中层干部能力素质模型
组织中层管理人员能力素质模型
组织中层管理人员能力素质模型本文旨在探讨组织中层管理人员的能力素质模型，以帮助组织更好地管理和发展中层管理层。
中层管理人员是组织中非常关键的一层，他们负责将高层管理层的决策落地并引导下属团队执行。
领导能力中层管理人员需要具备良好的领导能力，包括:- 战略规划和决策能力：中层管理人员应能够理解组织的战略目标，并制定相应的计划和决策以实现这些目标。
- 沟通和协调能力：他们需要能够与下属员工和上级管理层有效沟通，建立良好的工作关系并协调资源。
- 激励和激发团队：中层管理人员应具备激励团队成员的能力，培养员工的积极性和工作动力。
组织能力中层管理人员需要具备良好的组织能力，包括:- 资源管理：他们需要有效管理团队和项目的资源，包括时间、人力和财务资源。
- 目标设定和追踪：中层管理人员应能够制定明确的目标并追踪团队的进展，确保目标的实现。
- 工作流程优化：他们需要评估和改进工作流程，以提高效率和绩效。
团队管理能力中层管理人员需要具备良好的团队管理能力，包括:- 员工发展和培训：他们应关注员工的发展需求，提供培训和支持，帮助员工提升技能和能力。
- 团队建设：中层管理人员需要促进团队合作和协同，建立团队凝聚力和信任。
- 冲突解决和危机管理：他们应具备解决冲突和应对危机的能力，处理团队内部的问题和挑战。
反思和研究能力中层管理人员应具备反思和研究的能力，包括:- 自我反思：他们应能够对自己的行为和决策进行反思，不断研究和改进。
- 经验总结和分享：中层管理人员应与其他同事分享自己的经验和教训，促进组织的研究和成长。
- 持续研究和专业发展：他们应积极参与培训和研究活动，不断提升自己的知识和技能。
综上所述，中层管理人员的能力素质模型包括领导能力、组织能力、团队管理能力以及反思和学习能力。
通过培养和发展这些能力，组织可以建立一支高效的中层管理团队，提升组织整体绩效。
企业中层管理岗位能力素质模型——精品资料
企业中层管理岗位能力素质模型目录中层管理岗位能力素质对照表 (4)1战略思考 (5)2分析判断 (6)3计划执行 (7)4客户导向 (8)5专业能力 (9)6谈判能力 (10)7沟通影响 (11)8合作精神 (12)9团队管理 (13)10诚信可靠 (14)11事业心 (15)12学习创新 (16)8个中层管理人员能力素质对照表以下是各项能力素质的详细描述，每项描述都分为三个层次：定义――关键行为――低效与高效的行为表现。
战略思考定义：围绕公司的核心理念与战略目标，通过对大量信息的分析,准确而迅速地把握业务领域的现状与趋势，并提出具有战略意义的建议与举措。
关键行为：●理解公司的业务特点和关键成功要素●对本行业市场、竞争对手以及政策法规有充分的了解和把握●能够敏锐地预见未来的结果和发展方向●当面对长短期利益冲突时，寻求能够平衡企业整体利益的结果和战略●对全局与局部间的关系有明确的认识，能分清轻重缓急4分析判断定义：收集与分析相关信息，提出多个备选行动或措施，并运用知识与经验从中找出符合当前状况的最佳解决方案。
关键行为：●系统收集对解决问题最有用的材料和信息●能够全面分析问题的各个方面及其重要细节；善于从不同角度来分析问题●能透过表象理解和判断隐含的事件和信息●在情况不明或信息不全下及时做出有效判断●能充分考虑有利因素、不利因素、时效性以及各种资源,对多种解决方案进行比较和评估, 选择一个最合适的解决方案计划执行定义：根据目标与任务要求，制定切实可行的行动计划，有效地协调与运用各种资源，确保计划的顺利执行与目标的实现。
关键行为：●善于将宽泛的目标转化为具体的目标、标准以及行动计划●调动为完成目标所必需的各种资源(包括人员,经费以及设备等)●授权恰当的人员去完成工作, 并在必要时对他们的工作进行协调●监督工作进程并在目标不能完成时做出必要的调整●预见到实施过程中的困难,消除各种障碍确保工作目标顺利完成或者使已偏离方向的工作回到正常的轨道上来客户导向定义：善于把握客户的需求，有效地与客户沟通，愿意为客户提供高质量的产品与服务，致力于维护和提升客户的满意度。
能力素质模型-素质辞典(项目公司中层)
项目公司中层管理者素质辞典项目公司中层管理者素质模型项目公司中层管理者包括项目公司部门经理、副经理和经理助理。
项目公司中层管理者的素质模型框架：项目公司中层管理者素质模型如下：目录2.01计划执行 (1)2.05组织协调 (1)2.03培养指导 (2)5.07人际交往 (3)2.04影响能力 (4)6.05责任心 (5)6.01诚信正直 (5)2.01计划执行定义：工作中能够迅速理解上级意图，形成目标并制定出具体可操作的行动方案，通过有效组织各类资源，和对任务优先顺序的安排，保证计划的高效、顺利实施，并努力完成工作目标的能力。
关键点：制定可操作性工作计划，区分轻重缓急，克服困难完成工作目标。
行为分级：一级：明确目标-能够根据公司高层领导的明确要求，结合本部门的职责定位，确定部门工作的短期目标。
二级：目标分解-根据部门具体目标，将工作分解为若干的关键可操作性步骤，设立优先次序，形成任务时间进度表。
三级：资源配置-能够准确评估实现工作目标所需的人、财、物等资源，并做出资源配置的可行性方案。
四级：监控与反馈-执行具体的工作计划，并建立监控和反馈机制，能够从整体上把握计划实施的进程。
五级：灵活应变-在工作计划中预先考虑预留弹性或额外工作时间，以应对意外事件。
-主动评估工作中可能存在的风险，随时准备应对各种障碍和问题，并提前制定应变方案，以确保工作任务总是按时保质地完成。
2.05组织协调定义：根据工作目标的需要，合理配置相关资源，协调各方面关系、调动各方面的积极性，并及时处理和解决目标实现过程中各种问题的能力。
关键点：对组织中的人、财、物等资源进行有效组织和合理调配。
行为分级：一级：思路明确，资源到位-了解组织中的资源现状，能基本保证完成工作任务所需的资源按时到位。
二级：组织和调动资源-组织各种工作时考虑周到，能根据任务的重要紧急程度，提前分配或调动各种资源。
-有一定的组织能力，愿意与人建立联系，但缺乏足够的创意方法，对团队成员缺乏吸引力和控制力。
中高层管理干部能力素质模型
团队合作
关系和谐—展现良好及乐观的心态，主动与团队成员建立良好的关系，被团队成员 高级水平（3分）：能够与他人合作共事,相互支持,促进团队的协作与沟通,保证 所信赖. 团队任务的完成. 部门沟通—能进行各部门之间的沟通，传递有效信息. 专家级水平（4分）：善于与他人合作共事,相互支持,充分发挥各自的优势,保持 良好的团队工作氛围.能引导团队达成组织目标.
领导决策
专家级水平（4分）：深刻理解公司的经营目标,善于确定决策时机,提出可行方 制度构建—根据组织的战略规划和业务构成，搭建和优化符合公司实际的、系统化 案,合理权衡,优化选择,对困难的事处理果断得当,能够建立符合公司和部门需要的 的管理与运作制度体系。 制度体系. 初级水平（1分）：在他人充分帮助下，基本能完成预算编制、控制、调整和评估 等预算管理工作。
计划与执 行
解决问题
沟通协调
高级水平（3分）：与人交往时能有效理解他人心理和进行换位思考，与工作中的 换位思考—能够打破自我中心的思维模式，尝试从对方的角度和立场考虑问题，体 各方保持密切联系和良好关系。沟通协调能力较佳,能就对方的疑问及时做出回应. 察对方感受，促进相互理解。 能指导他人提升沟通协调能力.
敬业诚信
尽职尽责—遵守公司制度规定，尽职尽责做好本职工作. 务实—说实话、办实事、求实效、解决实际问题；不浮夸、不隐瞒、不做表面工 作.
认清局势—深刻理解组织的战略目标，组织中局部与整体、长期利益与短期利益的 初级水平（1分）：遇事优柔寡断,缺乏主见,对公司及自己部门的现状和问题缺乏 关系，以及其他各关键因素在实现组织战略中的作用。 清晰的认识. 中级水平（2分）：了解公司的经营目标,能够确定决策时机,但很少提出可行方 全局观念—从组织整体和长期的角度，进行考虑决策、开展工作，保证公司健康发 案,常求助于他人.对公司现有业务流程运行中的问题很清楚,并能及时提出自己的 展。 看法和改进建议. 甘于奉献—明确局部与整体的关系，在决策时能够通盘考虑；以企业发展大局为 重，在必要时能够勇于牺牲局部“小我”和暂时利益，为公司战略实现和长远发展 的大局让路。 高级水平（3分）：知道公司的经营目标,善于确定出决策时机,提出可行方案,但 在权衡、选择时偶有失当,大多数日常事务处理果断得当,能优化公司和部门现有的 管理制度.
干部胜任能力素质模型
素质模型全貌:管理人员素质模型（10项素质）高层模型（8项素质）战略导向影响感召中层模型（8项素质）基层模型（6项素质）统筹规划统筹规划执行推动执行推动团队建设团队建设团队建设组织认同组织认同组织认同大局观念大局观念大局观念廉洁奉公廉洁奉公廉洁奉公组织协调—组织协调监督控制监督控制全员素质模型（12项素质）细致认真、敬业负责、求真务头、正直诚信坦诚沟通、团结协作、谦虚好学、励志进取问题意识、创新改进、高效执行、坚韧执着战略导向*洁睪公大局砚念执行推动俎织认同队建设影响恋召—行为最高等级—高层胜任等级统筹规划廉洁奉公玄眉观念监越控制臥建设组织协调监豁控制团队建设—行曲最鬲等级一中层胜任等级钏致口援皐业凯卅il汀『诩怙乱效iM.拼據牌祂；管理者指标详细描述:员工模型指标详细描述:素质项名称 敬业负责典型行为描述倡导行为热爱吉利，热爱自己的工作岗位坚守岗位，严格履行公司规章制度及行为规范 出现问题时，勇于承认错误，承担责任与处罚 上班时间不从事与工作无关的活动对于本职工作尽力完成，并力求做到最好 任劳任怨，为高质量完成工作甘愿牺牲个人时 间 对于岗位职责界定不清晰的工作，愿意主动承 担禁忌行为X 对企业没有感情，不热爱自己的工作岗位 X 不遵守管理制度，擅离职守 X 推诿责任，将工作问题归咎于他人 X 办公时间做与工作无关的事情 X 经常抱怨，对于工作敷衍了事 X 对工作挑三拣四，拈轻怕重X 无故拖延工作任务，千方百计为自己找理由 X 消极怠工、偷懒、不服从工作安排X 煽动、组织或参与怠工、罢工，扰乱公司生产、 经营管制秩序倡导行为为人讲究诚信，遵守自己的承诺对成绩不夸大，对问题不隐瞒，敢于说真话 维护公司利益，不从事、参与、支持、纵容对 公司有现实或潜在危害的行为不打听和传播他人隐私、不制造和传播小道消 息，不诋毁他人、不诬告他人、不挑拨是非 廉洁奉公，不以权谋私或假公济私禁忌行为X 随意承诺他人，说到做不到，或阳奉阴违 X 夸大工作成绩和成果，回避问题，欺上瞒下 X 从事、参与、支持、纵容对公司有现实或潜在 危害的行为X 在背后制造和传播小道消息，议论他人是非， 挑拨同事关系X 以权谋私或假公济私典型行为描述倡导行为禁忌行为X 弄虚作假、玩表面文章，搞“形象工程” X 不去深入了解一线，不关注一线的声音 X 好大喜功、急功近利X 欺上瞒下，报喜不报忧，掩盖矛盾和问题，蒙 蔽同事，欺骗领导X 出现问题时不重调研， 不掌握实情，盲目处理 X 奉行“你好、我好、大家好”的处世哲学，不开展批评，不让人批评，甚至压制批评典型行为描述倡导行为秉承“发现问题是好事， 解决问题是大事，回 避问题是蠢事，没有问题是坏事”的工作理念 不害怕他人指出自己的问题， 勇于接受和改正 敢于质疑惯例与权威，勇于提出问题 提升自身的专业能力，培养发现问题的“眼力” 面对存在的问题，积极想办法进行解决 寻找问题的根本原因，预防问题再次发生禁忌行为X 回避问题，认为自己没有问题 X 对工作中存在的问题视而不见X 发现了问题，害怕得罪领导或同事， 故无所作 为 X 发现了问题，认为那是别人的事，跟自己无关， 或认为这是小事，无所作为X 面对存在的问题，避重就轻，不解决或拖延解 决 X 问题解决阶段碰到困难，立马搁置、拖延典型行为描述倡导行为认可吉利，认可组织，认可团队，认可同事 对同事热心，关心同事遇到工作困难，积极给予帮助、指导 对于团队的需要，必要时牺牲自己的时间和精 力 服从团队领导，以实际行动支持团队工作， 成为可靠的团队成员与同事、团队同甘共苦，将团队利益放在第一 位 包容不同工作风格、不同工作习惯的同事 认为团队的成功也是团队份子的成功，帮助组织营造“公开、公平、公正”的工作氛围禁忌行为X 散播不利于组织和团队团结与和谐的言论X 不参与团队活动，不参与团队信息分享 X 对团队成员漠不关心，不闻不问 X 同事需要帮助或配合工作时，敷衍了事、袖手旁观或幸灾乐祸X 轻视或严重区别对待同事， 经常在团队中挑起 事端，破坏团队内部的团结X 过于看重个人利益，缺乏集体意识X 将个人成败得失放在第一位，不顾及团队的损 失和影响典型行为描述倡导行为为自己设立具体的绩效提升计划， 并付诸实施 工作中不甘于平庸，不断学习新的知识与技能 不满足于已有的成绩，通过不断的努力改变现 有的工作状况，提高工作效率通过不断地学习让自己的技能专长处于前沿 积极寻找工作中的标杆，努力弥补差距 遇到工作中出现的问题，积极寻求改进方案禁忌行为X 没有目标，没有追求，做一天和尚撞一天钟 X 甘于平庸，工作中依赖现有的知识和技能，不思进取X 满足现状，认为没必要改变现有的工作状况 X 很少对自己的技能和专长做反思 X 对工作中对与他人存在的差距视而不见 X 对于工作中出现的问题，放任自流。
企业中层管理岗位能力素质模型——精品资料
企业中层管理岗位能力素质模型目录中层管理岗位能力素质对照表 (4)1 战略思考 (5)2 分析判断 (6)3 计划执行 (7)4 客户导向 (8)5 专业能力 (9)6 谈判能力 (10)7 沟通影响 (11)8 合作精神 (12)9 团队管理 (13)10 诚信可靠 (14)11 事业心 (15)12 学习创新 (16)8 个中层管理人员能力素质对照表编号1 2 3 4 5 67 8 9能力素质战略思考分析判断计划执行客户导向专业能力谈判能力沟通影响合作精神团队管理证券部战略思考分析判断计划执行专业能力谈判能力沟通影响合作精神人力资源部战略思考分析判断计划执行客户导向专业能力沟通影响合作精神财务部战略思考分析判断计划执行专业能力谈判能力沟通影响合作精神总经办分析判断计划执行客户导向沟通影响合作精神团队管理生产部分析判断计划执行客户导向专业能力沟通影响合作精神团队管理质保部分析判断计划执行专业能力沟通影响合作精神团队管理药研所战略思考分析判断计划执行专业能力谈判能力沟通影响合作精神10 诚信可靠诚信可靠诚信可靠诚信可靠诚信可靠诚信可靠诚信可靠诚信可靠11 事业心事业心事业心事业心事业心事业心事业心事业心12 学习创新学习创新学习创新学习创新学习创新学习创新学习创新学习创新注: 每位中层经理都有 6 项用黑体字标出的核心能力素质 , 即在任职时必须具备的。
以下是各项能力素质的详细描述，每项描述都分为三个层次：定义――关键行为――低效与高效的行为表现。
广告部分析判断计划执行专业能力谈判能力沟通影响合作精神诚信可靠事业心学习创新能力分类任务/ 结果人际关系自我战略思考定义： 围绕公司的核心理念与战略目标， 通过对大量信息的分析,准确而迅速地 把握业务领域的现状与趋势，并提出具有战略意义的建议与举措。
关键行为：理解公司的业务特点和关键成功要素对本行业市场、竞争对手以及政策法规有充分的了解和把握 能够敏锐地预见未来的结果和发展方向当面对长短期利益冲突时，寻求能够平衡企业整体利益的结果和战略 对全局与局部间的关系有明确的认识，能分清轻重缓急高效的行为表现有比较全面的知识和宽广的视野表现出对公司强势，弱势，机遇以及威胁 清晰的理解能根据公司的业务特点与核心能力思考公 司的发展战略能够及时准确地掌握并预测行业的趋势与 竞争对手的动向善于平衡长短期的目标与利益能及时准确地抓住有利于公司发展的战略 性机会，并制定相应的策略能兼顾全司与局部的利益，也能分清孰轻 孰重低效的行为表现不能很好理解公司的优势与弱势、面临的 机遇与挑战不能对本行业或本领域的发展方向做出准 确判断不能及时掌握竞争对手的发展动态 不能根据公司的发展方向与战略目标，提 出有效建议只关注短期目标的实现，而忽略或损害长 远的发展不能将所做的工作放在公司的战略层面上 考虑分析判断定义： 收集与分析相关信息， 提出多个备选行动或措施， 并运用知识与经验从中 找出符合当前状况的最佳解决方案。
中层管理者能力素质模型
中层管理者能力素质模型中层管理者作为组织中重要的桥梁和纽带，既需要把握组织战略，又需要管理团队，推动组织快速发展。
因此，中层管理者的能力素质成为影响组织运作的关键因素之一。
本文将从六个方面阐述中层管理者的能力素质模型。
知识与技能中层管理者需要具备扎实的业务知识和操作技能，包括财务管理、市场营销、生产管理、人力资源管理、信息管理等方面的知识。
同时，还需要掌握一定的战略规划、决策分析、项目管理等技能。
只有在这些方面有一定的基础，才能更好地完成领导工作。
人际交往中层管理者的职责是协调各级人员之间的关系，促进团队之间的协作和沟通。
因此，中层管理者需要具备良好的人际交往能力，包括沟通能力、说服能力、气质和形象等方面。
只有这样，才能更好地提高组织绩效和团队合作。
领导力中层管理者需要具备一定的领导力，能够适应组织的发展需求和管理环境的变化。
领导力包括管理能力、团队领导力、变革领导力等方面。
一位好的中层管理者需要善于调节管理关系，协调团队成员之间的矛盾，推动组织向前发展。
创新中层管理者应该具备创新的精神，提倡和支持创新，主动探索创新管理的方法和途径。
中层管理者还需要认识到创新对于组织发展的重要性，并且在日常工作中不断思考创新的方向和方法。
品德和素养中层管理者是组织的重要代表，其品德和素养不仅体现了自身的素质，还代表着组织形象。
中层管理者应该具备高尚的品德和优秀的素养，社会责任感和公德心，以及良好的职业道德。
学习和发展中层管理者应具备学习和发展的能力，不断更新知识、技能和趋势。
在工作中，不断开拓视野，梳理管理思路，完善自己的管理素质和技能。
这是中层管理者不断成长和发展的重要保障。
中层管理者的能力素质模型，涵盖了知识与技能、人际交往、领导力、创新、品德和素养、学习和发展这六个方面。
这些能力素质的协同作用，能够帮助中层管理者更好地实现组织的目标，推动组织不断发展。
中层干部素质模型及其绩效考核
绩效考核第一节中层干部素质模型第一条公司建立中层干部素质模型，对中层干部素质从三个方面进行评价：知识水平、工作能力、综合素质，共22个指标。
（一）知识水平指从事本职位工作所要求达到的学识水平，包括学历、专业知识水平、技术职称、工作经验四个方面。
（二）工作能力指从事本职位工作的所要求达到的各项能力，包括：领导能力、组织能力、控制能力、计划能力、决策能力、社交能力、表达能力、执行能力、创新能力、应变能力、主动性等11项能力。
（三）综合素质包括年龄、身体素质、思想观念、职业道德、纪律性、敬业精神、责任感七个方面。
中干素质模型测评指标第二条中干素质测评流程中干素质测评每年进行一次，结合中干素质模型，每年底由人力资源部组织一次中干素质测评，具体流程如下：说明：（一）下评----由所在部门员工代表（3-5名）对本部门领导进行评价，此项得分占总分的10%；（二）互评----每名中层干部对除本人以外的所有中层干部进行评价，此项得分占总分的20%；（三）上评----分管领导对分管的中层干部进行评价，此项得分占总分的50%；（四）总评----总经理对全公司所有中层干部进行评价，此项得分占总分的20%。
第三条中层干部素质测评结果作为评定其年薪的依据，公司确定每个中干岗位的年薪标准，个人年薪标准与其个人测评得分相挂钩。
第二节绩效考核第四条绩效考核是公司定期对员工工作绩效进行客观评价，并运用评价结果，有效地进行人力资源开发与管理的一项重要的人事管理工作。
第五条绩效考核的目的是通过对员工的定期绩效评价，为薪资调整、职务变更、岗位调动、培训开发等人事决策提供依据。
第六条公司采用目标管理绩效考核办法实施绩效考核，考核的着眼点是员工对公司目标的贡献。
公司根据发展规划制定年度总目标，将年度总目标层层分解到部门和个人，部门和个人以此为依据制定月度工作计划。
公司按照分级考核的原则对部门和个人月度工作绩效进行考核，月度考核结果与员工月度绩效工资挂钩，也作为年度考核的依据。
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决策能力
1.不能够对要解决问题的性 质和决策目标进行准确定位 2.有时能够及时给出可行的 常规问题决策方案 3.很少迅速且准确地判断各 种备选方案的优势和不足 4.很少借助信息和分析工具 给出非常规问题的有效解决 方案 1.了解会计法规、会计核算 原则、企业会计制度和行业 的会计核算原则，了解会计 科目之间的勾稽关系，能能 够将相关知识熟练运用到日 常的会计核算工作中去 2.不能够独立进行会计核 算，正确记录、核算交易信 息 3.不能确保会计记录符合会 计法规、会计准则和会计核 算制度的要求
会计核算能力
投资分析能力
1.不太了解财务管理知识、 金融知识和公司法等，有一 定的投融资常识 2.很少能够收集到投资所需 参考的基础信息与数据 3.不能够简单地分析投资信 息，并得出一些有价值的结 论
财务分析能力
1.很少能够根据财务分析需 求对收集到的财务信息和管 理信息进行分类，并能勾稽 出财务信息间的逻辑关系 2.根据以往的工作经验，运 用财务分析知识和手段，很 少能够得出财务分析的结论 并能够作出简单判断
级别 五级 博士 五年以上
洞悉行业状况重大变化与趋 势，能够基于企业整体战略 规划以及战略步骤，对企业 整体运作流程与制度提出系 统、科学的建设方案，以支 持、保证战略目标实现 精通四类知识并能够将其综 合运用到企业财务管理工作 中；能够全面掌控企业财务 工作，实现内部控制，规避 财务风险，并对企业的重要 经营活动、投资等提供决策 精通与企业运营、人力资源 、财务等工作相关的全部法 律知识，并能够灵活运用； 在不违反法律法规的情况 下，能够进行税务筹划、投 融资等，从而控制经营成 本，提高资金运营效率，保 1.能够及时消除外界条件的 改变对工作产生的不良影 响，并能够及时发现问题 2.能够准确预测工作过程中 的各种问题，并将其消灭在 萌芽状态 3.能归纳各类问题发生的规 律，并具备指导他人发现问 题的能力 1.具备管理会计的知识，能 够从管理的角度深入地了解 会计工作的实质 2.能够综合分析和解释各种 复杂的会计核算原则，并能 够帮助下属理解、运用它们 3.可以解答复杂的财务核算 问题，能够帮助下属处理复 杂的交易，还能够独立解决 特殊交易的会计处理问题 4.能够对会计科目的更改和 设计提出建议，还能够对企 业的会计核算制度和原则的 选择提出建议 1.能够指导他人学习相关的 投资分析方法，并完成基础 的投资分析工作 2.能够辅助他人制定投资分 析工作的程序与控制点，以 确保企业投资分析工作的规 范、科学 3.通过研究，能够准确判断 出目标投资项目可能遇到的 风险，并能够提出应对措施
自信心
1.能够经常自信地展示自 1.不能够自信地展示自我， 1.有时候能自信地展示自我 我，对自己的能力比较有信 对自己的能力缺乏信息 2.很少提出建设性的观点和 心 2.从不提出建设性的观点和 想法 2.能够偶尔提出建设性的观 想法 点和想法 不能认同公司对于自己岗位 所定义的应当担负的职责， 热爱本职业，明确岗位 不能完成好自己的工作任 职责，并能够主动的完 务，不愿意为自己的工作结 成本职工作 果承担责任 不能认同公司对于自己岗位 所定义的应当担负的职责， 1.工作中害怕承担责任 不能完成好自己的工作任 2.出现问题时，有推卸责任 务，不愿意为自己的工作结 的行为 果承担责任
1.大体能够根据财务分析需 求对收集到的财务信息和管 理信息进行分类，并能勾稽 出财务信息间的逻辑关系 2.根据以往的工作经验，运 用财务分析知识和手段，大 体能够得出财务分析的结论 并能够作出简单判断
1.能够根据财务分析需求对 收集到的财务信息和管理信 息进行分类，并能勾稽出财 务信息间的逻辑关系 2.根据以往的工作经验，运 用财务分析知识和手段，能 够得出财务分析的结论并能 够作出简单判断
1.大体能够熟练地完成一般 性会计核算、账务处理等工 作 2.大体熟悉财务信息处理的 一般性原则与方法，不能够 进行简单的信息分析与处理 3.大体了解国家税收政策， 熟悉报税流程，在他人的帮 助下能够独立完成报税工作
1.能够熟练地完成一般性会 计核算、账务处理等工作 2.熟悉财务信息处理的一般 性原则与方法，不能够进行 简单的信息分析与处理 3.了解国家税收政策，熟悉 报税流程，能够独立完成报 税工作
1.熟悉财务预算所包含的各 项经济指标及其主要组成部 分 2.熟悉财务控制相关的法规 、制度条款，并能够在日常 工作中认真执行 3.能够较全面地收集各类财 务控制信息
技能
财务管理能力
1.不能够熟练地完成一般性 会计核算、账务处理等工作 2.不熟悉财务信息处理的一 般性原则与方法，不能够进 行简单的信息分析与处理 3.不了解国家税收政策，熟 悉报税流程，不能够独立完 成报税工作
团队领导能力
1.了解一定的任务分配知 识，部分时候能够在执行过 程中对任务进行适当的跟踪 2.通常不能够及时处理团队 成员反映的意见，通常不能 为团队成员提供及时、有效 地指导和帮助
1.了解一定的任务分配知 识，并能够在执行过程中对 任务进行适当的跟踪 2.部分时候能够及时处理团 队成员反映的意见，部分时 候为团队成员提供及时、有 效地指导和帮助
工能力素质自评表
岗位 四级 硕士 三年以上
了解行业状况，熟悉企业的 历史、现状、未来发展方向 以及相关管理制度、整体运 作路程，了解企业整体战略 规划以及战略步骤 精通A、B类知识，熟悉C类 知识，通过预算管理、资产 管理、成本管理、税收筹划 等工作，能够定期进行财务 分析与预测、提交财务报 告，为企业的经营决策提供 掌握工作相关法律知识，并 能够将其运用到工作中去， 确保企业的经营在合法的条 件下进行
员工能力素质自评表
部门 编号 财务部
项目（由岗位能力 素质要求而来） 一级 二级
学历 职务经验
大专以下 无
大专 半年以上
需求级别 三级 本科 一年以上
公司知识
了解规章制度与职位相关内 了解规章制度与职位相关内 了解规章制度与职位相关内 容，不十分了解企业发展历 容，了解企业发展历史，熟 容，不十分了解与本岗位有 史，熟悉与本岗位有关的管 悉与本岗位有关的管理制度 关的管理制度、流程 理制度、流程 、流程 1.掌握A类所包含的基本知 识、原理、方法，不能够熟 对财务管理知识需要全面的 练在企事业中进行会计核算 学习和应用实践 、账务处理等工作 2.熟悉B类知识，不能够将 其灵活运用到实际工作中 1.掌握A类所包含的基本知 识、原理、方法，能够在企 事业中进行会计核算、账务 处理等工作 2.熟悉B类知识，并能够将 其灵活运用到实际工作中
个人实际水平 实际得分 0分 一级 二级 三级 四级 五级
职业 素养 敬业精神
有较巩固的专业知识，能够 脚踏实地完成本职工作
责任心
1.工作中能够承担部分责 任，但不敢承担较大责任 2.出现问题时能够主动承担 大一般能够以诚实、善良的心 一般能够以诚实、善良的心 遵纪守法，遵守社会公德； 态行使权力、履行义务，基 态行使权力、履行义务，基 遵守公司政策原则和规章制 本能信守承诺，但有时会发 本能信守承诺，但有时会发 度，不超越制度规定权限。 生欺瞒企业的行为 生欺瞒企业的行为
知识
财务管理知识
法律知识
能够了解部分与工作相关的 了解与工作相关的各项法律 对相关的法律法规需要全面 法律法规，不十分明确自己 法规，能够使自己的工作在 的学习和应用实践 的工作是否在合法合规的范 合法合规的范围内展开 围内展开 1.有时能够对要解决问题的 性质和决策目标进行准确定 位 2.有时能够及时给出可行的 常规问题决策方案 3.了解决策备选方案的分析 技巧，不一定能够迅速且准 确地判断各种备选方案的优 势和不足 4.有时借助信息和分析工具 1.了解会计法规、会计核算 原则、企业会计制度和行业 的会计核算原则，了解会计 科目之间的勾稽关系，能能 够将相关知识熟练运用到日 常的会计核算工作中去 2.在别人的帮助下能够独立 进行会计核算，正确记录、 核算交易信息 3.整理企业经济业务记录， 生成会计分录 4.不能确保确保会计记录符 合会计法规、会计准则和会 计核算制度的要求 1.了解财务管理知识、金融 知识和公司法等，有一定的 投融资常识 2.根据主管领导的要求，通 过各种方式、方法，大体能 够收集到投资所需参考的基 础信息与数据 3.在他人的帮助下能够简单 地分析投资信息，并得出一 些有价值的结论 1.根据工作经验，能够对要 解决问题的性质和决策目标 进行准确定位 2.能够及时给出可行的常规 问题决策方案 3.掌握决策备选方案的分析 技巧，能够迅速且准确地判 断各种备选方案的优势和不 足 4.能够借助信息和分析工具 1.熟悉会计法规、会计核算 原则、企业会计制度和行业 的会计核算原则，了解会计 科目之间的勾稽关系，能能 够将相关知识熟练运用到日 常的会计核算工作中去 2.能够独立进行会计核算， 正确记录、核算交易信息 3.整理企业经济业务记录， 生成会计分录 4.确保会计记录符合会计法 规、会计准则和会计核算制 度的要求 1.了解财务管理知识、金融 知识和公司法等，有一定的 投融资常识 2.根据主管领导的要求，通 过各种方式、方法，能够收 集到投资所需参考的基础信 息与数据 3.能够简单地分析投资信 息，并得出一些有价值的结 论
沟通能力
1.不善于抓住谈话的中心议 题 2.自己的观点表达不够简洁 、清晰 3.以自我为中心，缺乏对他 人应有的尊重 4.在沟通中，很少使用和理 解相关的专业词汇
1.很少能够以开放、真诚的 方式接收和传递信息 2.不善于抓住谈话的中心议 题，偶尔通过书面或口头的 形式、用清楚的理由和事实 表达主要观点 3.经常以自我为中心，不能 认真倾听别人的意见和观点 4.在沟通中，有时能够理解 、使用相关的专业词汇
1.有时候关注工作过程中的 细节问题 2.有时候关注工作中反映出 来的问题和隐患
1.不能够发现工作中的显性 问题及隐藏的问题 问题发现与解决能力 2.不能够判断和处理工作方 面的问题
1.能够发现工作中的显性问 题，不能发现隐藏的问题 2.不能够判断和处理工作方 面的问题