中高层管理人员的素质模型
中高级管理人员能力素质模型
中高级管理人员能力素质模型
【图表 7中高层管理人员关键能力通用模型】
第一项就是人际技能，杰克·韦尔奇曾经说过管理就是沟通、沟通再沟通。
人际的理解力和人际的沟通协调能力是管理者应该具备的第一胜任素质；
第二是领导力，领导力就是能够为员工指明方向、影响他人、强化团队、激励员工、指导和培养员工推动变革，如果有这样的关键的行为表现出现，那么我们可以推测他具有领导力素质。
此外还需要有组织知识、行政管理能力、自我管理能力和逻辑思维等。
这些相应的能力还可以再落实到具体的行为描述上。
实现有效激励的方法：
首先就是能够给员工分配具有挑战性的工作；
其次是能够科学的客观的评价工作效果；
第三还要关心员工的职业生涯，并为其提供发展机会。
以上几点也领导力素质的行为表现，这就将领导力这个有些抽象的概念更加具体和清晰了。
从企业文化层面上的胜任素质标准到职位的通用能力素质标准、专业胜任素质标准体系，在这些体系建立之后，就可以开发招聘面试方法。
各层级管理干部领导力模型
各层级管理干部领导力模型一、引言领导力是管理者在组织中实施有效管理的基础。
不同层级的管理干部需要具备不同的领导力。
本文旨在构建一个各层级管理干部领导力模型，以便于培养和提升管理干部的领导能力。
二、高层管理干部领导力模型1.战略规划能力：高层管理干部应具备制定、实施和调整组织战略的能力，能够把握市场趋势，洞察竞争对手，并合理配置资源以实现战略目标。
2.决策能力：高层管理干部应具备科学的决策能力，能够在复杂多变的环境中做出明智、果断的决策，并承担决策带来的责任。
3.团队建设能力：高层管理干部应具备团队建设能力，能够组建高效、协作的团队，发挥团队成员的优势，提升团队整体绩效。
4.沟通能力：高层管理干部应具备良好的沟通能力，能够清晰、准确地传达自己的思想和意图，并倾听他人的意见和建议。
5.激励能力：高层管理干部应具备激励能力，能够激发员工的积极性和创造力，使员工在工作中发挥最大的潜力。
6.解决问题的能力：高层管理干部应具备解决问题的能力，能够识别、分析并解决组织中出现的重大问题。
7.自我管理能力：高层管理干部应具备良好的自我管理能力，能够保持良好的情绪和心态，应对工作压力和挑战。
8.学习能力：高层管理干部应具备学习能力，能够不断学习新知识、新技能，不断提升自己的综合素质和能力。
三、中层管理干部领导力模型1.战略执行能力：中层管理干部应具备将高层战略转化为具体计划和行动的能力，确保组织战略的有效实施。
2.决策能力：中层管理干部应具备在职责范围内做出合理决策的能力，能够根据实际情况做出判断和选择。
3.团队管理能力：中层管理干部应具备团队管理能力，能够有效地领导团队、激发团队成员的潜力，推动团队目标的实现。
4.沟通能力：中层管理干部应具备良好的沟通能力，能够有效地沟通信息、协调关系，促进部门之间的合作。
5.激励能力：中层管理干部应具备激励能力，能够调动员工的积极性和创造力，推动员工实现个人和组织目标。
6.问题解决能力：中层管理干部应具备问题解决能力，能够及时识别、分析并解决工作中出现的问题。
中油燃气集团中层管理干部五力模型
杰出 符合要求 有待改进
业绩
主要盟员 具备升职潜力，需 先在当前岗位上完 成业绩改善
失败 淘汰
表现欠佳的员工 表现欠佳的员工 表达出在6个月内改善 评估当前职位的适合程 业绩的强烈意愿；加 度并考虑在公司内部更 大监督/报告经理提供 换工作/岗位；对其进行 支持 密切指导，帮助挖掘潜 力；表达出改善业绩的 强烈意愿
中油燃气集团（COG）素质模型体系期研究 为领导力提供良好的基础
COG素质模型为五层十大类，其结构如下图所示：
领导力 /国际化
员
通用型素质模型
十大类： 1、通用素质模型 2、基层管理人员素质模型 3、技术人员素质模型 4、市场人员素质模型 5、生产人员素质模型 6、物流人员素质模型 7、财务人员素质模型 8、综合管理人员素质模型 9、中层干部素质模型 10、国际化人才素质模型
忠诚组织 培养人才
执行力
Execution 目标管理能力 监控能力
执行力（Execution）。COG作 为业绩/结果导向的企业，需要 强大的执行力作为支撑。具体 体现为：目标管理能力和监控 能力。管理班干部能够根据公 司的目标，制定部门目标或小 组目标，合理分配资源，带领 团队，有效指导、监控下属， 完成既定目标。
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案例 中油燃气集团中层管理干部五力模型 干部 COG中层管理干部10项素质要求可总结为五个方面：品德力、执行力、关系力、策略驱动力
品德力（Character & Morals）。根据集团 《人力资源开发与管理纲要》对管理干部的 要求：“德才兼备”，具体体现为：忠诚组 织和培养人才。管理干部要认同集团文化理 念，与组织目标保持一致；管理干部树立培 养人才的理念，不能培养后备人才的干部， 不是合格的干部；不能培养出接班人的干部， 品德力 不能晋升。 Character & Morals
中高层管理者的素质模型
中高层管理者的素质模型中高层管理者，作为一个组织的核心力量，承担了组织的重要决策和管理职责。
他们的素质模型不仅决定了组织的发展和竞争力，也对员工的发展和动力产生直接影响。
在这篇文章中，我将介绍中高层管理者的素质模型，并探讨如何发展这些素质，以成为一名优秀的中高层管理者。
中高层管理者的素质模型应包括以下几个方面：领导力、战略思维、人力资源管理、团队建设和理解多样性。
首先，领导力是中高层管理者成功的关键要素之一。
优秀的中高层管理者应具备激励员工、合理分配资源、解决问题和制定战略决策的能力。
他们应该能够以身作则，赢得员工的尊重和信任，并带领员工共同追求组织目标。
此外，优秀的领导者还应具备沟通、协调和决策能力，能够应对复杂的组织内外环境，引领组织转型和发展。
其次，战略思维是中高层管理者不可或缺的素质。
中高层管理者需要具备洞察力和前瞻性，能够预见并适应未来的发展趋势。
他们应能够准确分析组织内外部环境，制定切实可行的发展战略，并能够灵活应对各种挑战和变化。
战略思维能力也包括有效的决策能力，中高层管理者需要在复杂的情况下做出明智的决策，为组织带来良好的业绩和竞争力。
第三，中高层管理者应具备优秀的人力资源管理能力。
他们需要能够招募和发展适合组织的人才，合理配置人力资源，并激发员工的潜力和动力。
他们还应当建立公平、公正、透明的人力资源管理制度，保证员工的权益和福利，并为员工提供良好的发展机会和职业规划。
优秀的人力资源管理能力不仅能够提高组织的绩效和竞争力，还能够增强员工的忠诚度和凝聚力。
第四，团队建设是中高层管理者不可或缺的素质。
中高层管理者需要具备建设和发展高效团队的能力，通过有效的沟通、协调和激励，将个人的力量转化为团队的力量。
他们需要明确团队的目标和角色分工，培养团队成员的协作和创新能力，并鼓励员工分享和学习。
优秀的团队建设能力能够增强组织的协同和创新能力，提高团队的工作效率和质量。
最后，理解多样性是中高层管理者的必备素质之一。
干部胜任能力素质模型
素质模型全貌:管理人员素质模型（10项素质）高层模型（8项素质）战略导向影响感召中层模型（8项素质）基层模型（6项素质）统筹规划统筹规划执行推动执行推动团队建设团队建设团队建设组织认同组织认同组织认同大局观念大局观念大局观念廉洁奉公廉洁奉公廉洁奉公组织协调—组织协调监督控制监督控制全员素质模型（12项素质）细致认真、敬业负责、求真务头、正直诚信坦诚沟通、团结协作、谦虚好学、励志进取问题意识、创新改进、高效执行、坚韧执着战略导向*洁睪公大局砚念执行推动俎织认同队建设影响恋召—行为最高等级—高层胜任等级统筹规划廉洁奉公玄眉观念监越控制臥建设组织协调监豁控制团队建设—行曲最鬲等级一中层胜任等级钏致口援皐业凯卅il汀『诩怙乱效iM.拼據牌祂；管理者指标详细描述:员工模型指标详细描述:素质项名称 敬业负责典型行为描述倡导行为热爱吉利，热爱自己的工作岗位坚守岗位，严格履行公司规章制度及行为规范 出现问题时，勇于承认错误，承担责任与处罚 上班时间不从事与工作无关的活动对于本职工作尽力完成，并力求做到最好 任劳任怨，为高质量完成工作甘愿牺牲个人时 间 对于岗位职责界定不清晰的工作，愿意主动承 担禁忌行为X 对企业没有感情，不热爱自己的工作岗位 X 不遵守管理制度，擅离职守 X 推诿责任，将工作问题归咎于他人 X 办公时间做与工作无关的事情 X 经常抱怨，对于工作敷衍了事 X 对工作挑三拣四，拈轻怕重X 无故拖延工作任务，千方百计为自己找理由 X 消极怠工、偷懒、不服从工作安排X 煽动、组织或参与怠工、罢工，扰乱公司生产、 经营管制秩序倡导行为为人讲究诚信，遵守自己的承诺对成绩不夸大，对问题不隐瞒，敢于说真话 维护公司利益，不从事、参与、支持、纵容对 公司有现实或潜在危害的行为不打听和传播他人隐私、不制造和传播小道消 息，不诋毁他人、不诬告他人、不挑拨是非 廉洁奉公，不以权谋私或假公济私禁忌行为X 随意承诺他人，说到做不到，或阳奉阴违 X 夸大工作成绩和成果，回避问题，欺上瞒下 X 从事、参与、支持、纵容对公司有现实或潜在 危害的行为X 在背后制造和传播小道消息，议论他人是非， 挑拨同事关系X 以权谋私或假公济私典型行为描述倡导行为禁忌行为X 弄虚作假、玩表面文章，搞“形象工程” X 不去深入了解一线，不关注一线的声音 X 好大喜功、急功近利X 欺上瞒下，报喜不报忧，掩盖矛盾和问题，蒙 蔽同事，欺骗领导X 出现问题时不重调研， 不掌握实情，盲目处理 X 奉行“你好、我好、大家好”的处世哲学，不开展批评，不让人批评，甚至压制批评典型行为描述倡导行为秉承“发现问题是好事， 解决问题是大事，回 避问题是蠢事，没有问题是坏事”的工作理念 不害怕他人指出自己的问题， 勇于接受和改正 敢于质疑惯例与权威，勇于提出问题 提升自身的专业能力，培养发现问题的“眼力” 面对存在的问题，积极想办法进行解决 寻找问题的根本原因，预防问题再次发生禁忌行为X 回避问题，认为自己没有问题 X 对工作中存在的问题视而不见X 发现了问题，害怕得罪领导或同事， 故无所作 为 X 发现了问题，认为那是别人的事，跟自己无关， 或认为这是小事，无所作为X 面对存在的问题，避重就轻，不解决或拖延解 决 X 问题解决阶段碰到困难，立马搁置、拖延典型行为描述倡导行为认可吉利，认可组织，认可团队，认可同事 对同事热心，关心同事遇到工作困难，积极给予帮助、指导 对于团队的需要，必要时牺牲自己的时间和精 力 服从团队领导，以实际行动支持团队工作， 成为可靠的团队成员与同事、团队同甘共苦，将团队利益放在第一 位 包容不同工作风格、不同工作习惯的同事 认为团队的成功也是团队份子的成功，帮助组织营造“公开、公平、公正”的工作氛围禁忌行为X 散播不利于组织和团队团结与和谐的言论X 不参与团队活动，不参与团队信息分享 X 对团队成员漠不关心，不闻不问 X 同事需要帮助或配合工作时，敷衍了事、袖手旁观或幸灾乐祸X 轻视或严重区别对待同事， 经常在团队中挑起 事端，破坏团队内部的团结X 过于看重个人利益，缺乏集体意识X 将个人成败得失放在第一位，不顾及团队的损 失和影响典型行为描述倡导行为为自己设立具体的绩效提升计划， 并付诸实施 工作中不甘于平庸，不断学习新的知识与技能 不满足于已有的成绩，通过不断的努力改变现 有的工作状况，提高工作效率通过不断地学习让自己的技能专长处于前沿 积极寻找工作中的标杆，努力弥补差距 遇到工作中出现的问题，积极寻求改进方案禁忌行为X 没有目标，没有追求，做一天和尚撞一天钟 X 甘于平庸，工作中依赖现有的知识和技能，不思进取X 满足现状，认为没必要改变现有的工作状况 X 很少对自己的技能和专长做反思 X 对工作中对与他人存在的差距视而不见 X 对于工作中出现的问题，放任自流。
高层管理类人员胜任素质模型与任职资格
高层管理类人员胜任素质模型与任职资格1.1 总经办人员胜任素质模型与任职资格1.1．1 总经办主任胜任素质模型与任职资格本书构建的总经办主任胜任素质模型参考了绩优总经办主任的胜任特征和相关的胜任素质模型理论，概括了总经办主任出色完成工作所需的职业素养、知识和技能/能力三个方面，具体内容如图3-1所示。
图3-1 总经办主任胜任素质模型总经办主任的任职资格条件如表3-1所示。
表3-1 总经办主任任职资格条件关键行为与结果要求工作标准与规范指标界定与目标值企业制度建设协助总经理完成企业各项制度的拟定、完善和检查落实主要包括企业各项规章制度出现遗漏的次数，是否定期检查企业规章制度的落实情况等指标技能/能力 应变能力（3级） 决策能力（1级） 沟通能力（3级） 档案管理能力（3级）关注细节能力（3级） 文案写作能力（2级） 系统思考能力（1级） 行政事务处理能力（3级）知识 公司知识（3级） 产品知识（2级） 行政管理知识（3级） 公共关系知识（3级）职业素养 敬业精神（3级） 全局观念（3级）责任心（3级）、主动性（2级）文件撰写负责公司相关文件的撰写，并按时、按质提交给相关领导审批文稿提交及时率达到___%，及时率每降低__%，扣__分交稿提交及时率= %100 应提交文稿总数及时提交文稿数量印章及文件管理负责公司涉密文件的管理工作，负责公司印章的管理工作，并监督印章的使用涉密文件归档及时率达到100%以上，每低__%，扣__分；印章使用失误每增加1次，扣__分会议组织负责组织总经理办公会议及其他由总经理召集和主持的会议因会议准备工作失误或不足影响会议顺利进行的次数每出现1次，扣___分 行政经费控制按照企业年度经费预算，严格控制各项行政费用支出行政费用预算控制在___%以内 1.1．2 总经理助理胜任素质模型与任职资格本书依据企业的战略目标、企业文化等各方面的要求，在对总经理助理各个工作要项进行详细分析的基础上，构建了总经理助理胜任素质模型。
高层管理者具备的能力
高层管理者具备的能力高层管理者具备的能力（1）领导能力——对结果承担责任；——建立高标准的班子和人际关系；——清晰阐述目标，并让人们相信它的实现；——成为优秀的召集人、指导教师；——不遗余力地制定各种行动计划并使其资本化；——总保持对业务浓厚的兴趣。
（2）战略能力——清晰、精确地讲清如何实现业务目标；——产生新的、创造性的方法，以达到理想的目标、开创新的天地；——不受限于目前暂时的压力，了解公司业务发展的真正需要；——近期目标和长远目标能有效地结合；——对业务现状和发展需求有深刻的理解；——量化的分析与现实情况的平衡。
（3）业务敏感性能力——理解在广告和价格等因素变化时，用户是如何反应的；——能够清楚地抓到潜在行为的效益；——对客户行为和市场有极强的领悟力；——紧紧把握财务分析、现金流量、负债平衡表等关键环节；——迅速把握竞争机会的能力；——处理好经营额、价格、不同品牌、成本和资本的关系。
（4）分析能力——分析问题本质的能力；——迅速掌握理解大量信息；——利用数字导向解决问题程序有效解决问题；——对公司内部经营与市场的量化分析。
（5）决策能力——不纠缠枝节问题，在真正的机会面前掌握主动；——果断决策、承担责任、处理后果；——机智地处理风险的能力。
（6）有效的执行能力——尽快进入角色以扩大潜在的机会；——制定清晰的可操作方案；——了解整体及对其他业务方面的影响力；——不遗余力地追踪修补后果；——在大规模执行中，全方位跟踪、管理；——不断传递所希望的结果。
（7）建立增值关系的能力——有效管理公司内、外部复杂的网络关系；——永远从大局出发，建立合适的交流；——理解他人需求；——流畅的口、笔交流能力。
（8）说服能力——清晰、简明、富于逻辑性的沟通；——在“延伸区域”的谈判技巧；——从失误中学习克服障碍；——有效管理交易，最大限度获利达到公司的战略目标。
（9）过程管理能力——有效规定业务程序，以实现目标；——管理过程及结果；——在业务行为中贯彻纪律；——在执行过程中了解内部关系，号召节俭；——在执行过程中，不遗余力地提高业务能力。
中高层管理者角色定位的特点(ppt 96页)
目录
一、管理对象与组织行为 二、管理概念的基本认知 三、管理者角色的三个纬度 四、中高层管理者定位与特点 五、中高层管理者素质模型
一、管理对象与组织行为
1、企业管理中的组织行为学
管理对象与研究的对象 ——一定组织中人和人的心理、行为及其规律性
心理
人
规律性
行为
一、管理对象与组织行为
保证团队成员了解自己的角色和职责；
组织 人事
确定最适合特定任务的人选；
给团队成员分配工作； 协调成员的行动。
面试和选拔员工；
进行必要的培训来提高员工的技能；
管理
通过教练、工作轮岗、拓展工作范围帮助员成长和发展。
向员工传达相关信息；
教练、鼓励、支持员工；
领导
对于出色完成工作的员工进行赞扬、认可和奖励；
二、管理概念的基本认知
1、管理层次的演进过程
普通经验型管理的特征 ——人治、集权 ——市场导向 ——灵活有余，规范不足 ——领导者主观色彩较重 ——管理的随意性 ——结论：规范管理是企业发展的必然
二、管理概念的基本认知
1、管理层次的演进过程
管理优秀的企业特征 ——制度健全，纪律严明 ——员工训练有素，综合能力强 ——系统化管理，职责分明 ——合理分权，充分授权 ——最大化地发挥人力资源的价值 从优秀管理到卓越管理
计划 2、组织
确定达到目标的行为， 在工作团队间分配人力 资源，给每个团队委任 一名负责执行这些行为 的管理者
领导
4、领导
指导、引导和督导 下属完成他们的任 务和职责
人事管理
3、人事管理
招聘、选拔、培训 和发展，提拔、付 酬和奖励，暂时解 雇和解聘员工
组织
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中高层管理人员素质模型
要想有效提高空降兵招聘成功率，我们除了要明确高管招聘过程中容易出现错误之外，还有一个重要前提就是要知道高层管理人员通常素质模型是什么样，也就是说，我们要知道一个合格高层通常应该具备哪些素质要求。
一、素质基本概念
素质又叫胜任特征，是指能将某一工作中成就卓越与成就一般人区别开来深层特征。
美国著名心理学家麦克利兰于1973年提出了一个著名素质冰山模型，对素质概念作了非常形象和深刻解释。
上图中，我们可以看到，麦克里兰把人素质模型形象描绘成一座冰山，冰山水下部分是我们所指潜在特征，从上到下深度不同表示被挖掘与感知难易程度不同，向下越深越不容易被挖掘与感知。
冰山水上部分是表象部分，即人知识与技能，容易被感知。
这样，人素质就从上到下分为6个层面：
知识，指个人在某一特定领域拥有事实型与经验型信息
技能，指结构化地运用知识完成某项具体工作能力
社会角色，指一个人基于态度和价值观行为方式与风格
自我概念，指一个人态度、价值观和自我印象
特质（性格），指个性身体特征对环境和各种信息所表现出来持续反应
动机，指一个人对某种事物持续渴望进而付诸行动内驱力。
二、素质分类
心理学家们经过大量研究，得出了权威公认素质词典，在这个词典中，心理学家们把人素质分为6大类，20个具体要素，每个要素又分为很多级别。
这20个素质要素，对人类知识、技能、社会角色、自我概念、性格、动机作了全面概括，形成了企业任职者完整素质模型。
1．成就与行动族，具体包括4个素质要素：成就动机、主动性、对品质和次序和精确重视、信息收集意识和能力。
2．帮助与服务族，具体包括2各要素：人际理解能力、客户服务导向。
3．冲击与影响族，具体包括3个要素：影响力、关系建立能力、组织认知能力
4．管理族，具体包括4个要素：培养他人意识与能力、团队合作精神、团队领导能力，
命令/果断性
5．认知族，具体包括3个要素：分析式思考能力、概念式思考能力、技术、职业、管理专业知识
6．个人效能族，具体包括4个要素：自我控制、自信、弹性、组织承诺
三、中高层素质模型
管理类工作是素质模型专家们所研究最大工作类别，由于管理类工作十分普遍而且重要，所以在工作胜任特征研究上比其他工作类别受到了更多关注。
国外专家们通过大量统计分析和深入研究得出了一个适用于所有管理人员通用素质模型。
他们发现，一个合格管理人员必须具备下列11项素质，否则很难成为一名合格职业经理人。
所谓影响力是指，最好管理者会运用合理冲击与影响力来改善公司经营，而不是想尽办法为个人牟利。
冲击与影响力一般表现方式有：关注个人影响力，努力建立个人信用，或让他人对自己保留特定印象；考虑到自己某些语言或行动会对他人产生何种影响，有时杰出经理人也会十分关心公司声誉，但他们更多都比较在意个人信誉或想留给他人印象。
成就导向，指为自己及所管理组织设立目标、提高工作效率和绩效动机与愿望。
由于管理者工作常常涉及他人绩效，因此其成就导向必须被大家所认同，包括团队和下属，还包括对权力需求。
团队与合作精神或参与式管理是管理者重要胜任特征。
分析式思考，对于杰出管理者来说注重逻辑思维是一项很重要特征，常见指标包括：发现情况或信息暗示或结果；用系统方式分析情况以确定原因或结果；以务实态度预测障碍，规划解决方案；事前思考行动过程步骤，分析完成任务或目标条件。
主动积极，常常表现在管理者会超出工作基本要求，把握机遇，或为未来可能出现问题或机会做好准备。
在处理当前情况时表现为：在机会出现时立即抓住；迅速有效地处理危机；超越某人正式权威界限；在达到目标过程中表现出坚持不懈毅力。
培养他人，是管理者必须具备关键特征之一，主要表现在给下属提供建设性反馈意见，当下属遇到困难时给予安慰和鼓励，通过各种指示、建议或其他指导方式培养下属。
在杰出管理者身上自信心出现频率很高主要表现为：对自己能力和判断力普遍有信心；喜欢具有挑战性任务；勇于直接质疑或挑战上级主管行动，面对问题或失败勇于承担责任并采取各种方法改善绩效。
人际理解表现方式为：了解他人态度兴趣、需求和观点；能够解释他人非语言行为、了解他人情绪和感觉；指导什么可以激励他人；了解他人长处和短处，了解他人行为原因。
直接/果断性，杰出管理者使用这项能力频率可能比培养他人要低，但在某些情况下却非常重要，最常见表现为：设定极限在必要时候说不；设定工作标准并严格执行；有时会清楚直接地质疑他人工作绩效。
信息搜集也是管理者一项重要特征，在一般情况下信息都是用来诊断问题或找出未来潜在问题，信息搜集主要方法是：系统地搜集资料；从各种来源搜集资料；亲自观察或接触实际情况。
团队领导力，主要表现在管理者为其所在团队设立绩效目标，在更宽泛组织层面上维护所在团队利益，为团队争取所需要资源。
概念式思考，主要表现为：发现他人没有发现某种联系或模式；注意到他人没有注意到各种矛盾或差异；迅速把握问题关键并采取行动。
以上所讲是适用于所有管理人员共同素质特征，作为高层管理人员除了具备上述素质以外，还有他特殊性。
高层管理者与其他管理者相比，其胜任特征模型中包含指标较多，同时他们似乎更有能力以复杂方式整合自己能力。
具体呈现出以下特点
高层管理者在影响力等级上较高而且拥有某些额外能力；就冲击与影响力而言高层管理者身上最常出现指标是通过不容易让人察觉策略来影响他人，并且努力建立组织信用和声誉；
表现最突出高层管理者具有成就导向、组织认知和关系建立等特征而且这些特征在他们身上比大多数管理人员还要强烈；
杰出高层管理者表现信息搜集和主动积极能力比中层管理者还要频繁，同时他们观点与行动更具有长远眼光；
对于关心秩序、自我控制等特征没有出现在杰出高层管理者模型中，但这并不表示他们
缺乏这些能力，只是他们具备这些能力被认为是理所当然，一般高层管理者可能更关注这两项能力。
这里所讲管理人员素质模型是比较通用，不可能百分之百适用于所有企业，企业在实际应用过程中，还应根据企业文化特点和实际情况对这个模型作适当修正，从而得出企业自己个性化管理人员素质模型。
四、基于素质模型招聘
知道了中高层人员素质模型后，招人就有了标准，有了尺度，这样招聘成功率就能大大提高。
现在先进企业做法一般是运用基于素质模型行为面试法和评价中心方法来甄选高级管理人员。