PDCA简介
PDCA与职业健康安全管理体系
PDCA与职业健康安全管理体系PDCA与职业健康安全管理体系1. 简介PDCA（Plan-Do-Check-Act）是一种连续改进的管理方法论，被广泛应用于各个领域，包括职业健康安全管理体系。
本文将探讨PDCA与职业健康安全管理的关系，以及如何利用PDCA循环来实现职业健康安全的持续改进。
2. PDCA循环与职业健康安全管理PDCA循环是一种管理方法，旨在通过不断循环的计划、执行、检查和行动来实现持续改进。
在职业健康安全管理中，PDCA循环可以用来评估、控制和改善工作场所的安全、健康环境。
2.1 计划（Plan）在PDCA循环中的“计划”阶段，组织需要对职业健康安全管理体系进行规划。
这包括确定和建立目标、制定策略和计划、确定所需资源等。
在职业健康安全管理中，这意味着确定安全政策、制定操作规程、培训员工等。
2.2 执行（Do）在PDCA循环中的“执行”阶段，组织需要执行事先制定的计划。
这包括实施安全措施、进行培训、监督工作场所的安全状况等。
通过执行计划，组织可以提供一个安全、健康的工作环境给员工。
2.3 检查（Check）在PDCA循环中的“检查”阶段，组织需要对执行的结果进行评估和检查。
这包括收集和分析数据、检查职业健康安全管理体系的有效性等。
通过检查，组织可以确定已实施的措施是否有效，是否需要进一步改进。
2.4 行动（Act）在PDCA循环中的“行动”阶段，组织根据检查的结果进行相应的改进和措施。
这包括纠正和预防措施、修订和更新管理体系、提供培训和教育等。
通过行动，组织可以不断改进职业健康安全管理体系，并提高工作场所的安全性和健康性。
3. PDCA循环的优势PDCA循环作为一种管理方法，具有以下几个优点，使其在职业健康安全管理中得以广泛应用。
3.1 持续改进PDCA循环的核心理念是持续改进。
通过循环的计划、执行、检查和行动，组织可以不断地评估和改进职业健康安全管理体系，提高工作场所的安全性和健康性。
PDCA管理循环
◎ PDCA管理循环的作用
PDCA循环是能使任何一项活动有效进行的一种合乎逻辑的工作程序,特别是在质量管理中得 到了广泛的应用
PDCA循环是开展所有质量活动的科学方法。如：ISO质量管理体系,QC七大工具等等. 改进与解决质量问题,赶超先进水平的各项工作,都要运用PDCA循环的科学程序。
◎ PDCA管理循环具体实施步骤
步骤八：处理遗留题目。所有题目不可能 在一个PDCA循环中全部解决,遗留的题目 会自动转进下一个PDCA循环,如此,周而复 始,螺旋上升。
效解决题目的关键。 步骤四：拟定措施、制定计划 5W1H 即：为
什么制定该措施 Why 达到什么目标 What 在何处执行 Where 由谁负责完成 Who 什 么时间完成 when 如何完成 How 措施和 计划是执行力的基：执行措施、执行计划︰高效的执 行力是组织完成目标的重要一环。
1 PLAN 计划阶段
步骤一：分析现状,找出题目︰强调的是对 现状的把握和发现题目的意识、能力,发掘 题目是解决题目的第一步,是分析题目的条 件。
步骤二：分析产生题目的原因︰找准题目后 分析产生题目的原因至关重要,运用头脑风 暴法等多种集思广益的科学方法,
把导致题目产生的所有原因统统找出来。 步骤三：要因确认︰区分主因和次因是最有
3 CHECK 检查阶段
步骤六：检查验证、评估效果︰"下属只 做你检查的工作,不做你希望的工作"IBM 的前CEO郭士纳的这句话将检查验证、评 估效果的重要性一语道破。
4 ACTION 处理阶段
步骤七：标准化,固定成绩︰标准化是维 持企业治理现状不下滑,积累、沉淀经验 的最好方法,也是企业治理水平不断提升 的基础。可以这样说,标准化是企业治理 系统的动力,没有标准化,企业就不会进步, 甚至下滑。
PDCA循环
PDCA循环-----百度百科基本简介PDCA循环又叫质量环，是管理学中的一个通用模型，最早由休哈特（Walter A. Shewhart）于1930年构想，后来被美国质量管理专家戴明（Edwards Deming）博士在1950年再度挖掘出来，并加以广泛宣传和运用于持续改善产品质量的过程中。
它是全面质量管理所应遵循的科学程序。
全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停顿地周而复始地运转的[1][2]。
PDCA循环是能使任何一项活动有效进行的一种合乎逻辑的工作程序，特别是在质量管理中得到了广泛的应用。
P、D、C、A四个英文字母所代表的意义如下：①P（Plan）——计划。
包括方针和目标的确定以及活动计划的制定；②D（DO）——执行。
执行就是具体运作，实现计划中的内容；③C（Check）——检查。
就是要总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题；④A（Action）——行动（或处理）。
对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定，并予以标准化，或制定作业指导书，便于以后工作时遵循；对于失败的教训也要总结，以免重现。
对于没有解决的问题，应提给下一个PDCA循环中去解决。
PDCA是英语单词Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)和Act(纠正)的第一个字母，PDCA循环就是按照这样的顺序进行质量管理，并且循环不止地进行下去的科学程序。
全面质量管理活动的运转，离不开管理循环的转动，这就是说，改进与解决质量问题，赶超先进水平的各项工作，都要运用PDCA循环的科学程序。
不论提高产品质量，还是减少不合格品，都要先提出目标，即质量提高到什么程度，不合格品率降低多少?就要有个计划；这个计划不仅包括目标，而且也包括实现这个目标需要采取的措施；计划制定之后，就要按照计划进行检查，看是否达实现了预期效果，有没有达到预期的目标；通过检查找出问题和原因；最后就要进行处理，将经验和教训制订成标准、形成制度。
pdca检验科案例
pdca检验科案例摘要：一、PDCA 检验科简介二、PDCA 的具体实施步骤三、PDCA 检验科案例分析四、PDCA 检验科案例的启示正文：一、PDCA 检验科简介PDCA（Plan-Do-Check-Act）是一种质量管理的基本方法，由美国统计学家爱德华·戴明提出，也称为“戴明环”。
PDCA 检验科是指运用PDCA 方法，对产品或服务进行质量检验和管理的部门。
其主要目的是通过不断循环和改进，提高产品和服务的质量，满足客户的需求。
二、PDCA 的具体实施步骤1.Plan（计划）：确定目标和过程，制定改进计划和措施。
2.Do（执行）：按照计划实施，进行产品或服务的生产和提供。
3.Check（检查）：对产品或服务的质量进行检验，评估结果与目标的差距。
4.Act（行动）：根据检查结果，采取相应的措施，进行调整和改进。
三、PDCA 检验科案例分析以某家医疗设备制造企业为例，其PDCA 检验科在发现某型号医疗设备存在质量问题后，采取了以下措施：1.Plan（计划）：确定改进目标为提高该型号设备的稳定性和可靠性，制定详细的改进计划。
2.Do（执行）：实施改进计划，对生产过程进行调整，提高零部件的质量和组装工艺。
3.Check（检查）：对改进后的设备进行检验，发现设备稳定性和可靠性有明显提升，但仍存在一定的问题。
4.Act（行动）：根据检查结果，进一步调整和优化生产过程，确保设备的质量达到预期目标。
四、PDCA 检验科案例的启示通过以上案例，我们可以看出，运用PDCA 方法进行质量管理，可以帮助企业不断发现问题、解决问题，实现产品质量的持续改进。
同时，企业应注重团队协作和沟通，确保各个环节的顺利进行。
PDCA简介
注意！
①要有效的推动好PDCA管理，一定要撑握 项目管理的知识； ②要有效的从C开始推动PDCA的管理，要 撑握基础的统计分析的知识；
③要做好从P开始推动PDCA的管理，要撑 握标杆管理的方法；
质量现象与作业因素对接
焊接 隔板 烧坏 漏气 炸铅 掉片 烧坏 极耳 花 板 反极 短路 打孔 不良
来 套 分 卡 摆 焊 取 入 高 穿 剪 全 热 气 打 料 板 组 盒 极 接 盒 槽 压 壁 切 检 封 密 螺 耳 丝 不 检 焊 良 测 这说明影响质量合格率的的主要因素是：来料不良、 焊接工工艺、取盒工艺、入槽工艺、穿壁焊工艺、热 封工工艺。
影响质量的关键因素分析
因素
来料不良 焊接 取盒 入槽
质量影响分析
穿壁焊
热封
3、确定目标
下月质量一次下线合格率达到92%，提高 5%，其目标分解为：
不良现象 现在不良情况 下月目标 降低 焊接掉片 4.16% 1.16% 3% 隔板烧坏 2.44% 1.44% 1% 漏气 2.30% 1.3% 1%
4、改进工作计划
工作内容
清理焊接、取盒、 入槽、穿壁焊的作 业指导书 来料不良整改
责任人
工作要求及完成时间
焊接作业整改 热封作业整改
巡检员培训 生产部质量数据收 集
谢谢欣赏！
② 实行PLAN
C的含义及理解
PLAN ⑦ CHECK ⑥
检查、分析
DO
C
① 检查工作的开展情况，收集工作开展的数据， 用实施结果来分P和D的情况. ② 通过分析，认识新的问题；
PDCA 循环简介
問 題 點 的 掌 握 方 向
著 眼
點
給 後 製 程 添 的 麻 煩
與 應 有 狀 態 的 比 較
與 方 針 的 比 較
傷 腦 筋 的 事 項
與 過 去 的 比 較
與 其 他 單 位 的 比 較
與 規 理 問題點的評價 主題的決定
•問題點一覽表 •問題點評價表
2. PDCA的含義 :
3. 對總結檢查的結果進行處理， 成功的經驗 : 加以肯定並適當推廣、標準化； 失敗的教訓 : 加以總結，未解決的問題放到下一個PDCA迴圈裏。
PDCA 循環的四個階段
計畫
Plan
實施
Do
處置
Action
確認
Check
PDCA循環 四個明顯特點
一、周而復始 二、大環帶小環 三、階梯式上升 四、統計的工具
PDCA 循環管理簡介
PDCA循環(管理循環)
計畫(P): 決定目標或標準，以及其如何達成的方法、
日程
實施(D): 按照計畫所決定的方法及日程實行‧ 確認(C): 將實施的結果與計畫進行比較確認‧ 措施(A): 進行差異分析，追求真正原因，並採取措 施，反映至下次的計畫‧
品管圈QC Story與PDCA之關係
品管圈活動與PDCA
一、主題選定 二、計畫擬定 三、現狀把握 四、目標設定 五、要因分析 六、對策擬定
十、活動檢討及下期活動 九、標準化
處置 Action Check
計畫 Plan Do 實施
八、效果確認
確認
七、對策實施與檢討
事實資料
PDCA來源
1. 是最早由美國品質管制專家戴明提出來的，所以又稱為“戴明環” P（PLAN）--計畫 D（Do)--執行 C（CHECK)--檢查 A（Action)--行動，
九项准则pdca
PDSA（Plan-Do-Study-Act）循环，也被称为九项准则PDCA，是戴明环的一种变体，主要用于六西格玛和其他质量管理方法中。
下面是关于九项准则PDCA的详细文档：九项准则PDCA（PDSA循环）一、简介九项准则PDCA，也被称为PDSA循环，是质量管理中的一种重要工具。
它最初由爱德华兹·戴明提出，后来被六西格玛和其他质量改进方法广泛采用。
PDSA循环提供了一个结构化的方法来实施、评估和改进业务流程。
二、准则1.Plan（计划）：这一阶段主要是明确问题，识别潜在原因，并制定实施计划。
目标是确定要解决的问题，定义改进目标，并制定实施策略和计划。
2.Do（执行）：在确定计划后，开始实施改进措施。
这一阶段的主要任务是执行计划，收集数据以评估结果。
3.Study（研究）：在实施改进措施后，需要仔细观察和分析数据，以了解改进措施的效果。
研究不仅包括数据分析，还包括对实施的改进措施进行反思和评估。
4.Act（行动）：根据研究阶段的结果，决定是否继续、修改或终止改进措施。
如果改进措施成功，则将其标准化并实施；如果不成功，则进行反思并调整计划。
三、PDSA循环的特点PDSA循环具有以下特点：1.周期性：PDSA循环是周期性的，每个循环结束后都会有一个决策点，决定是否继续、修改或终止当前的改进措施。
2.持续改进：PDSA循环强调持续改进的思想，即使在一个循环中取得了成功，也需要不断寻求改进的机会。
3.数据驱动：PDSA循环强调使用数据来评估改进措施的效果，基于数据的研究是决策的基础。
4.团队协作：PDSA循环鼓励跨职能团队合作，包括策划、执行、研究和行动阶段的成员。
5.灵活性：PDSA循环可以根据项目的特点和需要进行调整，没有固定的步骤顺序或规定每个步骤必须完成的任务。
四、应用场景PDSA循环适用于各种应用场景，包括产品开发、流程改进、服务优化等。
通过不断地计划、执行、研究和行动，组织可以逐步实现质量目标，提高业务绩效。
PDCA原则简介
什么是戴明循环戴明循环或称PDCA循环、PDSA循环。
戴明循环的研究起源于20世纪20年代，先是有着“统计质量控制之父”之称的著名的统计学家沃特·阿曼德·休哈特（Walter A. Shewhart）在当时引入了“计划-执行-检查（Plan-Do-See）”的雏形，后来有戴明将休哈特的PDS循环进一步完善，发展成为“计划-执行-检查-处理（Plan-Do-Check/Study-Act）”这样一个质量持续改进模型。
戴明循环是一个持续改进模型，它包括持续改进与不断学习的四个循环反复的步骤，即计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check/Study）、处理（Act）。
戴明循环有时也被为称戴明轮（Deming Wheel）或持续改进螺旋（Continuous Improvement Spiral）。
戴明循环与生产管理中的“改善”、“即时生产”紧密相关。
搜索一下“五同时”，“五同时”原则即企业各级领导或管理者在计划、布置、检查、总结、评比生产的同时，要计划、布置、检查、总结、评比安全。
就会发现戴明循环与“五同时”也是一致的，处置涵盖了总结评比。
用中国话来概括，循序渐进，泥古创新，一元复始也是滚动发展的意思。
[编辑]戴明循环的优点∙适用于日常管理，且同时适用于个体管理与团队管理；∙戴明循环的过程就是发现问题、解决问题的过程；∙适用于项目管理；∙有助于持续改进提高；∙有助于供应商管理；∙有助于人力资源管理；∙有助于新产品开发管理；∙有助于流程测试管理。
[编辑]戴明循环的特点戴明循环有如下三个特点：1、大环带小环。
如果把整个企业的工作作为一个大的戴明循环，那么各个部门、小组还有各自小的戴明循环，就像一个行星轮系一样，大环带动小环，一级带一级，有机地构成一个运转的体系。
2、阶梯式上升。
戴明循环不是在同一水平上循环，每循环一次，就解决一部分问题，取得一部分成果，工作就前进一步，水平就提高一步。
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基于P开始的PDCA推动是管理者人性弱点的特性 所确定的。 在管理工作中，以下的人性弱点对管理进步起着止 命的阻碍： 1、管理近视症 2、自我设限 3、自我封闭
NOTICE：上述所说的从这开始的方式是从自我改善来 谈的，从接到上指令的工作来讲，也是从P开始的。
管理近视症是指在管理工作中，对不合理的现象、问题因长期存 在而认为是全理的或被复视的情况。
① 从9月11日至9月26日，生产时间14天，总共生78050只电池， 平均每天生产5575只。
② 通过不完本统计，摩托车畜电池车间生产一次下线合格率为： 87.21%，不良率为：12.79%。
这意味着不良品发生的频次为：
时间
每天 每小时 每分钟
不良品数量 724只 117只 2只
2、质量下合格率与产量的关系分析
A
成果的项目
重新调整计划，再次实行
③ 按计划实行，并取得成果 的项目。
设定更高的目标，再次推动PDCA
PDCA推动与团队进行的模型
DA P CD
DA P CD
AP
CC D AA P
P A C C D
AP
AP CD
AP CD CD
PA P CD
目标…… 目标3 目标2 目标1
PDCA的应用
基于C开始的PDCA推动 基于P开始的PDCA推动 PDCA应用实例
P D C A 循 环图
行动
改进 ACTION （IMPROVE）
计划 PLAN
CHECK （STUDY） 分析
学习
DO 实行
关于戴明
戴明简介 戴明的14管理法
则
戴明简介
戴明 博士于 1900 年 10 月 4 日 生于美国爱荷华州 (Sioux City, IA) ， 戴明父亲经营农场但收入不多，少时的 Deming 家算是贫穷，因此他在少 年时代可说是一直在打工，有时候在外面点亮街灯、除雪，赚起每天一块 两毛的工资或在饭店内打杂、洗床每小时工资美金两毛伍等以补家计。
%
%
%
%
%
%
%
%
%
各种不良因素所占的比例
不良 现象
所占 比例
焊接 掉片
32.49 %
隔板 烧坏
19.1 %
漏气
18.1 %
烧坏 极耳
11.34 %
炸铅
10.2 %
花板
2.15 %
反极
1.78 %
短路
4.18 %
打孔 不良
0.12 %
质量现象与作业因素对接
焊接 掉片
隔板 烧坏
漏气
烧坏 极耳
炸铅
花 板
PDCA实例一：制度编写的PDCA
责任部门
公司要求及
P 管理要求
配合部门
行政部门
权限领导
D编写管理制度
C 评审
制
度
P
修 订
报
告
制 度 有 问 题
制度修改
制度培训
与A考试
员 工 未 理 解
NG
标准化
A
发布
OK
审核 审批
OK
制度生效 发放
C 制度执行检查
实例二：产品一次下线合格率的改善
1、检查生产情况
上述管理者要认识的问题，就决定了我们推动PDCA管理 从P开始。从P开始，是PDCA的第二个层次，同时也是管理者 素质提升的一个有力的表现。
注意！
①要有效的推动好PDCA管理，一定要撑握 项目管理的知识；
②要有效的从C开始推动PDCA的管理，要 撑握基础的统计分析的知识；
③要做好从P开始推动PDCA的管理，要撑 握标杆管理的方法；
PDCA简介
黎虤
08年8月
目录
• 什么是PDCA • 关于戴明 • 对PDCA的理解 • PDCA的应用
什么是PDCA
PDCA是管理环，简称PDCA循环， 是指管理中持续改进的管理工具，因为 是戴明提出的管理方法，所以也称着 “戴明环”。 P：Plan,计划、策划； D：Do,行动、实施； C：Check,检查、论证、分析； A：Action,处理、改进；
戴明 博与 R. A. Fisher 做有关统计方面的研究。 戴明博士 1950 年应 聘去日本讲学，奠定了日本企业界良好的质量管理基础，特别是在管理统 计和TQM方面做出巨大的贡献。
戴明核心管理思想主要体现在管理十四法则上，关于他的系统的管理 思想的详细介绍请参考《戴明的管理思想》一书。
戴明的管理十四法则
基于C开始的PDCA推动
基于C开始的PDCA推动是管理者职责特性所确定。
管理者的日常工作应当是根据公司的业务流 程和管理流程来开展的。在管理者的职能中有很 大一部份工作是检查（C），检查的目的是确认 下级的工作状况。管理者就要在工作检查中做好 检查记录，然后做记录分析，提出工作中的问题， 然后按A—PDCA开始进行管理改善。此方式在日 常工作中开展方式如下：
⑥ 要有一个更全面、更有效的岗位培训，不只是培训现场操作者怎 样干，还要告诉他们为什么要这样干。
⑦ 要有一个新的领导方式，不只是管，更重要的是帮，领导自己也 要有个新风格。
⑧ 要在组织内有一个新风气，消除员工不敢提问题、不敢提建议的 恐惧心理。
⑨ 要在部门间有一个协作的态度，帮助配合部门之间互相了解相关 的问题。
D ⑧ 对改善项目进行策划，制定项目目标和项目计划；
⑨ 组织相关人员对项目方案进行讨论，确定项目方案；
D ⑩ 对项目成员进行项目开展所需要的相关知识进行培训； ⑪ 各项目成员按项目计划开展工作； C ⑫ 对项目工作开展的进度、质量进行检查、分析； A ⑬ 对检查分析结果进行处置，并设定新的目标。
基于P开始的PDCA推动
时 间
11
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
24
25
26
合
格 率
90.5 %
87.8 %
79.7 %
88.5 %
89.5 %
89 %
84.9 86.9 88.8 90.4 86.2 88.2
%
%
%
%
%
%
86 %
86.9 %
产 量 5428
6000
5844
5840
6100
6144
5880
6038
热封作业整改 巡检员培训
生产部质量数据收 集
工作要求及完成时间
谢谢欣赏！
对P的理含义及理解
① ②
PLAN ③
计划
① 确定目标（达到什么目的，什么时间前做）
② 确定达到目标的策略（如何做） P
③ 选定管理项目，确定管理的方法（这个过程 应由相关工作人员共同参与讨论，最后由该 项工作的负责确定。）
对D的理含义及理解
PLAN
DO ④ ⑤
① 进行教育、培训（工作的方法）
D
② 实行PLAN
反极 短路
打孔 不良
来 套 分 卡 摆 焊取入 高穿剪全热气打
料 板 组 盒 极 接盒槽 压壁切检封密螺
不
耳
检焊
丝
良
测
这说明影响质量合格率的的主要因素是：来料不良、 焊接工工艺、取盒工艺、入槽工艺、穿壁焊工艺、热 封工工艺。
影响质量的关键因素分析
因素
来料不良 焊接 取盒 入槽
穿壁焊 热封
质自己能力、方法已到顶点的行为， 自我限制一般分为两种，一是认为自己已经不行了，别一种是认为 自己的方法最好。
自我封闭是指管理者在工作中因内心的软弱、恐惧、自私，而不愿 意听取别人的意见，因为当另人提出意见好时，他害怕别人取代他， 嫉妒别人比他强；当别人提出不好的意见时，他感觉到是别人对他 伤害。这是一种严重的消极心太。
5637
4143
6174
6127
2531
6054
这说明质量不稳定与生产量没有决对的关系，跟作业工艺有关系。
影响合格率的因素分布情况
不良 现象
焊接 掉片
隔板 烧坏
漏气
烧坏 极耳
炸铅 花板 反极
短路
打孔 不良
不良 情况
4.16 2.44 2.30 1.45 1.30 0.28 0.23 0.16 0.02
3、确定目标
下月质量一次下线合格率达到92%，提高 5%，其目标分解为：
不良现象 现在不良情况
下月目标 降低
焊接掉片 4.16% 1.16% 3%
隔板烧坏 2.44% 1.44% 1%
漏气 2.30% 1.3%
1%
4、改进工作计划
工作内容 责任人
清理焊接、取盒、 入槽、穿壁焊的作
业指导书
来料不良整改 焊接作业整改
上面的三种人性弱点是每一个人都有的，是上帝造人时 打瞌睡给人类留下的缺陷，只是每个人在不同的时间、不同 的情景下表现出来的强度不同。