人力资源案例分析
人力资源管理案例分析(PPT 61张)
二、C公司用人制度中存在的问题
（一）传统干部聘任制度阻塞了优秀员工的成长路经 （二）职位升迁没有切实与相应物质利益回报挂钩
（三）公司不应该以“亡羊补牢”的制度设计对职工套牢
（四）利益和权力垄断泯灭了弹性立体人事聘任机制 三、C公司的制度选择
（一）完善聘任的刚性制度让优秀员工看到希望
（二）立体弹性的制度设计多方建立员工成长通道
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复习思考题
1.什么是企业文化？请谈一谈企业文化在企业发展中的重要作用。 2.美、日两个考察团分别到义乌和亚细亚进行考察是否是巧合，若 不是请说明其背后的文化原因？ 3.阐述企业文化的层次结构。 4.狼性文化和羊性文化的区别何在？请阐述什么样的企业适合狼性 文化或者羊性文化。 5.试述企业文化的演变趋势？
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案例9：由日本IBM公司的薪酬期望值管理引发的思考 一、案例：日本IBM的薪酬期望值管理
二、IBM薪酬管理引发的思考
（一）薪酬管理重在公平 （二）平衡期望值与对员工的尊重
（三）薪酬管与团队建设
三、高效薪酬管理对策的进一步探索 （一）职务分析与工作评价 （二）岗位调节指数和部门调节系数 （三）侧重绩效薪酬的制度安排 管理花边：狗拿耗子不是管闲事
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复习思考题
1. MER人力资源管理变革中存在哪些问题？ 2.案例中是否存在组织结构问题，你认为是否存在重构组织结构的 必要？ 3.请阐述案例分析中提出的梯级组团收益分配制度。 4.请论述集体产品意识与团队建设之间的联系。 5.请阐述案例分析中“结合考核的动态聘任与奖惩制度”的思想。
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案例4：高薪没有带来高效 一、案例：高薪没有带来高效 二、X公司薪酬设计存在的问题分析 （一）岗位责任不清晰 （二）收入分配过多倾向管理层 （三）高薪背后的互相拆台 三、X公司薪酬设计对策分析 （一）明确岗位责任 （二）变化激励方式 （三）重业绩轻岗位的薪酬支付方式
我对人力资源管理9个经典案例的分析与解答
我对人力资源管理9个经典案例的分析与解答人力资源管理具有重要的战略性，因为它能够对企业内部的人力资源进行有效的开发和利用，从而提高企业的竞争力和盈利能力。
以下是九个经典的人力资源管理案例的分析与解答：1.离职员工案例：一位优秀的员工突然辞职，企业该如何处理？在此案例中，企业首先应该审视员工的离职原因，是否与工作环境或组织文化有关。
如果是，企业可以改进并适应员工的需求，并采取措施留住其他员工。
如果离职是由员工个人原因引起的，企业可以进行离职面谈，了解员工的真实需求，并在未来遇到类似情况时进行改进。
2.绩效不佳员工案例：如何处理表现不佳的员工？企业应该首先进行绩效评估，了解员工的表现不佳的原因。
如果是能力不足，企业可以提供培训和指导方案，帮助员工提升能力。
如果是态度或动机问题，企业可以进行激励措施，如奖励制度或员工激励活动，激发员工的工作动力。
同时，也要确保公平和公正的工作环境，避免员工不公平对待的情况发生。
3.员工冲突案例：如何解决员工间的冲突？企业可以采取多种方法来解决员工间的冲突，如通过开展团队建设活动，加强团队合作和沟通能力。
同时，建立一个有效的冲突解决机制，员工可以通过沟通、协商和调解来解决问题。
如果冲突无法解决，企业可以考虑进行人员调整或重新分配工作的措施，以缓解冲突。
4.培训需求案例：如何确定员工的培训需求？企业可以通过员工绩效评估、个人发展计划和职业规划等方法，确定员工的培训需求。
此外，还可以通过员工反馈、员工调研和跟踪市场趋势等方式，了解员工的培训需求。
根据这些信息，企业可以制定培训计划，为员工提供有针对性的培训和发展机会。
5.招聘失败案例：如何处理招聘失败的情况？企业可以进行后续回顾和反思，了解招聘失败的原因，并采取措施进行改进。
这可能包括重新评估招聘流程和标准，提升招聘团队的能力和专业素养，加强招聘渠道和品牌建设，以吸引更多合适的候选人。
同时，企业还可以与其他部门或招聘专业服务机构合作，提高招聘的成功率。
人力资源管理9个经典案例的分析与解答
人力资源管理9个经典案例的分析与解答案例一、S公司的管理困境：S公司是J市的一家民营高科技企业，由几位志同道合的伙伴于1994年合作创办。
在公司成立之初资金并不宽裕的情况下，几位合伙人主动提出不领取工资直至公司盈利为止。
在他们不计报酬、努力工作的精神感召下，公司的员工们也时常义务加班。
公司内部关系融洽、士气高涨。
经过公司上下的共同努力，1996年该公司己发展为一家集开发、生产、经销于一体的中型高科技企业，在省内IT业界树立了一定的知名度。
1996年至1999年，公司处于高速发展阶段。
企业经济效益连年大幅增长，员工待遇也随之不断改善，加之公司所处行业属于朝阳产业，员工普遍感觉在这样的公司有希望同时还吸引了大批具有专业技术知识的年轻人加入公司。
然而，自2000年公司进入稳定期以来，随着经济效益增幅的减小，公司内部出现了安于现状、不思进取的氛围，人心涣散的迹象十分严重，尤其是中层管理者的流失问题急需解决。
中层管理者流动频繁，使公司的管理已出现脱节现象，其他员工的士气大受影响，企业生产率明显下降，公司从此陷入恶性循环。
最近，员工中开始流传一种说法：凡是从本公司跳槽的人都能在现职岗位上做得不错，待遇比在公司时好，工作强度也比本公司小：其他公司对处于同一层次的员工评估还不单纯以业绩为标准。
另外，人员流动多倾向于国内的知名外企。
针对企业面临的以上问题，公司总经理感到非常棘手，准备请人力资源部经理为自己提些建议并共同商讨对策，使公司早日摆脱目前的困境。
问题：如果我们是该公司的人力资源部经理，会如何看待该问题并提出建议呢如果我是人力资源经理，我的理解分析以及建议是：1、引用原文：在公司成立之初资金并不宽裕的情况下，几位合伙人主动提出不领取工资直至公司盈利为止。
在他们不计报酬、努力工作的精神感召下，公司的员工们也时常义务加班。
公司内部关系融洽、士气高涨。
这里说明：在创业初期企业的经营者、管理者和员工同心同德，团结一致，以公司大局为重，经营者、管理者不搞特殊，带头自觉遵守规章制度，激励员工做好各项工作，一视同仁的管理方法感动了所有员工的心，所以员工才会时常义务加班。
20个案例分析：人力资源风险及其控制
20个案例分析：人力资源风险及其控制1. 公司A因为未合理安排员工工作时间而引发员工维权事件，解决方案是建立完善的工时管理制度并加强对员工的培训和沟通。
2. 公司B在招聘过程中出现性别歧视事件，控制措施包括加强招聘人员的培训和建立公平的招聘流程。
3. 公司C因为未及时处理员工投诉而导致员工情绪失控，解决方案是建立健全的投诉处理机制并加强上级领导的沟通与支持。
4. 公司D因为未能保障员工的安全而发生工伤事故，控制措施包括加强安全培训和建立安全管理制度。
5. 公司E因为员工离职率过高而引发人才流失问题，解决方案是加强员工福利和激励措施，提升员工满意度。
6. 公司F因为管理层决策不当而导致员工不满，控制措施包括加强员工参与决策的机会和建立透明的管理流程。
7. 公司G因为未能及时调整组织结构而导致人员配备不足，解决方案是建立灵活的组织结构，并加强人力资源规划。
8. 公司H因为未能及时调整薪酬福利政策而引发员工抱怨，控制措施包括建立公平的薪酬福利制度并加强对员工的沟通与解释。
9. 公司I因为未能及时发现员工违规行为而导致企业声誉受损，解决方案是建立健全的内部监督机制和加强员工道德教育。
10. 公司J因为未能合理分配员工工作任务而引发员工不满，控制措施包括建立科学的任务分配机制和加强对员工的指导和反馈。
11. 公司K因为未能及时调整员工培训计划而导致员工技能滞后，解决方案是建立定期的培训需求评估机制并加强员工的技能培训。
12. 公司L因为未能建立健全的绩效考核制度而导致员工绩效不公平，控制措施包括建立科学的绩效考核指标和加强对员工的绩效管理。
13. 公司M因为未能及时解决员工间的人际冲突而导致团队合作受损，解决方案是加强团队建设和人际沟通培训。
14. 公司N因为未能建立健全的离职流程而导致离职员工带走公司机密信息，控制措施包括加强离职员工的监管和建立完善的离职程序。
15. 公司O因为未能及时调整员工晋升机制而导致员工晋升通道不畅，解决方案是建立公平的晋升机制并加强对员工的职业规划指导。
人力资源十大著名案例分析.doc
案例1 纳川科技(深圳)有限公司人才危机近几个月以来，纳川科技(深圳)有限公司(以下简称纳川公司)的总经理李夏为公司独立开发的金属交易网站能够按计划发展而感到欣慰，然而在网站高速发展的同时，公司相关技术人员严重不足，各部门都出现人员流失，让他大伤脑筋。
如果仅靠现有人员昼夜不分，精力严重透支的干下去，网站下一个发展目标恐怕就难以完成，网络经济时代发展速度决定了你是站着还是趴下。
公司背景纳川公司开发的是一家专业性金属交易网站，可以为全球任何一家黑色金属、有色金属特别是钢铁生产、贸易商提供全面的网上交易及信息服务。
它改变了传统交易模式的局限性，交易者不受昼夜时间限制，通过简便的操作系统，获得大量的交易信息，以便达成交易。
作为投资商，纳川(香港)集团公司承担了网站初期的启动资金，它是香港联交所的老牌上市公司，前身是一家英资背景的公司，历史悠久。
纳川(香港)集团公司的主营业务是全球金属贸易，营业额位居香港前列。
进入网络经济时代，为了改变公司单一传统型贸易企业现状，赶上科技浪潮的发展步伐，纳川(香港)集团公司先期投入了100万美元作为启动资金，成立了纳川科技(深圳)有限公司，同时联合全球知名的三十家黑色金属、有色金属、交易商、原料供应商、仓储商等组成创始会员，邀请全球知名的三十家银行、保险、船务、商检、法律仲裁等机构组成专业的提供增值配套服务的顾问会员。
创办初期一帆风顺2000年3月，纳川(香港)集团公司为筹建纳川公司派遣香港总部人力资源总监冯越来到深圳，在深圳某宾馆订了个房间，开始了招聘人员、搭建公司框架的工作。
这时他找到一位在IT行业有一定策划能力的朋友刘谦，邀请他加盟，将公司创办思路、发展前景与之长谈，并许诺让他担任未来公司的策划部经理。
刘谦是位30不到的年轻小伙子，有点文采，管理能力怎样就不得而知，他未做过多思考便决定过来一起干，一方面他觉得自己本来是干策划的，做起来应该轻车熟路，况且纳川(香港)集团公司是香港的上市公司，实力肯定也不错，最重要的一点是工资比原来公司高。
人力资源管理实务案例分析
人力资源管理实务案例分析案例一：员工培训与发展背景介绍：在某公司，由于业务扩张和员工离职率的增加，管理层决定加强员工培训和发展计划，以提高员工绩效和减少流失率。
问题分析：1. 缺乏系统化的培训计划和学习资源，导致员工技能水平和专业知识无法提升。
2. 对于员工的职业发展缺乏规划，缺乏晋升通道，导致员工对未来感到迷茫。
3. 员工参与培训的积极性不高，缺乏动力和自主学习的能力。
解决方案：1. 设立专门的培训与发展部门，负责制定和执行全面的培训计划，并提供丰富的学习资源，包括在线课程、知识库和导师指导。
2. 引入职业发展规划制度，为员工搭建晋升通道和个人成长计划，鼓励员工积极参与培训和个人发展。
3. 实施激励机制，例如设立培训绩效奖励，表彰优秀学习者，并将培训成果纳入绩效考核体系。
效果评估：1. 培训参与率显著提高，员工积极性增强，技能水平得到提升。
2. 培训后员工的工作表现和绩效评价得到改善，离职率有所下降。
3. 员工职业发展规划的实施促使员工对未来有明确的目标和方向感。
案例二：绩效管理与激励机制背景介绍：某公司面临绩效管理和激励机制不完善的问题，导致员工积极性不高，绩效评价不准确，影响了整体运营和员工的工作动力。
问题分析：1. 缺乏明确的绩效指标和评价体系，导致员工不清楚绩效要求，难以评估和提升自己的工作表现。
2. 激励机制不够完善，不能有效地激发员工的工作动力和创造力。
3. 绩效评估结果无法客观、公正和准确反映员工的工作贡献，对于员工的个别差异没有充分考虑。
解决方案：1. 设定明确的绩效指标和评价标准，与员工共同确定目标，并建立定期反馈和沟通机制，帮助员工了解自己的工作表现和改进方向。
2. 引入多元化的激励机制，包括薪酬奖励、晋升机会、福利待遇等，根据员工的绩效差异给予相应的激励措施。
3. 实施360度绩效评估，及时收集多方面的反馈意见，提高评估的客观性和全面性，确保评价结果准确反映员工的工作贡献。
20个案例分析：人力资源风险及其控制
20个案例分析：人力资源风险及其控制案例1：招聘风险某公司在招聘过程中，由于未对求职者进行严格的背景调查，导致了不合格员工的入职。
这种风险可以通过加强背景调查和面试过程来控制。
案例2：培训风险一家企业在员工培训上投入巨大，但未能转化为实际工作效能。
控制方法是通过设定明确的培训目标和效果评估。
案例3：离职风险一家IT公司的核心员工突然离职，导致项目延期。
为防止此类风险，公司应建立员工激励机制和职业发展路径。
案例4：工资风险某企业因为工资计算错误，导致员工满意度下降。
企业应加强工资管理系统的审计和监控。
案例5：合规风险一家公司由于忽视劳动法规定，导致被罚款。
控制方法是强化合规培训和监督。
案例6：绩效评估风险某公司由于绩效评估标准不公，导致员工士气低落。
控制方法是建立公正、透明的绩效评估系统。
案例7：人际关系风险一家公司由于内部人际关系紧张，导致工作效率下降。
解决方法是加强企业文化建设，培养团队合作精神。
案例8：劳动安全风险一家建筑公司由于忽视劳动安全，导致工伤事故。
防控方法是加强安全培训，严格执行安全规定。
案例9：知识产权风险一家设计公司的设计图被前员工泄露，导致经济损失。
控制方法是加强知识产权保护，签订保密协议。
案例10：员工满意度风险一家公司由于长时间加班，导致员工满意度下降。
解决方法是合理安排工作，关注员工工作生活平衡。
案例11：人力资源配置风险一家公司由于人力资源配置不当，导致人才浪费。
控制方法是科学做好人力资源规划。
案例12：人才流失风险一家公司的核心人才流失，对公司发展产生严重影响。
控制方法是建立合理的薪酬和晋升机制。
案例13：员工健康风险某公司员工因长时间高强度工作导致健康问题，影响工作效率。
解决方法是关注员工健康，定期做好体检。
案例14：团队建设风险一家公司的团队分工不明，导致工作效率不高。
解决方法是明确团队角色，加强团队建设。
案例15：竞业禁止风险一家公司的前员工违反竞业禁止条款，给公司带来损失。
人力资源管理精选案例集(带分析)
人力资源管理精选案例集※<案例一>东方卷烟厂的竞争轮岗制[1][1]本案例对原人名、地名、机构名称等做了掩饰性处理，仅供教学讨论使用，并不暗示某种方案一定成功与否。
本案例发表在《人力资源管理与开发高级教程》（陈维政等主编）高等教育出版社2004年，512页。
东方卷烟厂始建于1925年，前身为外国烟草公司在我国设立的卷烟厂。
1952年由人民政府接管，改名为东方卷烟厂。
东方卷烟厂目前拥有在册职工2793人，在岗职工2576人。
该厂于1994年在国内烟草行业率先通过了ISO-9002质量体系认证，经过“八五”技改，拥有超百万箱卷烟生产能力，设备装备达到90年代国际先进水平，东方卷烟厂主要产品驰名中外。
九十年代末，中国的烟草行业竞争日趋激烈，尽管烟草在中国属政府专卖，但随着国外烟草公司对中国市场的渗透和中国各地方烟草生产厂商的兴起，东方卷烟厂已经感受到了巨大的竞争压力。
为了给企业引入竞争机制，增加员工的紧迫感，激发员工的积极性和创造性，东方卷烟厂于2000年对下属卷烟车间和初加工车间的技术工人（占全厂技术工人的40%）试行了竞争轮岗制，且于2001年在所有生产车间的技术工人中全面展开。
竞争轮岗制以对生产车间技术工人的《考评办法》为核心，现将《考评办法》介绍如下：1．考评原则。
（1）利益分配机制与岗位竞争机制相结合。
考评结果不仅仅与个人经济利益挂钩而且作为培养、交流、转岗、下岗等岗位竞争的主要依据。
（2）维修、操作技能与服务对象的评价相结合。
考评结果要充分体现“敬业、创新、合作”精神，通过考评，提高技术工人队伍的整体素质和水平。
2．考评范围。
生产车间（含动力车间）专业、通用技术岗位工人。
3．考评方法期限和比例。
每月、季度或半年考评一次，根据技术工人考评期间内的工作业绩、工作技能和工作态度进行综合考评，并按照考评结果划为突出、优秀、较好和一般四个大类，具体考核期限和比例为：A．跟班保全工、维修电工和检验工的考核期间为每月或季度一次，具体比例为突出15%、优秀45%、较好30%、一般10%。
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案例一、请对材料进行分析，并您谈谈从中获得哪些启示？西门子公司总部位于德国慕尼黑，主要业务领域为信息与通讯、自动化与控制、电力、交通、医疗、照明、金融服务和资产管理，在全球电子电气企业中仅次于美国通用（GE）和IBM，排名第三。
其业务和投资遍布全球，主要业务集中在欧洲，但美洲和亚太地区增长迅速。
1872年进入中国，目前在华有50多家公司，26个地区办事处，与国内16所著名高校有合作关系。
2001年西门子全球营业总额达870亿欧元，研发费用68亿，占8%；员工48万人，研发人员5.6万人，占12%。
该公司高度重视战略规划，推行知识管理，以创新确保持续发展，（75%的营业额来自5年内的创新），追求社会、生态、经济三者利益的平衡。
菲亚特公司1899年建于意大利的都灵市，从汽车制造逐步发展到飞机、火车、工业用车、客车、农用拖拉机及船用动力等交通运输工具领域。
该公司在照明设备、轻型建筑设备、车体组装系统等领域均排名世界第一，在冶金、汽车部件领域也处于领先地位，FIAT汽车世界排名第六，IVECO汽车欧洲排名第二，目前该公司在全球61个国家拥有1063家公司242个制造厂，近20万员工。
2001年营业总额580亿欧元，用于研发为18亿欧元。
菲亚特集团根据从事领域划分组织体系，以品牌生产为经营单位，集团通过全面预算控制下层公司，以独立的财务公司实行资金的中央控制。
该公司致力于核心业务，并推行工业多元化战略。
案例分析一：这则材料主要介绍了两个起源于西欧的综合型公司——西门子和菲亚特。
通过材料可以看出，两个公司的发展战略有相似之处，但也各有特点。
相似之处：一是，在拥有核心业务的同时，积极推行多元化战略。
具体表现在：西门子公司在全球电子电气企业中排名第三，主要业务还涉及信息与通讯，交通、医疗，金融服务和资产管理等领域。
菲亚特公司在照明设备、轻型建筑设备、车体组装系统等领域均排名世界第一，另外在冶金、汽车部件领域也处于领先地位。
二是，重视企业战略规划，注重研发投入，以创新保持续发展。
具体表现在：西门子公司业务和投资向全球拓展，虽然主要业务集中在欧洲，看到亚太地区发展潜力大，也开始积极拓展业务，进入中国就是重要一步。
并且推行知识管理，研发费用高，确保持续长足发展。
菲亚特公司的业务广泛，在全球61个国家拥有1063家公司242个制造厂，也很重视研发投入。
致力于核心业务，并推行工业多元化战略。
特色之处：西门子公司重视创新，积极利用高校这一平台，在中国与16所著名高校有合作关系，不仅可以促进技术创新，还有利于引入优秀人才，为企业实现新发展提供持续动力。
另一方面，高度重视战略规划发展，追求社会、生态、经济三者利益的平衡。
这表明西门子不只追求企业效益，还积极履行企业社会责任。
菲亚特集团根据从事领域划分组织体系，以品牌生产为经营单位，集团通过全面预算控制下层公司，以独立的财务公司实行资金的中央控制。
合理划分组织关系，可以更好地促进各部门、各组织相互配合，协调共进。
“以品牌生产为经营单位”，表明企业重视品牌管理，通过品牌管理有效监管控制品牌与消费者之间的关系，最终形成品牌的竞争优势，使企业行为更忠于品牌核心价值与精神，从而使品牌保持持续竞争力。
“集团通过全面预算控制下层公司，以独立的财务公司实行资金的中央控制”表明菲亚特公司在实行全面预算管理制度。
全面预算管理是公司战略执行的有效工具，有利于确立目标和方向。
第二，规范业务流程。
预算涉及公司所有分、子公司和部门以及各项经营活动，其有效推行为各分、子公司和部门确定了具体可行的努力目标，同时也建立了他们必须共同遵守的行为规范。
第三，控制。
预算是事前、事中、事后控制的有效工具，便于管理层在流程中控制和监督业务执行情况，及时发现执行中存在的偏差并确定偏差的大小，预算是执行流程中进行管理监控的基准和参照。
第四，为绩效管理提供依据。
第五，合理配置资源。
计划编制时协调企业资源，达到最优配置，并通过预算的分析调整，合理配置资源，力求达到利润最大化。
综合上面的分析，我更深刻地认识到企业管理是一项系统工程，一方面要注重战略规划，宏观把握，另一方面也要关注到发展的每个环节，才能确保企业长久持续发展。
下面我具体从以下四个方面谈谈：首先，重视企业战略规划发展。
依据企业外部环境和自身条件的状况及其变化来制定和实施战略，并根据对实施过程与结果的评价和反馈来调整，不断完善战略，确保企业在经济环境瞬息万变的今天能够获得长足的发展，立于不败之地。
特别是要树立品牌意识，拥有核心业务。
在企业发展到一定阶段之后，主营业务比较稳定的同时，可以根据自身条件推行多元化战略，来提高企业的综合竞争力。
其次，重视企业创新管理。
创新并不仅仅指技术创新，而是全方位的创新管理，例如，观念创新、技术创新、管理创新、制度创新、文化创新、营销创新、企业战略管理创新、核心能力创新等。
当然，如果立刻全面实行可能付出的代价会比较大，但是要充分认识创新的内涵，根据企业的具体情况，逐步使创新理念渗透进来。
西门子公司与高校合作，不仅可以促进技术创新，还有利于引入优秀人才，为企业实现新发展提供持续动力，值得学习和借鉴。
再次，企业应关注社会和谐发展，积极履行企业社会责任。
近些年来，有越来越多的企业提出将履行社会责任作为公司发展的战略，其中还有的企业已经把社会责任作为企业独特的竞争优势。
西门子公司显然早已认识到这一点——“追求社会、生态、经济三者利益的平衡”。
目前，一些企业对社会责任的认识还不充分，把企业社会责任看成是简单的成本支出、营销宣传的表面文章、或者是迫于社会压力而作出的姿态。
这样一旦真相曝光，结果只能是自毁声誉，得不偿失。
优秀的企业，能够主动从自身商业模式或经营优势入手，将企业社会责任塑造成为企业成长的重要竞争优势，渗透到企业经营的各方面。
这也是是增强“软实力”，提高市场竞争能力，使企业持续发展的必然要求。
最后，菲亚特公司实行全面预算管理，这是一项值得借鉴的管理理念。
全面预算管理是一种公司整体规划和动态控制的管理方法，是对公司整体经营活动的一系列量化的计划安排。
全面预算的有效推行将为公司各下属单位确定了具体可行的努力目标，同时也建立了必须共同遵守的行为规范；全面预算是执行战略过程中进行管理的基准和参照；也是企业业绩评价的基础和比较对象；全面预算管理的过程就是企业目标分解、实施、控制和实现的过程。
全面预算管理确实有很多优点，但是实行起来会涉及各方的利益，我们要先进行可行性研究，再进行运行，这样可以使企业少走弯路，而且可以使全面预算管理得到真正的实施。
案例分析二太原市晋风大酒店是一家全民所有制三星级涉外酒店，有着悠久的历史和辉煌的过去。
该酒店始建于1954年，1955年建成后，一直作为太原市政府招待所。
到1988年，与市政府脱钩，实行自主经营、自负盈亏，并改名为晋风大酒店。
晋风大酒店组织机构图酒店有迎宾楼、嘉宾楼、贵宾楼三栋主要建筑。
贵宾楼有豪华标准间35间，普通及豪华套房16间，床位86个。
嘉宾楼的客房全部是双人及三人标准间，共有75间，床位165个。
迎宾楼为普通四人间和六人间，有客房90间，床位436个。
酒店有大小4个餐厅，其中宴会厅可容纳180人同时就餐。
酒店有大小会议室18个，并有一个可以容纳260人的礼堂。
晋风大酒店客房出租率历史上，作为市政府招待所，该酒店一直是太原市的高档宾馆之一，有着无可比拟的优势。
历届领导班子总是以“保证招待用房，搞好会议服务”作为工作的最高指导原则。
在太原市，晋风大酒店的知名度很高。
尽管已经与市政府脱钩，但与党政机关保持着良好的合作关系。
到目前为止，仍有许多会议在这里召开。
晋风大酒店客源分析从90年代初期开始，太原市陆续新建了4家三星级酒店和1家四星级酒店。
随着市场竞争的日益激烈，晋风大酒店失去了往日的光彩，从1996年起连续亏损。
晋风大酒店部分财务数据（单位：万元）不仅是企业的经营状况在持续滑坡，企业中还存在着很多其他问题：●领导干部中存在滥用职权的现象；●管理层缺乏积极合作的团队意识；●有的事情没人管，有的事情却插手的人太多，还有很多人没什么事干；●出现问题时不知该追究谁的责任；●管理制度不健全，现有的管理制度也没有得到有利的执行。
●员工不遵守劳动纪律，迟到早退现象普遍；●主要凭领导印象进行考核；●多干少干一个样，苦乐不均，鞭打快牛；随着山西省旅游资源的开发，酒店已经与晋内外十余家旅行社建立了合作关系，并于1997年成立晋风旅行社，该旅行社1998年实现盈利8.3万元。
酒店的硬件设施相对老化，有三分之一的房间没有空调。
除贵宾楼于1994年进行了内外装修外，其余建筑还保留着80年代初期的装修水平。
酒店的娱乐康体设施也较为欠缺，经常有客人抱怨住在这里没有什么地方可玩。
1995年，太原市房地产建设升温，酒店拿出800万元参与了一个房地产项目的投资。
由于市场变化，该项投资非但没有获得收益，反而只收回了60%的成本。
从1994年开始，在职员工数量开始大比例增长，但人员学历结构却始终停滞不前。
晋风大酒店人员数量晋风大酒店在职人员学历水平综上所述，晋风大酒店的问题是多方面的。
上个月，上级派您出任该酒店的总经理，面临这样一个亏损企业，您需要解决以下问题：1.分析造成目前这种状况的原因2.针对现状，提出您的解决思路造成目前状况的原因从酒店内部来说，主要存在以下问题：酒店的管理制度不健全，不完善，造成职责不明晰，相互推诿。
从酒店的组织结构图中可以看出，分工不是很明确，权责关系较为混乱，容易产生矛盾。
质量检查办公室应该是直属于总经理的部门，才能够起到真正的监督作用。
1、酒店没有根据环境变化及时调整发展战略，定位也不够准确。
虽然历史上是市政府招待所，带来了无可比拟的优势。
但是社会发展迅速，竞争也日趋激烈，历届领导班子总是以“保证招待用房，搞好会议服务”作为工作的最高指导原则。
这个指导原则是否合理有效是有待考证的。
通过1996-1998年的客源分析图标可以看出，来自会议的客源下降了20%，而旅游团客人增加了13%，散客数量也在一直上升。
保证招待用房很重要，但也要考虑其他客源，提高客房出租率。
2、酒店的硬件设备已经不能满足客人的需求。
从客房出租率表中可以看出，贵宾楼的出租率有所上升，嘉宾楼的出租率略有下降，而迎宾楼的出租率则呈直线下降趋势，也即普通四人间和六人间的需求越来越小，酒店的客房结构有待改进。
另外酒店的大部分建筑装修水平较低，娱乐康体设施也较为欠缺，这些因素都直接影响了酒店的收益。
3、缺乏对员工的绩效管理，导致员工工作积极性不高，间接影响了公司的形象。
多干少干一个样，鞭打快牛，这将挫伤员工的上进心和积极性。
主要凭领导印象进行考核，容易形成不良风气，大家只要和领导搞好关系，别的都不重要，迟到早退现象自然而然就形成了。