中层管理人员胜任素质模型

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组织中层管理人员能力素质模型

组织中层管理人员能力素质模型

组织中层管理人员能力素质模型本文旨在探讨组织中层管理人员的能力素质模型,以帮助组织更好地管理和发展中层管理层。

中层管理人员是组织中非常关键的一层,他们负责将高层管理层的决策落地并引导下属团队执行。

领导能力中层管理人员需要具备良好的领导能力,包括:- 战略规划和决策能力:中层管理人员应能够理解组织的战略目标,并制定相应的计划和决策以实现这些目标。

- 沟通和协调能力:他们需要能够与下属员工和上级管理层有效沟通,建立良好的工作关系并协调资源。

- 激励和激发团队:中层管理人员应具备激励团队成员的能力,培养员工的积极性和工作动力。

组织能力中层管理人员需要具备良好的组织能力,包括:- 资源管理:他们需要有效管理团队和项目的资源,包括时间、人力和财务资源。

- 目标设定和追踪:中层管理人员应能够制定明确的目标并追踪团队的进展,确保目标的实现。

- 工作流程优化:他们需要评估和改进工作流程,以提高效率和绩效。

团队管理能力中层管理人员需要具备良好的团队管理能力,包括:- 员工发展和培训:他们应关注员工的发展需求,提供培训和支持,帮助员工提升技能和能力。

- 团队建设:中层管理人员需要促进团队合作和协同,建立团队凝聚力和信任。

- 冲突解决和危机管理:他们应具备解决冲突和应对危机的能力,处理团队内部的问题和挑战。

反思和研究能力中层管理人员应具备反思和研究的能力,包括:- 自我反思:他们应能够对自己的行为和决策进行反思,不断研究和改进。

- 经验总结和分享:中层管理人员应与其他同事分享自己的经验和教训,促进组织的研究和成长。

- 持续研究和专业发展:他们应积极参与培训和研究活动,不断提升自己的知识和技能。

综上所述,中层管理人员的能力素质模型包括领导能力、组织能力、团队管理能力以及反思和学习能力。

通过培养和发展这些能力,组织可以建立一支高效的中层管理团队,提升组织整体绩效。

胜任力模型分类

胜任力模型分类

胜任力模型分类胜任力模型是针对特定职位或岗位要求的个体特征和行为的描述和集合,是衡量员工能否胜任工作的重要标准。

根据不同的分类方式,胜任力模型可以分为多种类型。

以下是其中一些常见的分类方式:根据适用范围划分:(1)通用胜任力模型:适用于全体员工或大多数职位的胜任力模型,如沟通能力、团队合作、领导力等。

(2)专业胜任力模型:针对特定行业、专业或岗位的胜任力模型,如财务、销售、人力资源等领域的专业胜任力。

根据层级划分:(1)基层胜任力模型:适用于基层员工的胜任力模型,注重执行能力和基本素质。

(2)中层胜任力模型:适用于中层管理者的胜任力模型,注重领导能力和管理能力。

(3)高层胜任力模型:适用于高层管理者的胜任力模型,注重战略思维和决策能力。

根据内容划分:(1)核心胜任力:指与公司的核心价值观、使命和战略目标相一致的胜任力,是员工应该具备的基本素质。

(2)专业胜任力:指与特定职位或专业领域相关的胜任力,如技术、销售、管理等。

(3)领导胜任力:指领导者所需的胜任力,如团队管理、决策、沟通协调等。

根据行为级别划分:(1)基准胜任力:指完成工作所必需的基本技能和素质,是员工进入岗位时应具备的能力。

(2)优胜胜任力:指在工作中表现优秀所需的技能和素质,是员工晋升和发展所需的能力。

(3)高级胜任力:指在工作中表现卓越所需的技能和素质,是少数员工拥有的能力。

以上是常见的几种分类方式,不同的分类方式可以帮助我们更好地理解和管理员工的能力和发展。

在实际应用中,企业可以根据自身需求和情况进行选择和组合,建立适合自身的胜任力模型。

同时,也需要不断地进行更新和调整,以适应不断变化的市场和组织需求。

中层管理者胜任力模型的构建

中层管理者胜任力模型的构建

能的中层管理者。因此 , 在激烈 的竞争中, 对 于中层管理者 的素质 ,应有更高层次的特殊 要求 。企业如何建立适合 自身特点的中层管 理 者 的人力 资 源管 理 战略 ,必 将 影响 到企 业
在 市 场竞争 中的优 势 。
三 、 公 司中层 管理 者胜 任 力模型 的构建 D
( ) 一 胜任 力 的 内涵
的驾驭 掌接能力
对 B I 纲 的设 计 。参 照相 关文 献采用 E提
1假设 模 型 、
提问式 的提纲外 ,作者还准备了被访问者可 能会提到的一些具体因素 , 事先进行了编码 , 以便于访谈能够在最短 的时间内取得效果 。
作 者还 精 简 了提 纲 中有 关 工作 过 程 的 问题 , 主要 目的是希望 最大 限度 的提取 有关 胜任 力 的因素 。
胜任力及其模型概念提出以来 , 众多学 者对胜任力及胜任力模型理论及实践进行 了 深入的研究 ,发展了胜任力的概念在不同的
行 业 建 立 了胜 任 力模 型 , 动 了胜 任 力 模 型 推 在 企业 人 力 资 源 中的运 用 与 发 展 。然 而 , 大
Cead ll 在其 《 ln 测量胜任特征而不是智力》 一 文 中首次提 出。他指 出:胜任力是能将某一 “ 工作中有卓越成就者与普通者 区分开来 的个 人 的深层 次 特 征 , 可 以是 动机 、 它 特质 、 自我
效所 必需 的行 为特 征 , 助 企业 了解 员工 的 帮 能 力素质 水平 和改进 重点 。 ( ) 公 司 中层 管 理 者 胜 任 力模 型 的 二 D
构 建
优秀的绩效管理者更洼覆予掌握 s7
解未来救务发醒的新方向. 着眼 ’拓醒颛的 { : 视野 。 歼拓新的 救务发殴趋势 。 提高对 嘲队

企业中层管理岗位能力素质模型——精品资料

企业中层管理岗位能力素质模型——精品资料

企业中层管理岗位能力素质模型目录中层管理岗位能力素质对照表 (4)1 战略思考 (5)2 分析判断 (6)3 计划执行 (7)4 客户导向 (8)5 专业能力 (9)6 谈判能力 (10)7 沟通影响 (11)8 合作精神 (12)9 团队管理 (13)10 诚信可靠 (14)11 事业心 (15)12 学习创新 (16)8 个中层管理人员能力素质对照表编号1 2 3 4 5 67 8 9能力素质战略思考分析判断计划执行客户导向专业能力谈判能力沟通影响合作精神团队管理证券部战略思考分析判断计划执行专业能力谈判能力沟通影响合作精神人力资源部战略思考分析判断计划执行客户导向专业能力沟通影响合作精神财务部战略思考分析判断计划执行专业能力谈判能力沟通影响合作精神总经办分析判断计划执行客户导向沟通影响合作精神团队管理生产部分析判断计划执行客户导向专业能力沟通影响合作精神团队管理质保部分析判断计划执行专业能力沟通影响合作精神团队管理药研所战略思考分析判断计划执行专业能力谈判能力沟通影响合作精神10 诚信可靠诚信可靠诚信可靠诚信可靠诚信可靠诚信可靠诚信可靠诚信可靠11 事业心事业心事业心事业心事业心事业心事业心事业心12 学习创新学习创新学习创新学习创新学习创新学习创新学习创新学习创新注: 每位中层经理都有 6 项用黑体字标出的核心能力素质 , 即在任职时必须具备的。

以下是各项能力素质的详细描述,每项描述都分为三个层次:定义――关键行为――低效与高效的行为表现。

广告部分析判断计划执行专业能力谈判能力沟通影响合作精神诚信可靠事业心学习创新能力分类任务/ 结果人际关系自我战略思考定义: 围绕公司的核心理念与战略目标, 通过对大量信息的分析,准确而迅速地 把握业务领域的现状与趋势,并提出具有战略意义的建议与举措。

关键行为:理解公司的业务特点和关键成功要素对本行业市场、竞争对手以及政策法规有充分的了解和把握 能够敏锐地预见未来的结果和发展方向当面对长短期利益冲突时,寻求能够平衡企业整体利益的结果和战略 对全局与局部间的关系有明确的认识,能分清轻重缓急高效的行为表现有比较全面的知识和宽广的视野表现出对公司强势,弱势,机遇以及威胁 清晰的理解能根据公司的业务特点与核心能力思考公 司的发展战略能够及时准确地掌握并预测行业的趋势与 竞争对手的动向善于平衡长短期的目标与利益能及时准确地抓住有利于公司发展的战略 性机会,并制定相应的策略能兼顾全司与局部的利益,也能分清孰轻 孰重低效的行为表现不能很好理解公司的优势与弱势、面临的 机遇与挑战不能对本行业或本领域的发展方向做出准 确判断不能及时掌握竞争对手的发展动态 不能根据公司的发展方向与战略目标,提 出有效建议只关注短期目标的实现,而忽略或损害长 远的发展不能将所做的工作放在公司的战略层面上 考虑分析判断定义: 收集与分析相关信息, 提出多个备选行动或措施, 并运用知识与经验从中 找出符合当前状况的最佳解决方案。

中高层管理人员的素质模型定稿

中高层管理人员的素质模型定稿

中高层管理人员的素质模型企业的发展与其管理人员的素质有着至关重要的关系,同时随着胜任力模型这个概念从心理学引用到管理学中,人力资源管理专业的学者,专家,咨询人员以及从业者都对这个新概念的研究和应用给予了关注。

为了对管理人员的素质要求进行全面系统地考察,现阶段研究者们一般都利用素质模型来研究和建立中高层管理人员的通用的胜任力素质模型。

一、建立中高层管理人员素质模型的意义胜任力模型描绘了能够鉴别绩效优异者与绩效一般者的动机、特质、技能和能力,以及特定工作岗位或者层级所要求的一组行为特征。

建立中高层管理人员素质模型的意义在于:区别并找出导致中高层管理职位中绩优人员与一般人员的因素。

中高层管理人员胜任力模型的建立,对企业的人力资源管理活动将会产生巨大的影响,它将以一个全新的概念引导着企业的人力资源战略管理活动。

二、现有胜任力模型的讨论(一)国外胜任力模型的特点胜任力模型的概念源于国外,国外的研究起步早,值得讨论和借鉴的方面很多。

随着素质模型的发展,素质模型经历了很多阶段。

本文着重分析几个典型模型的实用性以及存在的不足。

1.冰山模型胜任力模型的建立历史得追溯到美国学者莱尔·M·斯潘塞博的冰山模型,见图1。

图1:素质冰山模型从图1中可以看出来:素质冰山模型具有层次性。

胜任素质有表象的行为,知识、技能;潜在的价值观、态度、社会角色,自我形象,个性、品质和内驱力、社会动机等4个层次组成。

最底层的内驱力和社会动机是整个胜任素质的基础,是核心的胜任素质。

以人力资源经理的胜任力模型为例,根据冰山模型,在测量和评价人力资源经理胜任力的高低时,可以从五个方面入手,包括知识、技能、自我概念、个性和动机。

知识方面,要求具备人力资源专业知识,企业管理方面、心理学、战略管理和经济学等相关专业的知识,还要有本行业的知识。

技能方面,人力资源经理要有专业的操作技巧,还要有思维分析能力,洞察力和敏锐感,能进行战略分析能力,还要具有人际交往能力。

国有企业中层管理人员岗位胜任力模型优化研究——以Y_公司为例

国有企业中层管理人员岗位胜任力模型优化研究——以Y_公司为例

国有企业中层管理人员岗位胜任力模型优化研究以Y公司为例张京诺(北京亦庄投资有限公司ꎬ北京㊀100176)摘㊀要:在当前的经济形势下ꎬ中层管理人员之于国有企业已然非常重要ꎮ作为我国经济发展的关键组成部分ꎬ国有企业在国家战略和产业发展中具有非常重要的地位和作用ꎮ而中层管理人员是国有企业的中坚力量ꎬ直接参与企业经营管理㊁业务运营等关键环节ꎬ对企业的发展具有重要的影响ꎮ文章围绕Y公司现行的员工胜任力模型ꎬ通过问卷法和访谈法的综合运用获得相关信息ꎬ对既有模型进行优化ꎬ构建一个更为系统的中层管理人员岗位胜任力模型ꎬ以期可对国有企业人力资源管理工作提质增效起到参考和借鉴作用ꎮ关键词:国有企业ꎻ中层管理人员ꎻ岗位胜任力模型中图分类号:F279.23㊀㊀㊀㊀文献标识码:A㊀㊀㊀㊀文章编号:1671-6728(2023)14-0001-04㊀㊀在当前经济下ꎬ国有企业需要面对诸多内外部压力ꎬ如市场竞争㊁技术创新㊁管理变革等ꎮ而中层管理人员作为企业中的骨干力量ꎬ需要在这些挑战中承担重要的角色ꎬ推动企业进行内部改革和外部拓展ꎬ确保企业在市场竞争中的地位和优势ꎮ中层管理人员在国有企业的角色也发生了很大的变化ꎬ不仅需要他们发挥管理和领导的作用ꎬ更需要他们具备广泛的行业和专业知识和技能ꎬ具有拓展市场㊁推动工作的能力ꎬ还需引领企业进入数字化㊁智能化㊁高端化的发展道路ꎬ适应快速变化的市场环境和科技发展的挑战ꎮY公司作为典型的国有企业ꎬ在业务发展和整体建设方面ꎬ对中层管理人员的依赖尤为明显ꎮ因此ꎬ如何提高中层管理人员素质和能力对Y公司而言ꎬ是一项重要的人力资源管理工作ꎮ一㊁胜任力模型概述胜任力指的是一个员工在某个岗位上所应具备的知识㊁技能㊁经验㊁行为以及认知和情感等方面的能力ꎮ一名胜任力高的员工能够在工作中表现出色ꎬ并且能够以最高效的方式执行任务ꎬ同时也具备一定的发展潜力ꎬ能够不断地适应和学习新的技术和岗位需求ꎮ国内外相关研究中有很多关于胜任力的定义ꎬ文章研究对象是Y公司的中层管理人员胜任力模型ꎮ文章将胜任力定义为 围绕员工岗位密切相关能够衡量现有和预测未来绩效的知识㊁技能㊁品质及动机等方面ꎬ区分高业绩者和其他员工的行为特质的集合 ꎮ这些行为特质的集合被称作胜任力词典ꎬ通过描述能力和评分行为特征两个层面进行分类组织ꎮ在文章中ꎬ研究者通过对胜任力词典的研究ꎬ得出了Y公司中层管理人员岗位胜任力模型ꎮ胜任力模型可分为基础胜任力㊁专业胜任力和岗位胜任力三个层次ꎮ基础胜任力模型是指一个员工所应具备的通用技能㊁知识和行为等基本能力ꎮ专业胜任力模型是针对某个特定职业领域设计的能力模型ꎬ可用于评估员工在该领域的能力ꎮ最后ꎬ岗位胜任力模型是针对特定岗位设计的ꎬ主要用于评估员工是否满足该岗位的要求ꎬ并从中挑选最佳人选ꎮ通过建立不同级别的胜任力模型ꎬ企业或组织可以更好地了解员工的能力和要求ꎬ制订出更为合适的培训㊁发展和招聘计划ꎬ同时也为员工和企业的双方提供更好的反馈和发展机会ꎮ文章旨在对中层管理人员在Y公司的岗位胜任力模型进行进一步优化ꎮ在以往研究成果的基础上ꎬ研究者采用了专家访谈法㊁行为事件访谈法和问卷调1查法等手段ꎬ以进一步优化胜任力模型的构建ꎮ这些研究方法的实施ꎬ需要一定的专业知识和技术支持ꎬ具有一定的复杂性ꎮ二㊁中层管理人员岗位胜任力模型优化(一)模型优化的背景与基础随着时间的推移ꎬY公司的中层管理人员已经呈现年轻化的趋势ꎬ这使得企业不得不积极地通过有效的人才管理来应对挑战并为企业的发展提供有力支持ꎮ为此ꎬY公司已经针对关键岗位设置了胜任力模型ꎬ旨在发现㊁评价和招聘优秀人才ꎬ打造高质量的人才队伍以支持企业更好的发展ꎮ同时ꎬY公司针对所设置的模型为每个岗位制定了相应的培训课程ꎬ以确保员工能够有效地掌握所需技能和知识ꎬ更好地胜任各自的岗位ꎮ通过建立关键岗位任职资格培训ꎬY公司为员工提供了更多的学习和发展机会ꎬ帮助员工掌握丰富的知识和技能ꎬ更好地应对所需的工作挑战ꎮ这种针对性的培训方案有助于确保员工真正胜任自己所处岗位职责ꎬ并有出色的表现ꎮ此种胜任力模型的水平层级结构ꎬ即专业胜任力模型构建ꎬ为企业提供了一种更为科学有效的人才管理方式ꎬ以更好地适应不断变化的市场环境和业务需求ꎮ这也有利于打造具有良好竞争力及综合能力且适应Y公司未来发展的中坚人才队伍ꎬ从而为企业的长期发展提供更有力的支持ꎮY公司充分遵循党管干部的原则ꎬ采取了一套完备的用人标准㊁动态管理的选人用人机制以及严格但温暖的管理环境ꎬ实现了员工工作绩效与个人素质的有机结合ꎮY公司对中层管理人员的选用注重考虑其综合素质和业绩表现ꎬ将关键业绩指标(KPI)和个人能力素质考虑进绩效考核中进行综合评估ꎮ但是ꎬ公司目前还未形成针对中层管理人员的完备的胜任力模型评价体系ꎬ需要进一步完善ꎮ这也说明其对中层管理岗位的胜任力要求ꎬ还存在着模糊不清的情况ꎬ需要进一步加强塑造ꎮ通过打造具体而有针对性的胜任力模型ꎬ该局可以更加全面㊁科学㊁准确地评估中层管理人员的能力水平ꎬ为适应市场的变化和业务需求提供更有力的人才支撑ꎮ同时ꎬ建立胜任力模型评价体系也可以更有效地激励㊁管理㊁和发展中层管理人员ꎬ使他们能够做好各自的工作㊁培养和发掘潜力ꎬ从而更好地与企业的长期发展目标相匹配ꎮ因此ꎬ为中层管理人员打造一套系统的胜任力模型评价体系ꎬ将成为Y公司推进人才管理机制改革㊁提升人才管理水平的一个重要手段ꎮ(二)中层管理人员岗位胜任力模型优化的指导原则和方法为贯彻 以中层管理人员队伍建设为核心㊁以中层管理人员为重心 的原则ꎬ文章提出了三个关键步骤来优化Y公司中层管理人员岗位的胜任力模型ꎮ首先ꎬ建立基础的中层管理人员胜任力词典ꎬ对员工在工作中所需的知识㊁技能㊁品质和动机等方面进行梳理与分类ꎮ其次ꎬ针对具体岗位要求ꎬ建立中层管理人员岗位关键胜任力词典ꎬ强调各个关键胜任力因素之间的关联及相对重要性ꎮ最后ꎬ构建中层管理人员岗位胜任力权重词典ꎬ通过对每个胜任力因素的权重进行定量分析ꎬ得到每个岗位关键胜任力的权重分配ꎮ这一工作的目的是优化和完善中层管理人员岗位的能力素质和职责要求ꎬ提高中层管理人员的岗位匹配度和招聘选拔的准确性ꎮ这也有助于组织更好地挖掘出符合公司需要的优秀领导人才ꎬ并建立更科学㊁精准的评价㊁培养和管理机制ꎮ1.中层管理人员胜任力模型首先ꎬ邀请了专家来到Y公司进行实地调研ꎬ以便根据企业的实际情况选取适当的领导胜任力模型ꎮ这些专家在调研后提取6个一级胜任力特征ꎬ包括:领导能力㊁管理能力㊁专业素质㊁思维能力㊁个人特质㊁态度和品质ꎬ进而拟定行为事件访谈提纲ꎬ以指导后续的研究工作ꎮ其次ꎬ本研究通过对集团目前在岗的40余名和分公司90余名中层管理人员进行采访ꎬ旨在进一步厘清集团员工分类以及各岗位的胜任能力要求ꎬ为制定中层管理人员培养计划提供依据ꎮ根据访谈结果ꎬ将集团战略人才队伍进行分类ꎮ经过调研分析ꎬ文章根据一定的标准ꎬ确定了中层管理人员岗位胜任力模型的一级特征ꎬ分别为专业素质㊁组织领导力㊁人际交2往与合作㊁执行力㊁学习能力和创新能力ꎮ在每个一级特征下ꎬ细分出五个二级素质能力要求ꎬ进一步梳理和明确其要求和考核ꎮ基于这些特征和要求ꎬ初步构建了中层管理人员胜任力模型词典ꎮ2.中层管理人员岗位关键胜任力模型根据初步构建的中层管理人员胜任力模型词典ꎬ本研究设计了胜任力素质调查问卷ꎬ并通过向集团员工发放问卷ꎬ获得了1.7%的中层管理人员和98.3%的非中层管理人员回复ꎮ对问卷数据进行能力评分排序后发现ꎬ在中层管理人员胜任力模型中ꎬ人文关怀㊁公心和决断能力是领导能力最重要的因素ꎬ培养指导㊁影响能力和计划执行是管理能力的重要因素ꎬ客户导向㊁风险管理和法律意识则是专业素质中的核心要素ꎬ学习领悟㊁信息收集和归纳思维是思维能力的核心要素ꎬ坚持不懈㊁关注细节和自控能力是个人特质的核心要素ꎬ团队合作㊁敬业精神和责任心是态度和品质的核心要素ꎮ基于这些结果ꎬ文章总结出了国企中层管理人员岗位的关键胜任力模型词典ꎬ将胜任力的权重分配考虑进绩效考核中ꎬ可有效提高员工能力评定的准确性和可操作性ꎮ这一模型的建立将为企业管理者在选拔㊁培养和晋升中层管理人员时提供更加科学㊁客观和准确的依据ꎮ三㊁中层管理人员岗位胜任力模型的应用将胜任力模型理论应用到公司中层管理人员的考评中ꎬ是人力管理的一种全新思路ꎮ360度评价为对被评价对象进行全方位评价ꎬ包括其工作表现㊁组织管理和人际沟通等方面ꎮ这种评价特点在于来自不同角色的评价ꎬ如上级㊁下级㊁同级㊁直接联系的客户或他人以及被评价对象自身的评价ꎮ根据岗位相关程度赋予评价指标(胜任力素质)不同权重ꎬ获得被评价对象的综合评分ꎮ这一方法可以更加准确地反映员工的实际能力水平ꎬ为其优化绩效提供有力支持ꎮ员工行为举证是企业对员工实际能力水平考核评价过程中的一项重要环节ꎮ该环节指标准确的定量化和追踪过程ꎬ能有效地对员工胜任力素质的表现进行量化评估ꎮ在员工被考核评价时ꎬ需要在一定时间内提交与胜任力素质相关的行为举证材料ꎬ以证明自己已经能够达到某些胜任力素质ꎮ评价主体可依据员工提交的行为举证材料以及自我考核结果ꎬ对被评价者进行准确的判断打分ꎮ行为举证对企业员工的考核评价具有重要意义ꎬ可以帮助员工更好地呈现自己的工作表现和职业能力ꎬ增加评价主体对员工的客观了解程度ꎬ从而提高员工被评价的公正性和可靠性ꎮ通过行为举证ꎬ员工可以在评价过程中有清晰的目标ꎬ有计划地实施行动ꎬ从而提高工作效率和工作成果ꎮ行为举证是一项对公司员工能力和胜任力提出具体要求和规范㊁保证考核评价公正性和可靠性的重要措施ꎮ(一)为人才测评考核提供方法首先ꎬ使用KPI考核可以明确中层管理人员的工作目标和表现标准ꎬ需要考核的指标清晰明确ꎬ偏向量化ꎬ可以跟踪和量化考核对象的绩效表现ꎬ减少考核内容的笼统性和随意性ꎮ其次ꎬ中层管理人员岗位胜任力模型考评作为补充ꎬ通过评估人员的管理能力㊁领导力㊁协调能力和创新能力等核心胜任力素质ꎬ对管理人员的实际工作表现进行综合评价ꎬ以更全面的角度出发ꎬ避免单一指标产生的局限性和不足ꎮ最后ꎬ将KPI考核和岗位胜任力模型考评结果结合起来ꎬ可以得出更综合全面的考核结果ꎬ并且能够根据实际情况动态调整考核指标和权重ꎬ进而实现考核的公正性和客观性ꎮ(二)为人才梯队建设设定目标中层管理人员胜任力模型是一种有效的人才盘点工具ꎬ它主要用于评价中层管理人员在多个能力素质方面的表现ꎬ包括但不限于管理能力㊁领导力㊁人际交往协调能力和创新能力等多个维度ꎮ通过对中层管理人员的胜任力进行评估ꎬ可以了解和把握他们的能力素质现状ꎬ以帮助企业更好地进行人力资源的合理配置ꎮ同时ꎬ中层管理人员的岗位胜任力评估还可以根据未来需求选拔年轻的后备干部人才ꎬ为领导干部组建高质量的后备人才梯队ꎬ有助于促进企业的长期可持续发展ꎮ(三)为领导选拔任用提出依据岗位胜任力模型的评估结果ꎬ对企业来说是非常3宝贵的ꎮ在此基础上ꎬ企业可以将中层管理人员分为四类ꎬ即提拔后备㊁可用之才㊁可塑之才和职位不符ꎮ其中ꎬ提拔后备是指业绩突出㊁有非凡发展潜力的中层管理人员ꎬ他们是企业未来的希望ꎻ可用之才则是指那些虽然发展潜力有限ꎬ但业绩表现出色的管理人员ꎬ是企业中坚力量ꎻ可塑之才则是那些虽然业绩表现不佳但确定有培养价值的中层管理人员ꎮ这些人才是非常宝贵的ꎬ如果得到了合适的培养和发挥机会ꎬ会成为企业的明日之星ꎮ这样的管理模式可以提高中层管理人员的素质ꎬ促进其职业发展ꎬ对企业的长远发展也有着非常积极的作用ꎮ(四)为领导能力素质提升提示方向优化后的中层管理人员胜任力评估模型可以通过对多个领导能力素质和表现能力的评估ꎬ为国有企业的中层管理人员提供更加清晰的素质和能力提升提示方向ꎮ例如ꎬ对领导人员的授权能力ꎬ模型将通过分析授权范围㊁通报和反馈的频率和深度等信息ꎬ来判断诸如授权订立条目㊁安排客户会议等的领导能力素质和表现是否合格ꎮ同时ꎬ在员工的团队工作完成情况ꎬ以及与员工谈判㊁协商处理纠纷等方面的评估ꎬ可以为中层管理人员避免出现危急局面ꎬ提供有力支持ꎮ此外ꎬ中层管理人员的协调能力㊁决策能力和创新转型能力等维度的评估ꎬ可以快速掌握和了解中层领导在前期和后期是否有着合理决策和掌握有效资源的能力ꎬ能够有效规避中层领导在关键阶段可能出现的风险ꎬ并及时调整其工作方向和目标ꎬ使其更好地推动企业战略部署的实施和落地ꎮ综上所述ꎬ优化后的中层管理人员胜任力模型的应用可为国有企业的中层管理层提升领导能力素质ꎬ提供更明确和针对性的提升方向和目标ꎮ四㊁结论文章对Y公司的中层管理人员岗位胜任力模型进行了优化ꎮ通过构建胜任力词典ꎬ这样的考核模型可以更加科学客观地反映管理人员的胜任力ꎬ从而进一步向公平公正的方向发展ꎮ在此基础上ꎬ文章提出了将胜任力模型考评结果应用到贯穿于中层管理人员选拔㊁育成㊁使用和保留的各个环节ꎮ这样的模式不仅能够为企业引入源源不断的新生力量ꎬ而且还可以提高中层管理人员的素质和能力ꎬ促进企业的长远发展和进步ꎮ就目前而言ꎬ越来越多的国有企业开始重视中层管理人员的选㊁育㊁用㊁留ꎬ而这种基于胜任力的考评方法可以帮助国有企业更加科学有效地进行管理ꎮ文章的研究成果将为企业提供有力的支持和指导ꎬ促进企业综合实力的提升和持续发展ꎮ参考文献:[1]冀晓宇.企业中层管理人员胜任力评价及提升策略探讨[J].企业改革与管理ꎬ2022(24):102-104.[2]赵宁ꎬ刘宁.国有科技型企业中层管理人员胜任特征研究[J].商业文化ꎬ2022(6):73-74.[3]张强.拓宽国企中层选拔与培养路径[J].人力资源ꎬ2021(8):68-69.[4]刘涛.基于胜任力模型的国有企业人力资源管理创新[J].人力资源ꎬ2020(12):4-5.[5]郑雅文.国有企业中层管理人员胜任力及构建激励体系的研究[J].现代营销(下旬刊)ꎬ2019(8):192-193.[6]白林子.企业中层管理人员胜任力评价和提升策略研究[J].环渤海经济瞭望ꎬ2018(10):29.[7]唐晋.国有企业中层管理人员素质测评体系构建研究[J].现代商业ꎬ2015(14):84-85.作者简介:张京诺(1991 ㊀)ꎬ女ꎬ汉族ꎬ吉林辽源人ꎮ主要研究方向:行政管理ꎮ4。

中层管理者胜任能力模型研究

中层管理者胜任能力模型研究

中层管理者胜任能力模型研究作者:吴曦汶来源:《经济与社会发展研究》2013年第06期摘要:企业中层管理人员对管理决策和实施起着承上启下的关键作用,他们的能力是否优秀直接关系企业经营管理的质量和水平,从而对企业的成长和发展产生不可估量的影响,怎样发现和选拔优秀和杰出的企业中层管理人员是国内外众多企业关注的问题,而胜任能力模型的建立将为有效解决这个问题提供重要参考依据。

胜任能力是20世纪70年代初期兴起于欧美的一个管理概念。

它用来表述个体在某个岗位或职位取得优秀绩效的潜在特征。

本研究选取了以招商地产的中层管理人员为研究对象进行了实证性的探索研究,受条件的限制,本文采用归纳法、演绎法探讨了招商地产中层管理人员的胜任能力,从理论与实证相结合的角度,分析了中层管理人员要取得优秀的业绩需要具备哪些胜任能力,构建了中层管理人员胜任能力模型。

关键词:中层管理人员;胜任能力;胜任能力模型一、构建中层管理者胜任能力的重要性1.中层管理人员在企业中的独特地位就企业组织结构来讲,一般企业的组织都可以分成三个管理层次,即决策层、监督层和操作层。

组织的层次划分通常呈现为金字塔式,即决策层的管理者少,监督层的管理者多一些,操作层的管理者更多。

现代企业之间的竞争归根结底就是人才的竞争,而人才竞争的实质上就是中高层管理团队之间的竞争。

中高层管理团队是企业人力资源的核心和精华,是企业生命力和可持续发展力的集中体现。

2.研究中层管理者胜任能力模型的现实意义人才的重要性,尤其是中层管理人员的突出作用越来越得到各公司的认同,各公司对中层管理者的“招、用、育、留”均非常重视,采取了大量的方法与手段,但在实际的操作中却面临诸多难题。

经当前的理论研究与管理实践发现,这些问题可以通过建立胜任力模型较好的解决。

首先,在“招才”方面,通过胜任力模型,明晰目前的能力储备与未来要求之间的差距,建立一套标杆的参照体系,可以更好确定中层管理岗位清晰的能力需求图谱,从而提高招聘的效率。

中层管理人员胜任能力模型的构建

中层管理人员胜任能力模型的构建

中层管理人员胜任能力模型的构建[摘要]企业中层管理人员起着承上启下的关键作用,他们直接关系到企业生产经营的质量和绩效,对企业的成长和发展有着显著地影响。

本文以行为事件访谈和问卷调查分析作为研究工具,深入地分析某县电力公司中层管理者的胜任能力模型构建。

[关键词]胜任能力模型构建中层管理者胜任能力是指在特定工作岗位、组织环境和文化氛围中绩效优秀者所具备的任何可以客观衡量的行为特征,这些特征可以是态度、特质、情感的、某领域专业知识或操作技能等可以区分优秀与一般绩效的综合表现。

胜任能力模型能够用于人员招聘、绩效考核及薪酬、员工培训开发、职业生涯管理、人事管理和组织设计。

胜任能力模型可以通过比较现有绩效与理想绩效来确定提高绩效所应采取的行为。

本研究采用实证方法构建某县电力公司中层管理者的胜任能力模型。

一、确定研究对象及研究方法本文选取县电力公司经理作为研究对象,本文对县公司经理职业能力的研究分三个阶段。

第一阶段:信息资料收集,采用个别访谈的方法,通过访谈10位县公司经理,对访谈记录与行为事件进行分析、对比、提炼和编码,了解县公司经理应当具备哪些职业能力。

第二阶段:信息分析和整理,采用调查问卷和综合分析结合的办法。

本研究下发并回收了109份能力素质重要性的调查问卷,通过分析问卷及参考国内外优秀企业的管理人员能力素质模型,提炼出县公司经理岗位所需要的能力素质。

第三阶段:修正及反馈,我们将提炼的岗位能力反馈给权威人士,在他们的建议下作适当的调整,最终形成并基于这些能力素质项构建县公司经理的能力素质模型。

二、县公司经理的能力素质模型的构建根据前期的深度访谈、BEI访谈、能力重要性问卷调研,以及县公司经理岗位的工作职责、内容,并结合企业所需的核心专长和技能,把县公司经理岗位的能力项分为核心能力项、通用能力项与专业能力项三类。

(见表1)本文提到的核心能力项划分充分考虑到作为国家电网的员工,必然要符合企业最基本的要求;通用能力项的划分充分考虑到不同岗位族之间一定会有区别于其他岗位族差异的能力项;专业能力项的划分则考虑到不同的岗位职责与工作内容的差异性,必然要求不同岗位人员必须具备本岗位工作所特有的一些能力素质要求。

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(2)通过适当的职责分配,能够让下属每个人 都发挥长处;能够让下属有充分的责任感。
(优秀)
开明的管理者,没有强烈的权力欲,能 将各个工作职责和权力赋予相应的个人,提 升员工的满意度与忠诚度,并赋予员工强烈 的参与感;从而从日常工作中解脱出来,专 心于全局性工作。 (卓越)
敢于授权、正确授权 成就下属,就是成就自己
中层管理人员胜任素质模型
1.主动性
2.执行力
4.关注细节 7.培养下属能力 10.创新 13.责任心 16.诚实正直 19.坚韧性 22.专业知识技 能
5.影响力 8.授权 11.亲和力 14.成就导向 17.关系建立 20.以人为本
3.沟通协调能力
6.激励能力 9。判断 12.识人用人 15.灵活性 18.自信 21.学习发展
望和行为;
• 层次: • 1设定目标,提供必要的信息和经验共享,或短期的培训辅
导(如技能培训、案例分析、工作点评),在困难时提供 帮助;肯定下级和他人的贡献和潜能;
• 2 向员工传递清晰的期望,并一起制定长期的培养开发计
划并实施,对改进后的结果予以及时地肯定和反馈意见;
• 3慧眼识才,因材适用,综合运用压力、责任、激励、授权
1.领悟能力 准确领悟上级意图 2.计划能力 制定详细计划,把各项任务按照轻、重、缓、急列出
计划表 3.行动迅速 按期完成任务 4.指挥能力 安排工作准确、具体,确保下属理解无偏差 5.控制能力 安排工作后及时跟进。追踪考核,确保目标达到、计
划落实。 6.较好的时间管理能力
三、沟通协调能力 表达能力、争辩能力、倾听能力和设计能力
• 2 了解不同个性的人的沟通特点,包括态度、兴
趣、需要、观点和行为方式,能够设身处地为他人 着想,有针对性地调整沟通方法和语言;
• 3 把握他人思想、情绪和行为背后的深层次的真
实动机、原因;
组织关怀 心智成熟度 关系建立 合作精神 团队建设 情绪控制
自己的周围, 取得别人的信任, 引导和影响 别人来完成组织目标的人。并且使组织群体 取得了良好绩效。
1.正确使用权利 2.人格影响力(人格魅力)
人格魅力是一种人品、能力、情感的 综合体现,你和他相处时间长了会对他产 生一种认同、信服和崇拜,这样的人是人 中的蛟龙,他的智商和情商都是一流的
(1)在任何场合中,谨记以礼待人,举止温 (2)性格开朗,和蔼可亲,具有接受批评的
七、培养下属的能力
优秀的管理者应更多的关注员工的潜能 的开发,相信同事的智慧与能力,鼓励和帮助 下属取得成功。安排各种经历以提高他人的 能力,帮助他人成长。
1.具有培养下属的意识 2.了解培养下属的内容 (1)培养下属的忠诚度 (2)培养下属的职业精神 (3)培养下属的业务技能 3.培养下属的技巧与方法 (1)机会教育 对下属随时出现的问题予以现场指导

障碍的“关键性因素”;
③当周围人倾向于“不作为”时,需要管理者主动去 “作为”;
④当团队业绩陷入低迷时,需要管理者主动自我 变革、调动大家的积极性,推动团队前进……
二、执行力
执行力就是企业中间层理解并组织实 施的能力。相对于决策层定位于“做正确的 事”来说,作为执行层的经理人的定位应该 是“做事正确”
• 一、 主动性
• 不用别人告诉你,你就能出色地完成工作 • 包括工作主动性、人际交往主动性
1.主动关注工作进展
2.主动向领导反馈信息、汇报工作进展
3.主动关注员工需求
4.出现问题时,积极主动采取措施
① 当部门士气低落时,需要管理者主动去鼓舞士气;
②当管理者间存在合作障碍时,需要管理者主动放低
姿态、打破心墙,寻求“有效 沟通”,解决导致合
使他人接受自己的价值观和想法;
• 层次: • 1具有影响他人的意愿,并采取常规的手段或技巧去说服
别人。例如:通过陈述理由、证据、数据、以身作则等直 接方式说服别人;或者在他人面前作出某种表现给别人留 下好的印象;
• 2结合对方的兴趣和利益,有针对性地采取常规性的手段
(或多种手段的组合)影响别人;(关键点,在结合了对 方利益的情况下,针对性地采用第一级的方式)
(2)即时激励 (3)适时授权 (4)参与式管理
八、授权
• 将工作职责与职权赋予个人或群体,使员工对组织
产生承诺、归属感和参与感,提升员工的贡献度。
• 愿意授权 理解“真正的管理者通过别人来进行
工作”的理念,把授权作为提升管理效能、激发下 属潜能的重要工具。
• 自信与信任 对自己有信心,不会因为担心被取代
1.经常给工作添加乐趣与花样 2.对于如何做工作,给一些建议,由同事自己
选择 3.鼓励同事之间的互助与协作 4.提倡并鼓励责任感和带头精神 5.给人台阶慢慢下、避免粗暴批评 6.正确授权
7.为所有同事建立目标与挑战 8.用温暖抚慰失败者 9.日常闲谈中多表示赞赏 10.设立衡量标准、以反映出绩效和效果的提高 11.差别激励 12.正负激励想结合
九、判断能力 1.洞察先机 2.未雨绸缪
十、创新能力 十一、亲和力 十二、识人用人能力 十三、责任心 十四、成就导向 十五、灵活性
十六、诚实正直 十七、关系建立 十八、自信 十九、坚韧性 二十、以人为本 二十一、学习发展 二十二、专业知识与技能
• 4 影响力 • 定义: 影响和支配他人的倾向和能力,能采取有效手段促
等多种方式培养人才,鼓励员工适当的冒险;
• 典型行为: • (略,为防止外流到被考察对象手中,该部分不提供电子
版,可提供纸质版)
• 6 人际理解 • 定义: 理解他人的意愿和能力,能理解他人显性
和隐性的方面,包括语言、行为、思想、动机等
• 层次: • 1 准确理解他人的感受和想法,包括他人模糊的
表达;
雅量和自嘲的勇气。 (3)对别人显示浓厚的兴趣和关心。 (4)与人交往时,经常和他们的目光相接触,
使对方产生知己之感。 (5)博览群书,言之有物。 (6)慷慨大度,获得别人的欣赏。
六、激励能力
激励是激发人的行为的心理过程 。
用于管理,是指激发员工的工作动机, 用各种有效的方法去调动员工的积极性和创 造性,使员工努力去完成组织的任务,实现 组织的目标。
1.正确表达口头语言 2.恰当使用肢体语言 3.准确掌握书面语言 4.聆听能力 5.及时回应 6.换位思考 7.同理心 8.协调能力
四、关注细节
细节决定成败 中国人不缺勤劳不缺智慧,我们最缺的 是做细节的精神
• 1.较真的态度 • 2.高度的责任心 • 3.良好的习惯
• 五、影响力 • 凭借自身的威望、才智, 把其他成员吸引到
而不给下属机会;信任下属,相信他们能够在没有 自己的干预下取得成功。
• 澄清责权 在授权时,清晰地表明工作的原则和权
限范围,明确要完பைடு நூலகம்的目标。
• 跟踪指导 授权后,对工作方法给予必要的指导,
确保职权不被滥用以及在必要时提供帮助。
(1)懂得“事事亲力亲为未必是个好领导” 的道理;能做到“用人不疑”,给予充分的 信任,不随便干涉被授权者的工作;
• 3通过微妙的幕后操作使别人接受自己的观点,或策略性
地组合多种手段高频率地影响他人;或者,使用多种手段 (尽管有些是常规性的)高频率地影响以达到目的;
• 典型行为: • (略,为防止外流到被考察对象手中,该部分不提供电子
版,可提供纸质版)
• 5 激发潜能 • 定义: 善于培育辅导和激励员工,具有帮助他人成功的愿
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