上而下法：先假设最后会发生某种不良状态， 再思考可能引发这个状态的个别诱因。
假设不希望发生的不 良状态
确定引发不良状态的 诱因
拟定预防策略，排除 可能的诱因
预先拟定发生不良状 态时的应对策略
危机管理是防范型潜在问题的典型 案例
危机管理的全貌
危机处理
风 险 分 析
1 设定理想
2
设定实现 理想的期
限
3
列出必要 条件
4
制定实现 理想的事
实计划
5
按计划采 取行动
步骤随着理想的修订而重复
解决追求理想型问题的注意事项
• 1、理想，越明确越好！ • 2、条件的变化，理想也会变化！ • 3、追求理想时，不要混淆了手段和目的！
三类问题的关系
三类问题可以互相转化：当恢复原状型问题在采取防止复 发的策略时已经转变为防范潜在型问题，当防范潜在型问 题在采取预防策略之时也可能变为了追求理想型问题，因 为采取防范策略后的状况会比现状好！
“我原本就不希望这个问题发生， 能不发生不知该有 多好。我真的 很不希望它发生。
“但是，我找不到任何理由保证这 个问题不会发生。若有这种理由， 就不会发生这样的问题。我只是很 希望它不要发生而已。
虽然很不愉快，但是再怎么强烈的 希望也不一定能心想事成。令人遗 憾的是，问题已经发生了，虽然心 里苦，但是难过的心情只限于事情 发生为止。
生产力下降
A公司的业务是销售健康食品，
由推销员负责推销并抽取佣金。
S是公司的管理部门的员工， 他发现，最近几个月，推销员 的生产力有下降的趋势。D公
平均每位推销员 的销售额下降了
司的生产力是推销人员总销售
额除以推销员的人数
积极推销员的人数
平均每位推销员的顾 客数
平均每位顾客的购买 金额
解决恢复原状型问题
主张
应该去研发智 能家电
主张 论据
应该研发智能 家电
智能家电能保 住且扩大市场
Hale Waihona Puke 想确认是否 犯自以为是 的默契的毛 病，最好的 方式是站在 对方的立场， 检视自己的 主张及论述。
跳跃
论据
未来是智能家 电的时代
论据 论据
传统家电会被 逐渐淘汰
智能家电给用 户带来好处
将自以为 是的默契 清楚地表 达出来
未来是智能家 电的时代
败犬(Dog)：相对市场占有率和市场成长率都 低的事业，没有什么未来性。
矩阵分析：职业生涯规划
异 类 种
类 种
机能专攻型
职业生涯变换型
同 类 职业生涯丰富型
类种专攻型
种
公司专注型
事业人才
经理人
同机能
异机能
机能
异业种同机能型， 借由跳槽到异业 种的公司异来业提种升异机能型，不
经历专注在任何特定的业 务和机能，所积累的 履历五花八门。
如何掌握问题
问题的本质
期待的状况
落差
现状
问题的严重程度
问题的三种类型
• 从目的区分：恢复原状性和追求理想型 • 从时间区分：显在型问题和潜在型问题
①恢复原状型问题：在大多数情 况里，不良状态已全部显在化，因 此恢复原状性问题也等于显在性问 题。