超经典-基于胜任素质模型的招聘选才与任用
基于胜任素质模型的招聘体系
基于任职资格的招聘测评中心一、目前招聘测评存在的问题目前招聘测评主要是通过简历审查、知识技能测试、以及人力资源和用人部门的非结构化面试，在辅以背景调查。
目前这种招聘测评方法基本上满足了公司对外部人才的需求，但招聘效率和针对性有待提高。
目前招聘存在下列3个可以改进问题：1.招聘测评的项目有偏差：招聘侧重考察候选人的工作经验、知识技能、学历和年龄等显性条件，而忽略了对候选人内在素质考察；2.测评方法相对简单：主要采用非结构化面试，面试的有效性全由面试官感觉确定，存在很大的随意性和不确定性，也降低了面试考察的有效性；3.参与招聘人员的招聘专业程度不高，其招聘知识和技能有待提高。
二、问题解决思路大量实证研究表明决定成功的因素主要取决于其内在的自我形象、价值观、特性、动机等，即是任职资格体系中潜伏在水面以下的能力素质。
知识和技能等这些显性的是通过培训等方法可以改变的，但潜伏在水面以下的能力素质是很难改变的，如果候选人在这方面和公司的经营理念、企业文化核心价值观等不匹配甚至冲突，就算有再优秀完美的学历、年龄、知识结果和操作技能，也很难有突出和优秀的表现。
取得优异绩效的不但要具备知识和技能，更重要的是如何在工作中使用这些知识和技能以及根据发展需要更新和提升知识和技能。
所以我们在考察候选人这些显性的基本条件外应更加注重潜在素质的考察。
针对第二问题我们优化丰富招聘测评方法，形成以简历审查和知识技能测评为基础、以结构化和行为访谈方法相结合的面试为重点，以人格测试为参考，以无领导小组讨论、文本筐、角色扮演、管理游戏等情景模拟方法为辅助的综合的系统的招聘测评中心。
针对第三个问题加强对面试人员的有关招聘方面培训和训练，如遇到集中招聘或专题招聘，可组织相关的专题招聘知识和技能培训。
三、测评方法使用方法使用对象主要测评重点简历审查所有招聘岗位工作经历、教育和培训情况、年龄、性别、籍贯、居住地、现在职业状态、可能具备知识和技能以及能力素质。
基于岗位胜任模型匹配的人才甄选技巧
•
抓住每一次机会不能轻易流失，这样 我们才 能真正 强大。20.11.182020年 11月18日星期 三12时 42分56秒20.11.18
谢谢大家！
•
重于泰山，轻于鸿毛。12:42:5612:42:5612:42Wednesday, November 18, 2020
•
不可麻痹大意，要防微杜渐。20.11.1820.11.1812:42:5612:42:56November 18, 2020
•
加强自身建设，增强个人的休养。2020年11月18日 下午12时42分20.11.1820.11.18
讲师简介
• 姜博仁老师是集企业实战、顾问、导师、教练等 多角色于一身的复合型管理培训师和顶尖的企业 家商道教练！他既是一位【人性解码与人才测评 专家】，也是【组织系统建设专家】！
• 他具有国企、外企、私企、创业等传奇般职业背 景和成功实战经营阅历，曾经是世界500强的美 国 Arrow 公司大陆销售总经理及北区首席代表； 曾经担任世界500强的美国Intel 公司SPG事业群 中国北区销售经理；而且通晓中西文化精髓，阴 阳智慧皆通，具有明心见性的天赋，善于慧眼识 人，是被学员誉为当代“姜太公”的智者，还被 学员誉为“鬼才”！
姜博仁老师
谢谢聆听！！
•
踏实，奋斗，坚持，专业，努力成就 未来。20.11.1820.11.18Wednesday, November 18, 2020
•
弄虚作假要不得，踏实肯干第一名。12:42:5612:42:5612:4211/18/2020 12:42:56 PM
•
安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。20.11.1812:42:5612:42Nov-2018-Nov-20
基于胜任力模型的人力资源招聘模式研究
基于胜任力模型的人力资源招聘模式研究人力资源招聘是组织中非常重要的一项工作，对于组织的发展和成功起着至关重要的作用。
随着市场竞争的日益激烈，招聘工作也要求更加科学和高效。
胜任力模型是一种较为先进的人才评估方法，通过对胜任力的分析，可以更准确地评估候选人是否适合担任具体职位，并预测其未来的表现。
本文将基于胜任力模型探讨人力资源招聘模式的研究。
人力资源招聘的目标是选择最适合组织需求的人才，将他们引入组织，并使其发挥最大的价值。
而胜任力模型是根据岗位的要求，制定一系列胜任力的标准，并将候选人的技能、知识和个人特质与这些标准进行匹配。
通过胜任力模型，可以更加客观地评估候选人的能力和潜力。
在基于胜任力模型的人力资源招聘模式中，首先需要对岗位进行胜任力分析。
通过研究该岗位的具体要求和业务流程，确定该岗位所需要的技能、知识和个人特质。
然后，制定胜任力标准，明确对候选人的具体要求和期望。
这些标准可以包括技术技能、沟通能力、团队合作能力、创新思维等方面。
接下来，将胜任力标准应用于候选人的评估过程中。
可以采用多种评估方法，如面试、笔试、考核测试等。
面试可以通过提问候选人具体情境问题，考察其在实际工作中的应对能力。
笔试可以考察候选人的专业知识和技能水平。
考核测试可以通过模拟工作场景，考察候选人的工作效率和处理问题的能力。
每一种评估方法都应根据胜任力标准进行设计，确保能够准确地评估候选人的能力和潜力。
在评估过程中，需要将候选人的胜任力与胜任力标准进行匹配，并进行综合评估。
根据评估结果，可以将候选人分为不同的等级或暂列入备选名单。
然后，根据候选人的胜任力，进行面试和进一步的考察，最终确定最适合的候选人。
同时，对于那些不符合胜任力标准的候选人，需要提供相应的反馈和建议。
可以针对他们的不足之处进行培训和发展，帮助他们提升胜任力。
这样既可以提高这些候选人的就业竞争力，也可以为组织保留潜在的优秀人才。
基于胜任力模型的人力资源招聘模式可以更加客观和科学地评估候选人的能力和潜力，有助于提高招聘的准确性和效率。
如何构建基于胜任素质模型的招聘体系
样 例
五、甄选方法
简 介
自陈量表：16PF
样 例
五、甄选方法
投射测验：HPT投射技术
简 介
五、甄选方法
简 介
样 例
职业兴趣测验
五、甄选方法
简 介
样 例
职业兴趣测验
五、甄选方法
简 介
样 例
职业兴趣测验
五、甄选方法
现 状
五、甄选方法
误 区
五、甄选方法
起源与发展：“军用转民用”概念：“四多两高”
二、招聘需求
二、招聘需求
二、招聘需求
二、招聘需求
二、招聘需求
工作者展示出的技能、能力及特质的分析
二、招聘需求
招 聘 规 划 图
三、招聘渠道
三、招聘渠道
三、招聘渠道
三、招聘渠道
品牌影响
信息量大
成本优势
筛选量大
三、招聘渠道
内部招聘
内部推荐
来源局限、水平有限“近亲繁殖”可能造成内部矛盾
五、甄选方法
五、甄选方法
五、甄选方法
五、甄选方法
五、甄选方法
五、甄选方法
招 聘 规 划 图
六、跟踪录用
六、跟踪录用
六、跟踪录用
六、跟踪录用
入职两个星期 三个月试用期 入职两年
招 聘 规 划 图
题 外 话
9、静夜四无邻，荒居旧业贫。。10、雨中黄叶树，灯下白头人。。11、以我独沈久，愧君相见频。。12、故人江海别，几度隔山川。。13、乍见翻疑梦，相悲各问年。。14、他乡生白发，旧国见青山。。15、比不了得就不比，得不到的就不要。。。16、行动出成果，工作出财富。。17、做前，能够环视四周；做时，你只能或者最好沿着以脚为起点的射线向前。。9、没有失败，只有暂时停止成功！。10、很多事情努力了未必有结果，但是不努力却什么改变也没有。。11、成功就是日复一日那一点点小小努力的积累。。12、世间成事，不求其绝对圆满，留一份不足，可得无限完美。。13、不知香积寺，数里入云峰。。14、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。15、楚塞三湘接，荆门九派通。。。16、少年十五二十时，步行夺得胡马骑。。17、空山新雨后，天气晚来秋。。9、杨柳散和风，青山澹吾虑。。10、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。11、越是没有本领的就越加自命不凡。12、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。13、知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。14、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。15、最具挑战性的挑战莫过于提升自我。。16、业余生活要有意义，不要越轨。17、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。
基于胜任特征模型的人才招聘与选拔
知识 和技 能 ；差异 胜任特征 ，是用 以区分员工的 训 获得 ，但 员工 的动机 、人格 特质和社会角色 等
一
般绩效 和优秀绩 效 ，指员 工的心智模 式 、特质
一
些 内隐特 征是很难被 培训 的 。如果所招聘 的员
和动机等方 面 ；战略胜任特征 ，指 组织 内部最核 工 工作 动机 、人格特质 与企 业 文化 愿景相 矛盾 ，
作者简介：刘 爽 ，现就读于辽宁师范大学教育学院，心理学专业研究生。研究方向是人力资源开发与管理。
左 雅 ，辽宁师范大学教育学 院 。
王林跃 ，辽宁师范大学教育学 院。
５ ８
社会心理科学 第 ２ 卷 总第 １７ ６ ２ 期 ２ １ 年第 ９ ０１ 期 总第 １８ 页 ０３
・ 用研 究 上 可归结 为人才的 ｔ ｃ Ｍ ｄ１ 又被称为 素质模 型 ，是指担任某 一 ｅ ｙ ｏｅ ｎ ）
竞争。每年有数 以万计的企业采用各种测评方法 特定任务角色需要具备的胜任特征的总和，它是
来选拔优秀的人才 ，许多企业甚 至量身制定 了适 针对 职位要求组合起 来 的一 组胜任特征。该模 型
２１ 较好地实现人力 资源管 理中入职 匹配 的 ．－ ３
通过基 于胜任特征 的人才测 评方式而选拔 出
预测未来 工作绩效 的重要指标 ，是组织 人力资源 原则
的员工不仅仅是 能够完成 本 岗位 的工作 ，更是在
本 岗位上表 现突出 ，能够 完全 胜任 的人员 。如果
２基于胜任特征模型的人才招聘与选拔 员工 的胜 任特征 和岗位 的胜任 特征模型要求相 匹 ．
极构建企业关键 岗位 ，乃至所有 岗位的胜任特征 特定 工作 中的绩效表现有 直接影响 的特征。绩 优 模型并应用到人 才招聘与选拔 的环节中 ，是提升 者表现 出好的判断力 、能察觉 出问题并采取行 动、
建立基于胜任力模型的招聘体系
国家职业资格全国统一鉴定企业人力资源管理师论文（国家职业资格二级）论文题目：基于胜任力模型的有效招聘姓名：身份证号：准考证号：_______________________________ 所在省市：所在单位：素图1 素质冰山模建立基于胜任力模型的招聘体系姓名：单位：摘要：企业的生存与发展在很大程度上取决于人力资源队伍的强大与否，招聘与面试是建设人才队伍的第一步，传统的招聘方式往往只重视人的知识结构、专业能力等“硬能力”，而忽视了人深层次的价值观、工作驱动力等内在的“软因素”是否与企业文化相一致。
优秀的企业通常都将员工的发展和企业的发展相挂钩，因此建立基于胜任能力的招聘体系，选择合适的员工加盟对企业的发展起着举足轻重的作用。
一． 胜任力及胜任力模型的概念(一) 胜任力的概念胜任力又称为“素质”、“能力”、“资质”、“才干”等，美国著名心理学家麦克利兰（DAVID C. McClelland ）在1973年发表的文章《Testing competence rather than intelligence 》 中最早提出了“素质”（Competency ）这一概念，其观点是：传统的性向测验和知识测验并不能预测候选人在工作中一定会取得成功。
胜任力是驱动员工产生优秀绩效的各种特征的集合，它反映的是可以通过不同方式表现出来的员工的知识、技能、个性与内驱能力等，胜任力是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效差异的个人特征。
（见图1）。
在图1中，作为冰山水面下的部分，就是我们通常所知道人的“潜能”，从上到下的深度不同，则表示挖掘与感知的难易程度不同、在水下越深通常越不容易被挖掘与感知。
而在水面上的表现部分，即人的知识、技能与行为，则易于被感知、素质的内容除了包括冰山水面下的潜能部分，还包括水面上人的知识和技能部分。
在素质的众多构成要素当中，通过培训、工作轮换、调配晋升的多种人力资源管理手段与措施，使员工个人具备或提高知识与技能水平时相对比较容易且富有成效的，但是相对于知识、技能而言，素质要素中的潜能部分则叫难于评价和培养，花费的成本也比较高，且往往效果不佳、因为潜能的形成与人的大脑的生成过程又密切的关系、由于人脑的内在结构在经历了先天的塑造与后天的培养之后，到了一定年龄将不易改变，因此一个人潜在的动机、内驱力、个性、自我形象、价值观、社会角色等，在一定程度上也是持久不变且与众不同的。
15-1. 基于胜任素质模型的招聘的好处
1.基于胜任素质模型的招聘的好处在传统的招聘过程中，人们往往以为他们知道自己要寻找的是哪些类型的候选人，而且他们也经常会根据自己对这类候选人的特征的理解去选择或设计一些甄选方法来识别候选人。
但是，他们所依据的经验式标准，以及由此所使用的甄选工具，往往都是一厢情愿的。
他们并没有找到职位对任职者的真正要求。
而这个问题，正是胜任素质模型所要解决的，也是胜任素质模型能够解决的。
在建立了正确胜任素质模型的基础上，基于胜任素质模型的招聘的优势体现在：一是基于胜任素质模型的招聘是结果导向的，它有利于我们把目光聚集在那些优秀的绩效表现者所带来的工作成果或绩效产出上他不会过多的关注那些非核心的胜任素质，比如教育水平或工作年限等。
二是基于胜任素质的招聘能够吸引那些具备了很难或无法通过培训与开发获取的个体特征的申请者。
基于胜任素质的招聘流程鼓励管理者和其他决策者在决定进行甄选前，确定出那些他们希望优秀的绩效表现者所带来的绩效产出，这将使甄选过程更加有效。
三是基于胜任素质的招聘和甄选流程为申请者提供了一个运用胜任素质语言来表述、展示自身资质的机会。
他们不会在甄选过程中遭遇到那些与取得预期的工作成果所需要的无关能力，或没什么太大关系的提问和话问。
四是由于胜任素质能够在不同的工作环境中进行转移和过渡，因此基于胜任素质的甄选将能够有效的帮助组织在快速变化的环境中成功运转。
五是基于胜任素质的招聘和甄选流程有助于为新员工制定胜任素质开发和提升方案，也有助于为那些必须转换工作岗位的老员工制定相应的胜任素质开发和提升计划。
六是基于胜任素质的招聘流程没有歧视性，他只看重那些能够带来预期工作成果或绩效产出的因素，而不论个体的年龄、种族、民族、宗教信仰等与取得预期工作成果无关或没有太大关联的因素。
七是在准备实施继任者计划时，基于胜任素质的甄选流程能够确定出候选人所具备的胜任素质状况，这有利于更方便的为那些关键职位确定出继任人员。
八是通过甄选出那些能够胜任的申请者，基于胜任素质招募流程能够减少培训时间，同时也有助于提高组织的绩效标准。
招聘管理中的胜任力模型与人才匹配
招聘管理中的胜任力模型与人才匹配在招聘管理的过程中，企业往往面临着找寻与招聘合适人才的挑战。
为了解决这个问题，许多企业开始使用胜任力模型来进行人才匹配。
胜任力模型是一种将公司需求与员工技能和能力相匹配的工具。
它可以帮助企业识别出最适合的人才，提高招聘效率和员工绩效。
本文将探讨胜任力模型在招聘管理中的应用，并分析人才匹配的重要性。
一、胜任力模型的定义与特点胜任力模型是根据企业对岗位的需求，设定一套衡量员工所需技能、能力和素质的标准。
通过胜任力模型，企业可以将招聘流程规范化，将招聘决策依据具体的标准进行。
胜任力模型的特点包括：1. 多维度评估：胜任力模型通常涵盖多个维度，包括专业知识、技术能力、沟通能力、团队合作、领导力等。
这样可以全面评估候选人的能力，避免单一标准导致偏见。
2. 标准化评估：胜任力模型为招聘提供了一个统一的评估标准，使面试官可以公平、客观地评估每个候选人的胜任力。
同时，它也为招聘决策提供了明确的依据，减少主管的主观判断。
3. 追求卓越：胜任力模型强调找到最优秀的员工，而不只是达到最低标准的员工。
通过对标杆员工的分析，可以确定出最理想的胜任力要求，使企业能够吸引和留住最好的人才。
二、胜任力模型在招聘管理中的应用1. 招聘需求分析：胜任力模型是企业确定岗位需求的重要依据。
通过对岗位的工作职责、业务要求、团队环境等进行分析，可以制定出与岗位相匹配的胜任力模型。
2. 岗位描述与招聘广告：胜任力模型可以帮助企业撰写准确的岗位描述和招聘广告。
在岗位描述中，通过列举所需专业知识、技能和素质等，吸引符合标准的候选人。
招聘广告中也可以突出这些胜任力要求，提高招聘效果。
3. 面试与评估：在面试环节中，胜任力模型可以指导面试官提问和评估候选人。
面试官可以根据模型中所设定的维度，询问候选人与所需胜任力相关的问题，并针对不同维度进行评分。
4. 人才筛选与决策：通过对候选人的表现与胜任力模型的匹配度进行评估，企业可以更精确地筛选出最合适的人才。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
企业通用素质（人-企匹配）
胜任素质模型
西门子员工胜任素质模型构成
Key Capabilities 17 Capabilities
主动性、学习能力、战略导 向、客户导向、创造性、沟 通技巧、变革导向等
Competency Model
XX公司管理人员素质模型中的素质要素构成
部门 素质
核心管理 能力
2级 采取直接说服的方式，较少考虑适应对方的兴趣和水准而改变
3级 为说服和影响他人，能根据对方兴趣和水准调整自己语言和行 为方式
4级 能运用复杂的策略影响他人或通过微妙的幕后操作使别人接受 自己的观点
素质定义、级别和行为描述
素质名称
定义
人才培养 有意识、有目标的制定人才培养计划并实施的能力
等级 1级 2级
做出错误选拔决定造成的损失估计占职务年薪 的50%左右；
有效的招聘甄选如何为企业把好用人的第一关
课程板块
有效招聘价值认知
胜任素质模型认知
基于胜任素质模型的招聘甄选
现场讨论：
影响招聘效果和质量的关键因素有哪些？
影响招聘质量和效果的关键因素分析
我们需要什 么人？
招聘人员 专业性
要鉴别出真 正合适的人 面试考核官 怎么做
能不能 （能力）
交汇部分是最有 效的工作行为或 潜能发挥的最佳 领域
愿不愿 （愿力）
合不合 （合力）
素质模型模版
考核项
专业知识技能
能
不
能
核心素质
1、。。。 2、。。。 3、。。。
4、。。。
愿 求职动机 不 愿 发展意愿
1、自我认知 2、岗位认知
合 不
公司文化&
合
高层偏好
1、。。。 2、。。。 3、。。。 4、。。。
D象限
梦 想 家
右上脑 右下脑
交 际 家
B象限
C象限
直觉的 整体的 融会贯通的 创新的
善交际的 重感觉的 重运动的 情绪主导的
理解冰山素质对个体成功的影响
冰山上面：“应知应会”部分 冰山下面： “区分度”部分；驱动冰山水平面上
的因素；真正显现个体差异和个体潜能的部分
• 案例1：两个清华大学毕业生的差距 • 案例2：李嘉诚的成功
三级
为说服和影响他人，能根据对方兴趣和水准调整自己语言和行 为方式
四人级才培养能自运己有用的意复观识杂点、的有策目略标影的响制他定人人或才通培过养微计妙划的并幕实后施的操能作力使别人接受
一级 对他人提供详细的指导或演示，并能解释原因，同时提出具体的建议
二级
总是给他人出具体的正反面反馈，总是在他人受到挫折时给予安慰，对 未来表现总能提出正面期待或个性化建议以帮助其改进工作
或倾向。
现场问题讨论:
为何冰山下的因素与个人成功 与否、业绩好坏的关联性更大？
易于培养 和评价
技能
自我形象/社会角色
个性/动机
价值观/态度
知识
后天习得与 难以评价
奈德赫曼的全脑模型
逻辑强的 好分析的 重事实的 强调量化的
有条理的 循序渐进的 重规划的 重细节的
A象限
分 析 家
左上脑 左下脑
组 织 家
判断一项胜任素质能否区分工作业绩必须 以客观数据为依据。
定义胜任素质模型
胜任素质模型（Competency Model）通常可定义为影响 特定组织的某个特定岗位工作绩效的可预测、可衡量的系 列素质组合，简单来说，就是区分优秀绩效和一般绩效的 关键驱动因素组合。通常由一组（4-6）跟工作绩效密切 相关的素质要素组成。
进一步的思考
他/她是个好学生? 他/她是个优秀的销售经理? ? 他/她是个绩优的软件工程师?? ?
好在哪里？ 具体体现在哪些方面？ 过去的具体行为表现？ 观察和深入考察他们的行为
问题: 这些行为基于什么?
素质与行为的驱动关系1
素质项举例：成就动机
成就 动机
设定目标做 到尽善尽美
持续改进 不指导或演示，并能解释原因，同时提出具体的 建议
总是给他人出具体的正反面反馈，总是在他人受到挫折时给予安 慰，对未来表现总能提出正面期待或个性化建议以帮助其改进工 作
有意安排或专门设计合适的工作、正式的培训和能力发展计划， 提高受培养者的素质，增强他们的自信心
作为激励，给高素质、高绩效的员工以晋升机会或量身定制晋升 计划
素质驱动行为、行为产生绩效结果
素质分类
根据构成要素来分： 基础素质，即门槛素 质； 特殊素质，即鉴别性 关键素质
根据组织所需的核心专 长和技能来分： 通用素质：体现文 化和核心价值观； 可迁移素质：岗位 的通用素质（如管 理者素质） 专业素质
胜任素质的评判标准
能否显著区分出工作业绩，是判断一项胜 任能力的唯一标准；
美国康奈尔大学Patrick M. Wright 教授的调查研究结果2
招聘-多米诺骨的第一张牌
可能的后果-成本上的浪费
人岗的不匹配致使员工的业绩低下； 团队合作的不和谐性； 过高的人员离职率等； 招聘选拔、重新招聘与配置、培训开发等的时间、
人力、财力、物力上的成本损失；
高能力员工和低能力员工之间生产率差别估计 高达3∶1；
素质级别
营 销 职 种
职营 种销
支 持
5级 3级
素质级别
演绎思维
2级
4级
人际理 解力
4级 影响力 素质要素
5级
素质定义、级别和行为描述
素质名称
定义
影响力 基于对他人施加具体影响的愿望，主动通过语言、行动、 事例等使他人赞成或接受自己的观点或建议
等级 1级
行为描述 向对方陈述个人意图，但不采取具体行动去使对方接受
行为 素质
素质
胜任标准
行为
考核 技术
考核纬度
基于素质的招聘
胜任素质模型来源于绩效，服务于绩效
基于胜任素质的招聘特点
使招聘更具客观性、工作相关性和有效性； 对可预测未来绩效的部分素质进行全面考核； 将企业的战略、核心文化、经营目标、工作与个人联系
起来，并遵循有效的招聘甄选过程与决策程序； 更好的实现了人-岗、人-企的最佳匹配度。
问题出在哪儿了？
茫？
盲？
忙？
需要什么人？
如何考核？
怎样鉴别？
基于岗位胜任素质模型的招聘甄选方法
有效招聘的衡量标准 素质模型最终为有效招聘的三大关键因素提供了
可依据的操作标准
素质模型（Competency Model）的起源
戴维 C 麦克里兰 (David C.McClelland) 博士 70年代，美国政府FISOs的选拔 行为事件访谈(BEI) 对FISOs绩效影响的三大素质要素 “Testing for Competency Rather Than
胜任素质模型在招聘中的功用
岗位胜任素质模型可为招聘提供：
甄选标准； 设计招聘流程和评估方案的依据； 对面试人员在专业上的明确要求。
通常基于胜任素质模型的招聘更适用于企业管理 岗位、关键技术研发岗位、关键生产作业、营销 以及关键客服岗位等的招聘甄选。
基于素质的有效招聘：围绕三大关键因素
类别 要求
研发类
基本素质要求
•思维能力 •学习能力 •团队合作 •进取心 • 主动性 •责任心
市场营销类
职能支持类
•思维能力 •影响力 •关系建立 •主动性 •责任心 •客户服务导向 •团队合作
•思维能力 •团队合作 •责任心 •主动性 •客户服务导向 •影响力
素质模型构成要素
是建立在对从业人员潜在职业素质要素的分析基础上，明确 各职类产生高绩效的潜在素质要素，来确定各种潜在素质要 素的素质级别要求的总和。
关于素质定义与行为描述
定义：以公司对此素质的理解为基准 典型行为描述：以公司对支持素质的行为理解为
基准 公司个性化语言
你们公司如何选聘销售经理？两家不同的公司销售经理要求一样吗？
某公司某个管理职位的素质模型（1/2）
战略执行力 理解公司整体战略，通过开展部门工作以执行和落实战略
一级 二级 三级 四级
其他说明：
定义
行为描述
实例操作：从以下职位的招聘展开
某电子公司招聘：高级销售经理
大局观
能从全局的、组织的眼光去看待问题，把自己融入一个整体当中，不 因为某些局部利益而受到限制
一级 二级 三级
四级
从事自己所负责工作的同时，能够考虑到对流程上其他工作的影响
从事自己所负责工作的同时，能够有意识地考虑到对全局发展的影响
习惯于从全局的、组织的角度看待自己所负责的局部工作，在利益发生冲突 的时候，能够主动放弃局部利益以服从于整体利益
基于胜任素质模型的
招聘选才与任用
课程板块
有效招聘价值认知 胜任素质模型认知
基于胜任素质模型的招聘甄选
与组织核心能力和成功要素密切相关的人的因素
要素
学习与开发 高组织承诺的工作环境 吸引/甄选/维系人才 管理继承人的储备 绩效管理/薪酬设计
百分比
47% 34% 29% 21% 20%
重要程度
1 2 3 4 5
Intelligence”标志着胜任素质运动的开端。
Spencer的素质冰山模型
表 象 的
显性素质
可见的， 外显的
潜 在 的
潜在素质
深藏的， 内隐的
素质构成要素理解
知识（knowledge) ：某一具体领域需要的信息； 技能（skill)：掌握和运用某项专门技术的能力； 社会角色( social role) ：他人眼中的形象； 自我形象(self-image) ：对自身身份的知觉和评价； 特质（trait)：个人具有的持久稳定的特征或典型的行为方式； 动机(motivation) ：决定外显行为的内在的、自然而恒定的想法