管理知识-企业管理技能开发全面训练 精品
PMBA(骨干委培班)
P-MBA训练示意图
序号 1
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课题 组织 精益 突破 高效 营销 客户 人力 行为 管理 领导 团队 策划 服务 资源 开发 学 力 打造 与销 售系 与管 统建 理 设
课时 2天 学分 3分 2天 3分 2天 3分 2天 3分 2天 3分 2天 3分 2天 3分
财务 学习 学习 结业 解码 实践 实践 论文 与成 本管 控
Professional：专业。课程设置专业，汲取国内最新MBA教学精华，模
块化课程设置，构筑系统管理理论体系；既有国内培训 行业实战讲师，又有国内知名高校专业教授。
Process：流程。规范业务、教学、服务流程，通过学前调研、课
堂教学及课后服务，力求学有准备、学有所获；最为重 要，“学”以致 “用”，将学习“转化”为业绩。
为什么国内中小企业平均寿命不超过3.5岁？
80 70 60 50 40 30 20 10 0 28.3％ 35.4％ 72.7％
老板个人原因
管理团队能力不足
其他管理因素及外部环境影响
中高层管理者是企业中最昂贵的资源，而且 也是折旧最快的、最需要补充的一种资源。 -----现在管理之父 彼得德鲁克
我的公司怎么了？
为什么我的管理者难以理解公司的意图？ 为什么我的管理者没有清晰的工作思路？ 为什么我的管理者没有正确的职业心态？ 为什么我的管理者老是固步自封、难以和企业共同进步？ 为什么我的管理者总是不能站在公司的大局去开展工作？ 为什么我的管理者自身的管理水平总不能满足整个公司 快速的发展?
项目简介：
2006年好孩子集团初次接触影响力，影响力课程的互动性与实用性打动了好孩子，遂派中高层骨干43人 来参加影响力PMBA。06年底公司全国高层年终总结大会之后，为了加强管理团队的管理能力，加开了一 次150人的景：
慧聪员工到岗企业管理培训知识基本资料
提供非物质奖励，如荣誉证书、表彰大会等，激 发员工的成就感和归属感。
奖励与绩效挂钩
将奖励与员工的绩效表现挂钩，鼓励员工提高工 作质量和效率。
05
企业文化与价值观
企业使命与愿景
企业使命
致力于为客户提供优质的产品和 服务，创造价值，回馈社会。
企业愿景
成为行业内领先的企业，树立良 好的企业形象，赢得社会的认可 和尊重。
新员工入职后，对企 业文化、业务流程和 岗位职责等方面存在 认知不足。
培训目标
01
使新员工了解企业文化 、价值观和愿景，增强 归属感。
02
熟悉公司业务流程、岗 位职责和相关制度，掌 握基本工作技能。
03
提高团队协作能力，加 强沟通与交流，促进工 作高效开展。
04
培养员工积极心态和职 业素养，为公司发展做 出贡献。
03
员工岗位职责与要求
岗位职责描述
岗位职责概述
明确员工在组织中的主要职责和 工作范围，包括具体的工作任务
、职责和权限。
岗位职责要求
根据组织目标和业务需求，制定员 工岗位职责的具体要求，包括工作 质量、工作效率和成果等方面的标 准。
岗位职责调整
根据组织发展和业务变化，适时调 整员工岗位职责，以确保员工的工 作与组织发展保持一致。
企业核心价值观
01
02
03
04
诚信
坚守诚信原则，真诚待人，信 守承诺。
创新
勇于创新，不断探索新的业务 领域和商业模式。
团结
团结协作，共同发展，实现企 业与员工的共赢。
奉献
奉献社会，关注社会责任，积 极参与公益事业。
企业团队建设与沟通
1 2
如何进行领导力开发？
如何进行领导力开发？如何进行领导力开发？领导力无疑是一个非常关键的能力，对于现代企业的成功至关重要。
然而，领导力并非天生就拥有的，而是需要不断地进行开发和培养。
本文将为您介绍如何进行领导力开发。
第一步：认识自己领导力的开发首先要从认识自己开始。
要了解自己的长处和短处，了解自己的价值观和信仰，以及自己的性格特点和行为风格。
只有对自己有清晰而准确的认识，才能更好地发挥自己的优势，克服自己的劣势，提高自己的领导力。
第二步：学习管理和战略知识作为一位领导者，必须掌握管理知识和战略知识。
管理知识包括人力资源管理、财务管理、市场营销管理、项目管理等，这些管理技能可以帮助领导者更好地管理及规划企业发展；而战略知识是指领导者需要具有战略思维能力，能够明确企业的战略目标，并且制定有效的战略计划。
第三步：增强沟通能力领导者的成功与否关键在于能否与下属、同事、客户之间建立良好的沟通关系，因此，领导者必须具备良好的沟通能力。
领导者需要掌握有效的沟通技巧，包括善于倾听、善于表达、善于解决矛盾等。
此外，领导者还需要学会适应不同的沟通方式，根据不同的情况采取适合的沟通方式。
第四步：塑造团队文化作为一位领导者，要想把团队领到成功的彼岸，就必须塑造一个积极向上、充满活力的团队文化。
领导者需要从多方面入手，如制定一系列团队建设活动，制度规划，以及帮助员工建立信任、共享情感等，推动团队文化的正向发展。
第五步：不断学习与拓展领导力的开发需要不断地学习与拓展，这包括学习新的管理理念、掌握新的技能、深入了解行业动态等。
领导者应该开阔自己的视野，通过阅读、交流、考察等方式学习新知识，进一步提高自己的领导力水平。
在领导力开发的过程中，需要坚持不懈，不断反思和总结，不断挑战自我，相关的人们需要有足够的耐心及吃苦精神，对于自我提升和成长，要不断的付出努力。
领导力不是简单的能力，是汲取多方面的经验，形成领导力，最终实现自我提升的过程。
管理知识点总结大全
管理知识点总结大全引言管理是一门综合性学科，它涵盖了许多知识点和理论。
在企业和组织中，管理是至关重要的，它影响到组织的运作和发展。
本文将总结管理学的多个知识点，包括管理概念、管理思想、管理功能、管理方法和管理技能等方面，以期为读者提供全面的管理知识。
一、管理概念管理是指在组织内部对资源和人力进行合理配置和有效利用的活动。
管理的基本概念包括：1.1 管理的定义管理是一种组织活动，通过规划、组织、领导、控制等手段，使组织能够有效地实现既定目标。
1.2 管理的作用管理的作用包括：协调资源，提高效率，实现目标，创造价值，满足需要等。
1.3 管理的特点管理的特点包括：目的性、计划性、组织性、领导性、控制性等。
1.4 管理的原则管理的原则包括：协调一致、科学决策、有效领导、适度控制、全面规划等。
1.5 管理的对象管理的对象包括：人、物、财、产、事等。
1.6 管理的范围管理的范围包括：企业管理、项目管理、人力资源管理、市场营销管理、财务管理等。
二、管理思想管理思想是管理学的核心内容，它反映了管理者对组织管理的认识和理念。
管理思想涵盖了多个学派和理论，其中包括：2.1 科学管理学科学管理学是由弗雷德里克·泰勒提出的管理理论，它强调通过科学方法提高生产效率和劳动生产率。
科学管理学的原则包括：科学分工、科学管理、科学训练、科学监督和科学选用。
2.2 行政管理学行政管理学是由亨利·法约尔提出的管理理论，它强调管理者的行政职能和行政过程。
行政管理学的原则包括：分工合作、权威责任、纪律性、特权等。
2.3 人际关系学人际关系学是由梅奥提出的管理理论，它强调管理者与员工之间的人际关系对组织绩效的重要影响。
人际关系学的原则包括：关怀员工、尊重员工、激励员工、培养员工等。
2.4 现代管理学现代管理学是由多位管理学家提出的管理理论，它强调管理者应具有多方面的知识和技能。
现代管理学的原则包括：系统思维、创新性思维、战略思维、全球化思维等。
管理学基础技能训练答案
管理学基础技能训练答案管理学是一门涵盖广泛范围的学科，它涵盖了很多不同方面的主题，包括领导力、组织行为、战略管理、团队建设等。
在实践中，管理者需要具备一定的技能来解决日常工作中的问题。
下面是一些管理学基础技能训练答案，帮助管理者更好地应对各种挑战。
领导力技能1.如何建立有效的沟通渠道？–建立定期会议制度，让团队成员了解公司的最新动态和目标。
–常用电子邮件、即时通讯工具等多种传播方式，确保信息的及时性和准确性。
–定期进行员工满意度调查，收集团队成员的反馈意见，及时调整沟通方式。
2.如何激励团队成员？–设定明确的目标和奖励制度，激励员工努力工作。
–建立良好的团队文化，鼓励团队合作和分享。
–提供培训和发展机会，帮助员工提升技能。
3.如何处理团队冲突？–沟通是解决冲突的关键，倾听各方意见，寻求共识。
–调解冲突，找到双方的利益点，寻求双赢的解决方案。
–定期组织团队建设活动，促进团队成员之间的信任和合作。
组织行为技能1.如何建立高效的团队？–根据团队成员的不同性格特点，合理分配任务，发挥各自优势。
–鼓励团队成员分享想法和经验，提高团队创造力。
–建立有效的反馈机制，及时调整团队工作方向。
2.如何提升员工绩效？–设定明确的绩效目标，与员工共同制定绩效评估标准。
–提供员工必要的资源和支持，帮助员工完成工作。
–定期评估员工绩效，及时调整工作计划，提高工作效率。
3.如何促进团队创新？–鼓励员工提出创新想法，设立奖励制度激励员工创新。
–提供员工必要的培训和资源，提高员工的创新能力。
–建立创新文化，鼓励团队成员尝试新事物，推动企业创新发展。
战略管理技能1.如何制定有效的战略计划？–分析外部环境和内部资源，明确企业定位和发展方向。
–制定明确的目标和计划，建立有效的执行机制。
–定期评估战略计划的执行情况，及时调整战略方向。
2.如何实现战略目标？–将战略目标分解为具体的任务和指标，明确责任人和时间表。
–提供必要的资源和支持，保障战略目标的顺利实现。
(完整word版)《管理学》章节习题含答案
《管理学》习题集第一章管理与管理学一、单项选择：1、管理活动的本质是:A、对人的管理B、对物的管理C、对资金的管理D、对技术的管理2、管理的目的：A、获取信息B、协调各方关系C、寻求市场机会D、实现组织目标3、以前常说，“外行不能领导内行”，但现在的实践证明，“外行"领导“内行”也能有许多成功的事例，甚至有时比内行领导内行更成功.从管理学的角度分析.业务上的外行更适合担任：A、基层管理者,因为管理的内容比较简单B、中层管理者，因为对中层管理者来说业务并不重要C、高层管理者，因为高层管理者重在决策，而不是具体业务D、外行在任何情况下，都可以领导内行4、从发生的时间顺序看，下列四种管理职能的排列方式,哪一种更符合逻辑？A、计划、控制、组织、领导B、计划、领导、组织、控制C、计划、组织、控制、领导D、计划、组织、领导、控制5、下列能区别管理职位和非管理职位的是：A、工资金额的多少B、是否协调他人的工作C、是否组织新的项目D、是否拥有技术技能6、管理的普遍性意味着：A、管理不重要B、有最好的管理模式C、一切组织都需要管理D、所有的管理者采用同样的模式7、将管理要素按目标的要求结合成一个整体，体现了管理的（ )职能。
A。
计划 B。
组织 C。
领导 D。
控制8、下列( ）性质不属于管理的特性.A. 综合性B. 应用性C. 精确性D. 艺术性9、一艘船要顺利驾驶到目的地，船长的角色职能包括：设计方向的领航员，实际控制方向和舵手，轮船的设计者或选用者,以及全体船员形成支持、参与和沟通关系的促进者。
这些是组织中的( )职能。
A. 计划、控制、组织和领导B. 计划、组织、领导和控制C. 领导、计划、组织和控制D. 领导、组织、计划和控制10、某大企业人才济济、设备精良，长期以来以管理正规有序而自翔.但近来该企业业绩不佳，尤其是干群士气低落，管理人员和技术人员的流失率逐年升高。
从管理职能分析，该企业最有可能是( )工作存在问题。
管理层培训方案
管理层培训方案2021管理层培训方案（通用5篇）管理层培训方案1一、中层管理者的培训目标：1、在提升卓越领导力与高绩效执行力的基础上，转变管理观念、改善管理方法，提高员工责任心及企业归属感。
2、此外，宣导公司的企业文化，增强员工凝聚力、降低员工流失率将作为管理者年度考核的一项重要指标。
二、培训重点1、专业技能提升2、团队建设3、后备人才培养4、领导力与执行力水平提升5、企业文化建设与传播等方面三、培训方式1、应注重理论讲授2、联系管理者丰富的工作经验，进行案例剖析与分享3、在选择授课讲师上，应倾向于外聘行业专家讲师4、也可由公司资深绩优中高管担当；四、培训课程的选择（1）一般适用于中层管理者通用技能的培训包括：非人力资源经理的人力资源管理、九型人格测试与分析、高级商务礼仪、公关能力、情绪管理、团队复制、压力管理及自我激励。
（2）管理技能及其他培训课程包括：卓越领导力与高绩效执行力提升训练、目标管理、5S管理、激励艺术、高效会议组织、高绩效团队建设。
中层管理必备素质一项调查表明：有的公司能保持持续发展和改革，达到更高的业绩，关键的因素不在于高级管理者，而在于一批具有改革才能的中层管理者和专业人才。
可见中层管理人员在企业中起中流砥柱的作用，他们不同于一般员工，他们的素质高低，在很大程度上影响一般员工的职业行为。
甚至关系企业发展的成败，因此对中层管理者的素质，要有更高层次的特殊的要求。
虽然不同规模的企业在不同的发展阶段，中层管理者所需要的的素质也不尽相同，但有一些素质是每一位中层管理者所必须的：如主动性、执行力、关注细节、影响力、培养他人的能力、带领团队的能力以及专业知识与技能。
1、主动性主动性是指管理者在工作中不惜投入较多的精力，善于发现和创造新的机会，提前预计到事情发生的可能性，并有计划地采取行动提高工作绩效、避免问题的发生、或创造新的机遇。
不能积极主动地前进，不敢为人先，集体的成绩就会受到限制。
管理学基础——“理论.案例.实训”一体化教程答案
项目1答案一、判断题二、单选题三、多选题四、简答题1.管理者应具备哪些技能？不同层次的管理者所要求的技能有何不同？答：通常而言，作为一名管理者应该具备的管理技能主要包括概念技能、人际技能、技术技能三大方面。
上述三种技能是各个层次管理者都需要具备的，只不过不同层次的管理者对这三个技能的要求程度不同罢了。
一般来说，低层管理者每天大量的工作是与从事具体作业活动的作业人员打交道，他们必须全面而系统地掌握与本单位工作内容相关的各种技术技能，需要重点掌握专业技能，而概念技能要求较弱；高层管理者需要制定全局性的决策，所作的决策影响范围广，影响期限长，必须具有较高的概念技能，专业技能一般即可；而人际关系技能是组织各层管理者都应具备的技能。
因为不管是哪一层的管理者，都必须在与各方面人员进行有效沟通的基础上，相互合作共同完成织目标。
因此，人际技能对高、中、基层管理者是同等重要的。
2.有效的管理者一定是成功的管理者吗？说明理由。
答：不是。
对管理者而言，其管理活动一般涉及以下四类（1）传统管理：决策，计划和控制（2）对内沟通：交流信息与处理文书（3）人力资源管理：激励，惩戒，调解冲突，人员储备、开发、配置、培训（4）对外沟通：社交、政治活动，外界交流。
根据管理者管理活动的结果，我们可以将管理者分为有效的管理者与成功的管理者。
有效的管理者一般主要指在组织中绩效最佳的管理者，成功的管理者一般指组织中提升最快的管理者。
两种管理者四类管理活动所占时间是由较大的差别的，这种差别导造就了两类管理者。
下图两种管理者四类管理活动的统计结果。
3．怎样理解管理的含义？管理是在特定的环境和条件下，对组织资源进行计划、组织、领导和控制，实现组织目标的社会实践活动和过程。
这一表述包含以下几层含义：（1）管理是为实现组织目标服务的，是一个有意识、有目的地进行的过程。
（2）管理工作的过程是由一系列相互关联、连续进行的活动所构成的。
这些活动包括计划、组织、领导、控制等，它们成为管理的基本职能。
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内容讲解
• 管理沟通的过程、要素和作用 • 管理沟通：自我沟通、人际沟通和团体
沟通 • 建设性沟通原则
——信息组织原则 ——恰当定位原则 ——尊重对方原则 • 情景模拟 • 管理沟通专题：如何与上司沟通
• 目标确定：取得上司认同，并以事件为导向， 并不让上司给自己“穿小鞋”。
• 客体策略：上司背景、偏好、思维方式等 • 主体策略：适当的自我定位 • 渠道策略：合适的沟通渠道 • 信息策略：传递信息的内容 • 环境策略：选择合适的沟通环境
提升自我 • 修炼自我意识 • 善于积极倾听 • 转换视角，开放心灵
认知自我 • 审视自我动机 • 静心思考自我
态度决定一切。
Attitude is everything.
1+1=1 2+1=1 3+4=1 4+9=1 5+7=1 6+18=1
1(个)+1(个)=1(双) 2(月)+1(月)=1(季) 3(天)+4(天)=1(周) 4(点)+9(点)=1(点) 5(月)+7(月)=1(年)
• 上司（直接和间接）的心理特点: 价值观、 偏好、思维方式、工作风格、开放程度
• 间接上司对沟通问题的态度：支持、中立还 是反对
• 上司（直接和间接）对间接下级反映问题的 平时态度：乐于接受还是不乐于接受
----弄清楚“我是谁？”和“我在什么地方？”
----间接上司对我的认同程度，我在公司中的 地位和影响力；
6(小时)+18(小时)=1(天)
心智模式(假设刚性) = 思维惰性
= 创造力障碍
ACTIVITIES
• 结合管理实践，每个小组选择一个主题，在15分钟时间内 编写出一个科幻性质的小说。
• 选定某一成员到讲台上向全班同学讲本组的小说；当各个 组的代表讲完后，其他成员还可以即兴发挥。
• 每个组选一位代表给每个小说（故事）打分。 • 课后每个组完成一篇小说。 • 以各个组的小说集成有关管理方面的科幻小说集。
----从客观情况描述入手；引出一般性看法；再就 问题提出自己的具体看法；征求间接上司的意见； 提出相应的建议。
• 语言：言辞不能过激，表情平淡，态度谦虚
• 渠道选择：直接面对面沟通，还是间接沟通； 用口头沟通，还是用笔头沟通
用正式渠道，还是非正式渠道
• 不能让直接上级知道，私下沟通较为合适 • 可以通过工会开会、合理化建议的方式作为
• 形成更多的备选方案 ——延迟判断（头脑风暴） ——扩展当前方案（砖头的作用） ——把无关的属性联系起来
工作绩效的决定因
素
• 工作绩效 = 能力 * 激励 (Vroom)
– 能力 = 才能 * 训练 * 资源
– 激励 = 期望 * 效价
• 工作绩效是能力、激励与机会（组 织支持与资源）的函数。
• 电梯门打开了，你知道别无选择，必须在电 梯到达18楼之前把你的想法传达给对方。
1、老板绝对不会有错 2、如果发现老板有错、一定是我看错。 3、如果我没有看错，那一定是因为我的错才害老板出错。 4、如果是老板自己的错，只要他不认错，那就是我的错。 5、如果老板不认错，我还坚持他错，那就是我的错。 6、总之，“老板不会错”，这句话绝对不会错。
创造性解决问题的障碍
• 九点图：心智模式；
• 蜜蜂、苍蝇和玻璃瓶：知识(教育)、经验、金钱障碍 • 概念壁垒
——定型性(CONSTANCY): 纵向思维(收敛而非发散); 单一思维语言(宇宙和原子的比较)
——认同约束（COMFIRMITY）：过去经验基础上形 成旧框框（莎士比亚之谜，P6Biblioteka ）；忽视共性（苯、 阿基米德定律）
7 (14) 包括注射器的急救箱
5 (15) 太阳能无线电收发器
现实沟通中的常见问题
理念
• 快速决策、时间管理与控制 • 沟通逻辑（生存、定位与行走） • 领导技能和沟通技能 • 细节与目标：拘泥细节还是目标导向 • 先确定游戏规则,再行为
行为 • 共识和“少数服从多数” • 决策成员知识结构的差异性和决策 • 直觉与说服力 • 团队合作和内部不同声音关系
活动安排
你是一位刚从学校毕业才到部队报到的年轻人， 部队每年都要召开一次新成员欢迎大会，参加大会的 除刚分配来的成员，还有不同年龄层次的老成员，以 及部队的主要领导。而你这次被部队安排为新成员代 表，要在这次大会上作个演讲。你也认识到，这是一 次只能成功不能失败、而且对你的发展可能是一个机 遇的重要演讲，但是，你以前从来没有在这样大的场 合中演讲过，你想到这些就感到很紧张。那么，你将 采取什么措施，来最大程度地保证这次演讲的成功？
• 当下属绩效不尽人意时，管理者应 从这三个方面去诊断问题。
管理人员可以诊断的4个 问题
（1）指派给此人的任务难度怎么样？ （2）这个人的能力怎么样？ （3）这个人的努力程度怎么样？ （4）这个人取得了多大的进步？
个人能力与组织支持 • 能力退的化的差信号距
– 寻求专业知识的庇护 – 强调过去的工作绩效 – 夸大领导作用、不愿意授权
ACTIVITY SCHEDULING
• 如何提高自身可信度的讨论 策略选择： — 身份地位 二 良好意愿 三 专门技术 四 外表形象 五 共同价值
•自我剖析 目标——阶段目标——实现途径——条件 ——是否具备这些条件——如没，如何创造？
• 引出自我意识三阶段七艺术
自我意识三阶段七艺术
超越自我 • 超越目标和愿景 • 以自我为目标
反映问题的通道 • 其他灵活安排的渠道
与上司沟通的语言表达
技巧
• 场景：你担任某职能部门副职已经有近5个 年头了，你一直希望能够“扶正”，而且近 来这种感觉特别强烈。
• 今天早上上班，在一楼候电梯时，正巧公司 主管总经理也在等电梯，而且只有一个人。 你觉得这是一个好机会：该与总经理谈谈自 己的想法。
15 (1) 一盒火柴
4 (2) 压缩饼干
6 (3) 50英尺尼龙绳
8 (4) 丝质降落伞
14 (5) 袖珍取暖器
11 (6) 2支0.45口径手枪
12 (7) 1箱脱水宠物喝的牛奶
1 (8) 2大瓶氧气
3 (9) 星际图
9 (10) 救生筏
13 (11) 磁罗盘
2 (12) 5加仑水
10 (13) 烟火信号枪
——管理者的基本素质； ——管理者扮演的角色； ——如何解决突发事件、冲突事件； ——管理技能的性质、定位和价值
• “我们缺少的不是好的思想，而是把好的思 想转化为实践的能力。”
• “成功的管理者不是从学校里学出来的，但 学习能让学习者在工作中做得更好。”
你是一位宇航员，与另外几位宇航员驾驶一 太空船飞向月球，原计划去与已降落月球、 作为基地的太空母船会合。然而，因机械故 障，你们的太空船只能迫降在距离太空母船 200英里之外的月球表面。降落时许多设备收 到损坏，而为了生存你们必须充分利用未受 损坏的装备自行达到太空母船。下面列出了 15样未受损坏的物资和装备，请依据其重要 性分别标出1-15，以供你们出发时酌其重要 性决定取舍（比如，你们的体力只能带13件， 就只好放弃另外两件）。（接下页）
----对问题看法的客观程度；
----对目标问题考虑的深入程度和系统程度； ----考虑好自己的可信度。
• 信息策略原则： ----站在间接上司的角度来分析问题； ----就事论事，对事不对人（如根据个人感受，立 足于公司的利益去确定内容）；
----不对上司的人身作评论，不对他人评头论足。 • 信息结构：
（3）如果你是一位教师，正在讲解某一问题时，下 面有一位同学站了起来，说你的说法是错误的。
面对40多位听众，你如何处理这种场面？
ACTIVITIES SCHEDULING
• 让每个组，根据以上三个问题，在纸上写出答案。 • 在班上宣读这些答案。 • 请二、三位同学分析这些答案，指出这些答案的优
先次序。 • 总结：
再次提醒：都是我的错！
自我分析题
• 你认为一个成功的管理者，最关键的品质有哪些？ （请列出三条） • 你自己的优势在什么地方？不足是什么？ （各列出二点） • 如何强化你的优势，克服你的不足？ （三条对策） • 你以前想过这些问题吗？也试图努力过吗？ • 为什么没有达到目标？ • 两个根本问题：我是谁？我在什么地方？
整合型的激励模式
• 提供显著的内部与外部激励。
– 自问：下属感觉对良好的工作绩效的激励是否值得？
• 平等地予以奖励。
– 自问：下属是否感觉到基于工作绩效的报偿是公平 的？
• 提供及时、真实的工作绩效反馈意见。
– 自问：在对员工工作绩效及时反馈的情况下，是否 实现了组织目标。
– 自问：从其现在工作统效与长远发展机会看，下属 知道自己怎样做吗？
整合型的激励模式
• 设立中等难度目标，并得到员工的理解与接受。
– 自问：下属及解并接受我对他们工作绩效的期望吗？
• 消除组织与个人对工作绩效的期望与障碍。
– 自问：下属感到实现这一目标或期望是可能的吗？
• 正确使用奖励与约束，鼓励优良的工作绩效。
– 自问：下属是否感到工作绩效良好的员工所得报偿要 比绩效差的员工要多？
请在5分钟之内给出以下三个问题的答案
（1）当你和你的同事正在办公室谈论你上司的问题 和不足时，你上司进来了。而且上司很可能听到 了你们的谈话。此时你怎么办？
（2）你是一位年轻的管理人员，刚担任中层管理者， 领导一个职能部门，而部门成员主要由资深成员 组成，据了解这些成员还分为两派，相互之间还 有矛盾。到这样的部门你如何处理部门内部关系？
• 充分掌握上司和直接上司的背景，了解直接上司 和间接上司的心理特征和管理风格。尤其是了解 直接上司为什么不愿意接受你的建议的原因；
• 了解直接上司和间接上司之间的关系：信任还是 不信任；关系是否融洽；