项目管理概论_考试重点

项目管理概论一、单项选择题20x21.我国项目管理起源于20世纪60年代初。

P52.项目的基本特征：1一次性；2独特性；3目标的明确性；4组织的临时性和开放性；5后果的不可换回性。

P93.项目生命周期的阶段：1启动阶段；2计划阶段；3执行阶段；4收尾阶段。

P124.进入项目的执行阶段后，项目的各种活动数量迅速增加，无论是人力、物力、财力的投入，还是时间的消耗都急剧增加，达到最高峰。

P145.项目的干系人对项目的控制力逐渐变弱。

P146.对项目干系人的管理的主要目的是：积极减少可能会严重影响项目的项目干系人的活动。

P247.矩阵型组织结构的优点：P32(1)矩阵型组织结构具有灵活性的特点，能够对客户和公司的要求做出较快的响应(2)项目经理负责管理整个项目，可以从职能部门抽调所需的人员，充分调动项目的资源(3)当有多个项目同时进行时，公司可以对各个项目所需的资源，进度和成本等方面进行总体协调和平衡，保证每个项目都能完成预定的目标(4)当项目结束后，项目团队成员会回到原来的职能部门，因而不必担心日后的生计(5)项目团队中有来自于公司行政管理部门的人员，他们能保证项目的制度与公司一致8.9.项目的可行性研究：主要是对项目的经济、技术、进度、运营和规章制度等方面的可行性进行全面的调查和分析，以决定项目是否可以实施。

P5710.项目章程也可称为项目许可证书，它通常是由项目组织以外的负责人或者高级管理层颁布，如在承包的项目中，签署的合同就是提供给卖方的项目章程。

P6011.要素加权分析法的步骤：P65(1)列出影响项目的重要因素，将所有要素其重要性大小降序排列。

(2)根据各要素的重要性给每项要素一个权重数值，一般用1~5来表示(3)给要素打分，打分时不考虑权重因素(4)将单项得分与权重相乘，结果填入加权得分栏，要把每个项目的所有加权得分相加，就得出各自总的加权得分，总加权得分最高的项目就是首选项目。

12.例如：现在AB两个项目方案，A项目的收益为60w，成本为20w；B项目收益为120w，成本为60w，运用效益分析进行项目选择时，可以得出A项目的经济效益为40w，经济效率为3，;B项目的经济效益为60w，经济效率为2.A项目的经济效率较大，而B项目的经济效益较大，缺钱选A方案，有钱选B方案。

P6713.工作分解结构WBS：是指项目管理中最有价值的工具，是制定项目进度计划、项目成本计划等多个计划的基础。

P8314.工作包：是完成项目目标所要进度的相关工作活动的集合，为项目控制提供充分、合适的管理信息，它位于工作分解结构的最低层，也是工作分解结构最低层次的可交付成果。

P8615.责任分配矩阵明确表示出每项工作由谁负责，由谁具体执行，并且明确了每个人在整个项目中的地位。

P8816.责任分配矩阵确定: 项目团队在项目中的责任。

P9017.项目变更控制的原则：1把项目变更融入项目的计划中去；2选择影响最小的方案；3所有的变更在准备变更申请和评估之前，必须与项目经理进行商讨；4及时地发布项目的变更信息。

P10718.工作授权系统不公包括分配项目团队人员具全的活动，还包括给予完成的责任、实施具体活动的决策权以及对他们取得预定目标的信息。

P10819.偏差分析技术：也叫挣值法，是评价项目成本实际开销与预算进度情况的一种方法。

P10920.偏差分析主要通过计算进度偏差、成本偏差、进度执行指数和成本执行指数：进度偏差SV=BCWP-BCWS成本偏差CV=BCWP-ACWP进度执行指数SPI=BCWP/BCWS成本执行指数CPI=BCWP/ACWP21.项目收发工作的定义：是项目管理过程的最后阶段，当项目的阶段目标或者最终目标已经实现，或者项目的目标不可能也不需要实现时，项目就进入了收尾的工作过程。

P12022.自然式终止：也称自灭式终止，是一个逐渐终止的过程，一般通过缩减预算来逐渐终止项目。

23.项目验收的定义：也称范围核实或者移交，它是核实项目计划规定范围内各项工作或者活动是否已经全部完成，可交付成果是否让人满意，并将核查结果记录在验收文件中的一系列的活动。

P12224.项目后评价的定义：是在项目完成并运营一段时间后对项目的准备、立项决策、设计施工、生产运营、经济效益和社会效益等方面进行的全面而系统的分析和评价，从而判别项目预期目标实现程序的一程评价方法。

P12725.项目后评价的特点：1现实性；2全面性；3反馈性；4合作性。

P12726.项目后评价的内容：1项目目标评价；2项目实施过程评价；3项目影响评价；4项目持续性评价。

P12727.项目启动: 肯有两层含义，一层是正式启动一个新项目；二是确定一个即存项目是否可以进入下一个项目阶段。

P14028.项目选择的标准：项目的备选方案可能不止一个，这就需要简历一个评价体系作为选择方案的标准，项目选择的标准一般根据项目最终成果的性质和客户的要求来决定，同时还要考虑经济效益、社会效益，以及项目环境等。

P14029.项目范围定义的主要工作：依据是项目范围说明书，项目范围管理计划，历史资料。

工具和方法是工作分解结构；结果是项目工作分解结构图，项目工作分解结构词典。

P14530.范围变更控制的结果：1范围变更文件；2纠正措施文档；3经验教训文档；4调整后的基准计划。

P15131.四种活动类型依赖关系图，A>B结束-开始；A|B 开始-开始；A/B 结束-结束；A*B 开始-结束。

P16032.项目活动时间估算的方法: 1专家判断法；2类推估算；3模拟法。

P16433.项目活动时间估算的结果：1估算出的项目活动时间；2估算依据的文档；3更新活动清单。

P16534.甘特图：又称横道图，条形图，它通过日历形式列出项目活动工期及其相应的开始和结束时间，为反映项目进度信息提供了一种标准格式。

p16735.项目进度计划编制的结果：1项目进度计划；2项目进度计划补充说明；3项目进度管理计划。

P17636.在任务赶工时，应该集中于：关键路径的任务。

P18037.项目资源计划的主要工作：依据是：工作分解结构；项目进度计划；历史资料；项目范围说明；项目资源说明；项目组织的管理政策和原理。

P18938.影响项目成本的因素：1项目工期；2项目质量；3项目范围；4耗用资源的数量和单价。

P19839.项目成本估算的工作和方法：1自上而下的算法；2参数模型估算法；3自下而上估算法。

P 19840.项目成本预算概论：是进行项目成本控制的基础，是项目成功的关键因素，它是在成本估算的基础上进行的。

41.累计成本为S线图，工期和累计预算成本成S线形状。

P20642.项目成本控制的主要工作：工作和方法是偏差分析法；费用变更控制法；补充计划编制法。

P20843.项目成本控制的方法：1执行情况测量法；2费用变更控制法；3补充计划编制法。

P20944.项目质量管理的理念：1以客户满意为中心；2质量不是靠检验获得的；3质量管理必须减持二全管理；4项目质量管理必须减持戴明循环。

P23045.戴明循环倡导一种持续改进的方法，也称PDCA循环。

P23046.项目质量计划壁纸的依据：1质量方针；2项目范围说明书；3成果说明；4标准和规范；5其它信息。

P23147.项目质量方针主要包括三部分：项目设计的质量方针；项目实施的质量方针；项目完工交付的质量方针。

P23248.质量成本包括：1内部故障成本；2外部故障成本；3预防成本；4坚定成本。

P23249.质量保证成本和质量纠正成本是反方向变动关系的。

P23350.项目质量保证的依据：1项目质量计划；2项目质量计划的实际执行情况；3项目质量工作说明。

P23651.项目质量保证的工具和方法：1 项目质量计划的工作和方法；2质量审计；3事先规划；4质量活动分解；5质量保证体系。

P23852.项目质量控制与项目质量保证是即有联系又有区别，两者的目标都是让项目质量达到规定的要求，因此，在项目质量管理的过程中，它们是互相交叉、相互重叠的。

53.质量控制的工具程方法：1质量检验法；2控制图法；3帕累托图；4统计抽样; 5趋势分析。

P24154.质量检查表的完善：项目质量控制是以质量检查表为依据的。

P24255.项目采购按采购对象的分类：1 有形采购有物料采购和工程采购；2无形采购有咨询服务采购。

招标采购有公开和邀请招标采购；非招标采购有询价采购和直接采购和自营采购。

P25056.编制多级物料清单：多级物料清单把最终产品定位为零级，级数由上至下依次增加，相应的多级清单可以描述产品零部件和材料组成。

P25657.合同类型的选择：合同有三类：1固定价格合同；2 成本补偿合同；3单价合同。

P25758.成本与订货关系图：三种，1总成本；2库存成本；3订购成本。

P259.59.计算题：P260. 理解公式。

60.选择供应商主要考虑的因素：1成本；2技术方案；3进度计划分析；4供应商在同类项目中的经验。

P26461.风险管理起源于第一次世界大战中战败的德国。

P28062.项目风险主要有如下特点：1客观性；2不确定性；3相对性；4阶段性、可变性。

P28163.项目风险管理的过程：项目风险识别；评估；应对；到控制。

P28264.项目风险识别的依据：1成果说明；2历史资料；3项目计划信息；4项目风险的种类；5制约因素和假设条件。

P28465.项目风险识别的工具和方法：1头脑风暴法；2德尔菲法；3风险检查表；4流程图；5系统分解法；6情景分析法。

P28666.项目风险评估的主要工作：依据有已识别的风险、项目的进展情况、项目的性质、数据的准确性和可靠性、风险的重要水平；工具和方法有统计法、风险值法、决策树法、模拟法、专家判断法。

P28767.风险值=项目风险发生的概率x项目风险可能造成的后果P28968.决策树法的优点：能够进行多级决策，并且能够使项目管理者有步骤、有层次地进行决策分析。

P28969.项目风险控制的主要工作：依据有项目风险管理计划、项目风险应急计划、项目沟通、其它的风险识别和分析。

P29870.项目沟通计划的依据：1沟通需求；2沟通方式；3项目的制约因素；4项目的假设条件。

P30971.项目经理是解决冲突的关键，他的陨灭是在项目冲突发生时，分析冲突的来源和程度，并运用正确的方法来化解冲突。

P31572.项目冲突的解决：1回避；2竞争；3缓和；4妥协；5正视；6防范。

P32173.项目经理经常用防范、正视和妥协的解决方法，正视通常用于解决与上级的冲突，妥协常常用于解决与职能部门的冲突。

74.人力资源的特点：1能动性；2再生性；3社会性；4消耗性。

P33075.控制实验法一般设置两个组：控制组和培训组。

P34076.对项目团队成员进行激励时，考虑物质激励。