组织与组织设计(1)
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组织设计的任务(1)
范化程度高； • 技术性劳动分工增加→横向差异性大→规范
化程度低。
组织设计的任务(1)
复杂性与集权性之间的关系——成反比。
规范性与集权性之间的关系——与组织 的性质和类型有关：
• 劳动密集型企业→高度规范性和高度集权性； • 技术密集型企业→低规范性和低集权性或低规
范性和高集权性（主要是体现在战略问题上， 而不是操作性问题上，并取决于被管理者个 性）。
组织设计的任务(1)
明确所授事项、目标要 求、权责范围，使下属 得以清楚地开展工作；
授权的基本原则
职、权、责、利相当。 所授权力应是完成任务 之所需，责任与权力对 等，利益与责任相应。
授权基本原则
保持命令的统一性， 不交叉授权和越级授
权；
加强监督控制，但要注 意不要事事干预、或要 求保证下属不犯错误。
业务活动，继而设置管理部门管理其业务
活动
总经理
研发部
人事部
财务部
法律部
日本市场部 中国市场部 韩国市场部 美国市场部
生产部 营销部 人事部 财务部
组织设计的任务(1)
组织优点设：计的部门化（续）
➢ 可以把责权下放到地方，鼓励地方参与决策和 经营
➢ 地区管理者可以直接面对本地市场的需求灵活 决策
➢ 通过在当地招募职能部门人员，既可以缓解当 地的就业压力，争取宽松的经营环境，又可以 充分利用当地有效的资源进行市场开拓，同时 减少了许多外派成本，也减小了不确定性风险
组织设计的任务(1)
一、集权与分权
组织结构能否正常运行，最关键的就是能否处 理好组织中不同成员之间的权力关系。
1. 权力的性质与特征
• 权力的含义：处在某一管理岗位上的人对组织或所 管辖的单位与人的一种影响力（管理者对他人的影 响能力）。
化程度低。
组织设计的任务(1)
复杂性与集权性之间的关系——成反比。
规范性与集权性之间的关系——与组织 的性质和类型有关：
• 劳动密集型企业→高度规范性和高度集权性； • 技术密集型企业→低规范性和低集权性或低规
范性和高集权性（主要是体现在战略问题上， 而不是操作性问题上，并取决于被管理者个 性）。
组织设计的任务(1)
明确所授事项、目标要 求、权责范围，使下属 得以清楚地开展工作；
授权的基本原则
职、权、责、利相当。 所授权力应是完成任务 之所需，责任与权力对 等，利益与责任相应。
授权基本原则
保持命令的统一性， 不交叉授权和越级授
权；
加强监督控制，但要注 意不要事事干预、或要 求保证下属不犯错误。
业务活动，继而设置管理部门管理其业务
活动
总经理
研发部
人事部
财务部
法律部
日本市场部 中国市场部 韩国市场部 美国市场部
生产部 营销部 人事部 财务部
组织设计的任务(1)
组织优点设：计的部门化（续）
➢ 可以把责权下放到地方，鼓励地方参与决策和 经营
➢ 地区管理者可以直接面对本地市场的需求灵活 决策
➢ 通过在当地招募职能部门人员，既可以缓解当 地的就业压力，争取宽松的经营环境，又可以 充分利用当地有效的资源进行市场开拓，同时 减少了许多外派成本，也减小了不确定性风险
组织设计的任务(1)
一、集权与分权
组织结构能否正常运行，最关键的就是能否处 理好组织中不同成员之间的权力关系。
1. 权力的性质与特征
• 权力的含义：处在某一管理岗位上的人对组织或所 管辖的单位与人的一种影响力（管理者对他人的影 响能力）。
周三多管理学--组织
第八章 组织设计
第一节 组织与组织设计 第二节 组织的部门化 第三节 组织的层级化
第八章 组织设计
组织是两个以上的人在一起为实现某个共同目标而协 同行动的集合体。
组织设计就是设计合理的组织构架。 组织设计的目的是通过(创构柔性灵活的组织，动态地
反映环境变化的要求，并能在组织演化成长的过程中， 有效集聚新的组织资源，同时协调好组织中部门与部 门之间、人员与任务之间的关系)，使员工明确自己在 组织中应有的权力和应担负的责任，有效地保证组织 活动的开展，最终保证组织目标的实现。
或按照目标顾客的需求组织分工；
流程部门化
优点：
① 对市场需求能快速反应； ② 便于管理、培训，容易产生较为明显的经验曲线效应。 ③ 容易取得较明显的集合优势； ④ 能够发挥集中的技术优势，易于协调管理；
机械式结构 与 有机式结构
机械式 结构
严格的层级关系 固定的职责 高度的正规化 正式的沟通渠道 集权的决策
有机式 结构
合作(纵向的和横向的) 不断调整的职责 低度的正规化 非正式的沟通渠道 分权的决策
3、技术的影响
伍德沃德等人的结论：单件生产和流程生产企 业采用有机式结构最为有效，而大量生产企业 若与机械式结构相匹配，则最为有效。
门化；矩阵制结构；动态网络型结构
职能部门化
优点: ① 符合专业化分工的要求； ② 便于培训、控制。 ③ 突出业务活动重点，确保高层主管的权威并使之
能有效地管理组织的基本活动； 缺点： ① 助长部门主义风气，影响整体利益，协调困难； ② 不利于培养“多面手式”管理人员（技术+管理） ③ 人、财、物资源过于集中，不利于开拓远区市场
(3)根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织 结构。一个组织中的不同部门有着不同的环境， 因此也必须用不同的组织结构与之相匹配。如研 发部门用有机结构较适当；生产性部门选择层级 结构更为合适。
第一节 组织与组织设计 第二节 组织的部门化 第三节 组织的层级化
第八章 组织设计
组织是两个以上的人在一起为实现某个共同目标而协 同行动的集合体。
组织设计就是设计合理的组织构架。 组织设计的目的是通过(创构柔性灵活的组织，动态地
反映环境变化的要求，并能在组织演化成长的过程中， 有效集聚新的组织资源，同时协调好组织中部门与部 门之间、人员与任务之间的关系)，使员工明确自己在 组织中应有的权力和应担负的责任，有效地保证组织 活动的开展，最终保证组织目标的实现。
或按照目标顾客的需求组织分工；
流程部门化
优点：
① 对市场需求能快速反应； ② 便于管理、培训，容易产生较为明显的经验曲线效应。 ③ 容易取得较明显的集合优势； ④ 能够发挥集中的技术优势，易于协调管理；
机械式结构 与 有机式结构
机械式 结构
严格的层级关系 固定的职责 高度的正规化 正式的沟通渠道 集权的决策
有机式 结构
合作(纵向的和横向的) 不断调整的职责 低度的正规化 非正式的沟通渠道 分权的决策
3、技术的影响
伍德沃德等人的结论：单件生产和流程生产企 业采用有机式结构最为有效，而大量生产企业 若与机械式结构相匹配，则最为有效。
门化；矩阵制结构；动态网络型结构
职能部门化
优点: ① 符合专业化分工的要求； ② 便于培训、控制。 ③ 突出业务活动重点，确保高层主管的权威并使之
能有效地管理组织的基本活动； 缺点： ① 助长部门主义风气，影响整体利益，协调困难； ② 不利于培养“多面手式”管理人员（技术+管理） ③ 人、财、物资源过于集中，不利于开拓远区市场
(3)根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织 结构。一个组织中的不同部门有着不同的环境， 因此也必须用不同的组织结构与之相匹配。如研 发部门用有机结构较适当；生产性部门选择层级 结构更为合适。
管理学第八章 组织设计
为什么高层经理人员的秘书通常拥 有相当大的权力？
四、管理幅度原则
1.定义：管理幅度指一个单位的负责 人能够直接而有效地管理的下属的可 能人数。管理幅度的宽窄取决于很多 因素。组织层次是指组织内部纵向管 理系统所划分的等级数。一般而言， 组织层次与管理幅度成反比关系，在 组织人数不变的情况下，管理幅度宽， 则组织层级少；反之，管理幅度
第八章 组织设计
第八章 组织设计
第一节 组织与组织设计 第二节 组织的部门化 第三节 组织的层级化
若拿走我的财产— —但留给我这个组织， 五年之内，我就会卷 土重来。
—小阿尔弗莱德 斯隆
决定变革努力成败与否的，既 不是机器设备，也不是银行账 户，更不是公司政策。说来说 去，成功的变革取决于员工个 体和他们共同的活动。通过对 全体员工表现出信任和尊重， 管理者可以授权给员工，让他 们尽最大的能力做好工作
2．正规化：指组织依靠制定的工作程序、 规章制度、规则引导员工行为的程度。
3．集权化：集权化是指组织在决策 时正式权力在管理层级中的分布与 集中的程度。 决策高度集中在组织的上层，问题 由下而上传递给高层管理人员，由 他们选择合适的行动方案，这时组 织的集权化程度就较高；反之，一 些组织授予下层人员更多决策权力 时，组织的集权化程度就较低。
直线与参谋职权
执行董事
执行董事助理 直线职权 参谋职权
人事董事
运作董事
采购董事
其他董事
单位1经理
人事 运作 采购
单位2经理
人事 运作 采购
职权和权力（Power）的差别： 职权是一种合法的权力,是处于组 织中某一职位上的权力，是通过组织 安排的权力，与职位有关。 权力是指一个人影响决策的能力。 职权是更广泛的权力概念的一部分， 未必需要有职权才能能产生权力。 举例说明职权和权力的区别。
管理学11组织与组织设计
• 主要解决组织内部如何按照分工协作原则，对组织的 业务与管理工作进行分析归类，组成横向合作的部门 问题。
(1)部门
部门是指由若干性质相同或内在联系紧密的职务组合成的管理单位。
(2)部门划分
就是在同一级管理层中，根据组织职能、工作任务的性质、工作 联系的程度，将各个职务进行归类，形成易于管理的组织单位（如 处、科、室、组等部门），并确定其权责界限及其相互关系。
组织与组织设计
主要内容
组织的概念及内涵 组织结构设计
一、组织的概念及内涵
（一）一般意义上的组织 （二）管理学意义上的组织 （三）组织管理
一般意义上的组织
泛指各种各样的社会组织或事业单位、企 业、机关学校、医院、工会等等。
由于生理的、心理的、物质的、社会的 限制，人们为了达到个人的或组织的共同目 的，就必须合作，于是形成群体，即组织。
职能部门化就是按照生产、财务管理、营销、 人事、研发等基本活动相似或技能相似的要求，分 类设立专门的管理部门。 优点：突出业务重点，确保管理的权威性；符合专 业化分工的要求，有效发挥员工的才能。 缺点：不利于开拓远去市场或按照目标顾客的需求 组织分工；助长部门主义风气，使部门间难以协调 配合；不利于“多面手”式的人才成长。
（1）管理层次与管理幅度
管理宽度也叫管理跨度、管理幅度， 是指一个主管人员有效地监督，指导其直接 下属的人数。
管理层次是指组织中职位等级的数 目。
管理宽度与管理层次成反比关系。
两种基本的组织结构形态
扁平型组织结构形态 高耸型组织结构形态
● 管理幅度、管理层次与组织结构的基本形态
扁平组织结构
高耸组织结构
这种状况如不及时改变，该公司几年的 努力也许会付诸东流。周经理为此很伤脑 筋，有心要把李英撤换下去，但又为难，因 为李英是政府主管部门派来的干部，和上面 联系密切，并且她也没犯什么错误，如硬要 撒，搞得不好，也许会弄僵上下级之间的关 系(因为该公司由政府部门主管)。不撤换 吧，公司里的生产又抓不上去．长此以往， 企业很可能会出现亏损局面。
组织理论与设计精要第一章
集权化是指有权做出决策的层级高低。如果决策保持 在高层,那么组织就是集权化的。当决策授予较低的组织 层级时,就是分权化的。组织中运用集权或者分权制定的 决策包括购买设备、确立目标、选择供应商、设定价格、 雇佣员工以及决定营销区域等。
13
（5） 职业化
职业化是指员工的正规教育和培训的程度。当员工需要 较长时间的训练才能掌握工作时,该组织被认为具有较高的 职业化程度。职业化一般通过员工的平均受教育年限来衡 量,这在医疗行业中可能高达20年,而在建筑公司中则低于 10年。 （6） 人员比率
—— 组织理论学家：达夫特 (Richard L.Daft)
3
（二）组织的重要性
表1－1 组织的重要性
1、集结资源以达到期望的目标和结果 2、有效地生产产品和服务 3、促进创新 4、使用现代制造技术及以计算机为基础的技术 5、适应并影响变化的环境 6、为所有者、员工和顾客创造价值 7、适应多样化、伦理和员工激励与协调等不断发展 中的挑战
情境变量或关联性维度(contextual dimensions)则 反映了整个组织的特征,包括组织规模、技术、环境和目 标等,它们描述了影响和决定结构变量的组织背景。
11
（一）结构变量
(1) 正规化
是指组织中书面文件的数量。这些文件包括工作程序 、职务说明、规章条例和政策手册等。这些书面文件规定 组织中的行为和活动。正规化通常可通过对组织内的文件 页码数目的简单清点来衡量。
(3) 环境
环境包括组织边界之外的所有因素。主要包括产业、政 府、顾客、供应商和金融机构等。一个组织外部的其他组织 往往是其环境中对该组织有最大影响力的因素。
15
(4) 目标与战略
目标与战略决定了一个组织区别于其他组织的目的和竞争 性技巧。目标常以书面方式陈述出来,作为公司目的的一种持 久不变的说明。战略是行动计划,是组织应该对环境和达成组 织目标而需要的资源分配和活动方案的描述。目标和战略决定 组织经营的范围以及员工、客户和竞争者之间的关系。
13
（5） 职业化
职业化是指员工的正规教育和培训的程度。当员工需要 较长时间的训练才能掌握工作时,该组织被认为具有较高的 职业化程度。职业化一般通过员工的平均受教育年限来衡 量,这在医疗行业中可能高达20年,而在建筑公司中则低于 10年。 （6） 人员比率
—— 组织理论学家：达夫特 (Richard L.Daft)
3
（二）组织的重要性
表1－1 组织的重要性
1、集结资源以达到期望的目标和结果 2、有效地生产产品和服务 3、促进创新 4、使用现代制造技术及以计算机为基础的技术 5、适应并影响变化的环境 6、为所有者、员工和顾客创造价值 7、适应多样化、伦理和员工激励与协调等不断发展 中的挑战
情境变量或关联性维度(contextual dimensions)则 反映了整个组织的特征,包括组织规模、技术、环境和目 标等,它们描述了影响和决定结构变量的组织背景。
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（一）结构变量
(1) 正规化
是指组织中书面文件的数量。这些文件包括工作程序 、职务说明、规章条例和政策手册等。这些书面文件规定 组织中的行为和活动。正规化通常可通过对组织内的文件 页码数目的简单清点来衡量。
(3) 环境
环境包括组织边界之外的所有因素。主要包括产业、政 府、顾客、供应商和金融机构等。一个组织外部的其他组织 往往是其环境中对该组织有最大影响力的因素。
15
(4) 目标与战略
目标与战略决定了一个组织区别于其他组织的目的和竞争 性技巧。目标常以书面方式陈述出来,作为公司目的的一种持 久不变的说明。战略是行动计划,是组织应该对环境和达成组 织目标而需要的资源分配和活动方案的描述。目标和战略决定 组织经营的范围以及员工、客户和竞争者之间的关系。
第八章-组织设计PPT课件
（eg.财务人员贴发票）
工作扩大化（内容）； 工作丰富化（工种）。
工作专门化
2021/3/29
15
2、部门化（第三节）
按照职能相似性、任务活动相似性或关系紧密性的原则把组织 中的专业技能人员分类集合在各个部门内，然后配以专职的管理人 员来协调领导，统一指挥。
确定组织中各项任务的分配、以及责任的归属，以求分工合理、 职责分明，达到组织的目标。。eg.职能部门化；产品部门化；地区 部门化。
2021/3/29
16
3、指挥链
上司 我 下属
2021/3/29
高级助理
直线职权
（人少较简单）
vs 参谋职权
（员工较多）
17
4、管理幅度
是指在一个组织结构中，管理人员所能直接管理或控制的部属数目。 （管理的对象的多少——管理的跨度）
层级 1 2 3 4 5 6 7
管理跨度=4 1（总经理） 4（副经理） 16（部门经理） 64（部门副经理） 256（部门助理） 1024（副助理） 4096（员工）
而牛马为用，何也?
曰:人能群，彼不能群也。
组织是两个以上的人在一起为实现某个共同目 标而协同行动的集合体。它是以目的为导向的社会 实体，具有特定结构化的活动系统。
2021/3/29
3
第一节 组织与组织设计
组 织 三 要 素
目标
医院；学校； 企业
结构
房屋的轮廓
人员
组织类型 1、按人数分为小型、中型和大型组织； 2、按组织对成员的控制方式分为强制（监狱）、规范（军队）和实用 组织（工厂）；
2021/3/29
19
5、集权和分权
集权
2021/3/29
20
工作扩大化（内容）； 工作丰富化（工种）。
工作专门化
2021/3/29
15
2、部门化（第三节）
按照职能相似性、任务活动相似性或关系紧密性的原则把组织 中的专业技能人员分类集合在各个部门内，然后配以专职的管理人 员来协调领导，统一指挥。
确定组织中各项任务的分配、以及责任的归属，以求分工合理、 职责分明，达到组织的目标。。eg.职能部门化；产品部门化；地区 部门化。
2021/3/29
16
3、指挥链
上司 我 下属
2021/3/29
高级助理
直线职权
（人少较简单）
vs 参谋职权
（员工较多）
17
4、管理幅度
是指在一个组织结构中，管理人员所能直接管理或控制的部属数目。 （管理的对象的多少——管理的跨度）
层级 1 2 3 4 5 6 7
管理跨度=4 1（总经理） 4（副经理） 16（部门经理） 64（部门副经理） 256（部门助理） 1024（副助理） 4096（员工）
而牛马为用，何也?
曰:人能群，彼不能群也。
组织是两个以上的人在一起为实现某个共同目 标而协同行动的集合体。它是以目的为导向的社会 实体，具有特定结构化的活动系统。
2021/3/29
3
第一节 组织与组织设计
组 织 三 要 素
目标
医院；学校； 企业
结构
房屋的轮廓
人员
组织类型 1、按人数分为小型、中型和大型组织； 2、按组织对成员的控制方式分为强制（监狱）、规范（军队）和实用 组织（工厂）；
2021/3/29
19
5、集权和分权
集权
2021/3/29
20
组织与组织设计
19
二 组织设计的理论与原则
1 传统组织设计的理论与原则
适用于重复的 稳定的 例行工作的组织 1效率原则精干 高效 2统一原则统一目标 统一指挥 3平衡原则层次与幅度；权责利；权力监督与 制约；心理公平 4稳定与应变原则
20
2 弹性组织设计的理论与原则
指导思想：让组织机构具有弹性;能比较快的 适应环境变化;并迅速做出决策
一般来说;规模越大;越专门化;标准化;规章 制度越多;分权程度越高;越正规
30
组织与组织寿命周期阶段
组织发展：活动复杂化;规模越大;结构要不 断调整
J Thomas Camnon 组织发展五个过程： 创业：灵活;非正规化;个人决策;非正式沟通 职能发展：业务增多;形成权利线;职能专业化 分权：事业部;划分经营单位 参谋激增：助手;参谋 再集权：直线参谋矛盾;再度集权
关键业绩指标
岗位技能要求 岗位资格要求
指标项目
量化目标
指标权重
成本分析报告
1份/月
45%
生产成本表
每月故
35%
员工考核激励工作
100%
5%
1.有良好的组织 管理和分析能力 2 熟悉全盘会计核算工作 3 责任感强
1.会计专业本科毕业以上 2 年以上相关工作经验
37
二 部门化横向结构设计
1职务标识：包括工作名称 编号 所属部门 等级 编 写日期等 2职务综述：是对职务工作内容 目的 要求 范围等 做简短描述； 3职务关系 4职务职责 5职务权限 6职务绩效标准 7职务条件：包括工作场所的类别 地点 工作条件 危险性 防护设备等 8职务说明：教育背景 工作经历 专业技能 专门培 训 体能要求
16
一 组织设计的程序与结果
二 组织设计的理论与原则
1 传统组织设计的理论与原则
适用于重复的 稳定的 例行工作的组织 1效率原则精干 高效 2统一原则统一目标 统一指挥 3平衡原则层次与幅度；权责利；权力监督与 制约；心理公平 4稳定与应变原则
20
2 弹性组织设计的理论与原则
指导思想：让组织机构具有弹性;能比较快的 适应环境变化;并迅速做出决策
一般来说;规模越大;越专门化;标准化;规章 制度越多;分权程度越高;越正规
30
组织与组织寿命周期阶段
组织发展：活动复杂化;规模越大;结构要不 断调整
J Thomas Camnon 组织发展五个过程： 创业：灵活;非正规化;个人决策;非正式沟通 职能发展：业务增多;形成权利线;职能专业化 分权：事业部;划分经营单位 参谋激增：助手;参谋 再集权：直线参谋矛盾;再度集权
关键业绩指标
岗位技能要求 岗位资格要求
指标项目
量化目标
指标权重
成本分析报告
1份/月
45%
生产成本表
每月故
35%
员工考核激励工作
100%
5%
1.有良好的组织 管理和分析能力 2 熟悉全盘会计核算工作 3 责任感强
1.会计专业本科毕业以上 2 年以上相关工作经验
37
二 部门化横向结构设计
1职务标识：包括工作名称 编号 所属部门 等级 编 写日期等 2职务综述：是对职务工作内容 目的 要求 范围等 做简短描述； 3职务关系 4职务职责 5职务权限 6职务绩效标准 7职务条件：包括工作场所的类别 地点 工作条件 危险性 防护设备等 8职务说明：教育背景 工作经历 专业技能 专门培 训 体能要求
16
一 组织设计的程序与结果
管理学 第五章(周三多第三版)
矩阵型结构示意图 总经理
产品部 产品经理A 产品经理B 产品经理C 产品经理D研发部生Fra bibliotek部市场部
财务部
人事部
5.2
门化
7、动态网络型结构 是以项目为中心，通过与其他组织建立研发、生产制造、营 销等业务合作网，有效发挥核心业务专长的协作型组织形式。 是一种临时性组织。 优点： ⑴：组织结构具有更大灵活性和柔性 ⑵：可以更好地结合市场需求来整合各项资源 ⑶：组织结构简单、精练，活动外包使组织结构进一步扁平化， 提高了效率 局限性： ⑴：可控性太差 ⑵：若某一合作组织不可替代，在其退出后，网络组织将面临 解体的危险 ⑶：员工对组织的忠诚度比较低
5.1 组织与组 织设计
3、技术的影响 ⑴、伍德沃德的研究 根据制造业技术的复杂程度把技术划分为： 单件小批量生产技术、大批量生产技术、流程生产技术 不同的技术类型和公司结构之间存在着明显的相关性 单件小批量生产技术 大批量生产技术 流程生产技术 有机结构 机械结构 有机结构
随着技术复杂程度的提高，企业组织结构复杂程度也相应 提高，管理层级数、管理人员同一般人员的比例以及高层 管理者的控制幅度也随之增加。
织设计
⑵、信息技术对组织结构的影响 信息化程度高的企业,其组织具有管理幅度较小、层级较少， 专业化程度较低、高度分权的结构特点。 ⑶、佩罗的研究 组织中的每一个部门都是由专门技术组成的集合体 技术受到两个方面的影响：多变性和可分析性 多变性：技术在工作过程中发生意外变化的概率 可分析性：技术在工作过程中可被分析的难易程度 组织的协调和控制方法随部门 技术类型不同而不同 多 变 常规化技术 机械式组织 性 非常规化 柔性有机式 技术 组织
非常规型 工艺型
工程型 常规型
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• 组织规模与生命周期的影响
– 大型组织与小型组织在组织结构上的区别
• 规范化程度、集权化程度、复杂化程度、人员结构比例
– 组织的生命周期阶段
• 创业阶段、集合阶段、规范化阶段、精细阶段
战略 外部环境
技术
组织结构
组合
影响
工作专业化
职权
部门划分
领导系统
直线指挥系统 控制幅度
与职能参谋系统
协调 规章 等级制 工作人员
• 组织层级化设计中的两种结构形式
– 层级组织：机械式组织、官僚式组织、封闭式组织 – 有机组织：柔性组织
• 组织结构的层级化与有机化
– 职能型结构 – 分部型结构 – 矩阵型结构 – 动态网络型结构 – 两个典型的组织单元：任务小组、委员会结构
全球性职能型组织结构图
总经理
副总经理 生产
副总经理 销售
总经理
人事部 法律事务部
总经理办公室
财务经理 生产经理 营销经理 采购经理 研发经理 图8-3 按职能划分的部门化组织图
总经理
总经理办公室
人事部
法律事务部
财务部
研发部
A产品总经理
B产品总经理
供应部 生产 经理 经理
营销 经理
财务 经理
供应部 生产 经理 经理
营销 经理
财务 经理
图8-4 按产品或服务划分的部门化组织图
分销经理 （ 主管 电器类）
产品 研究 主管
客户 研究 主管
采购 主管
制造 主管
运输 主管
直线职权
职能职权
图8-1 组织系统示意图
参谋职权
表8-1
N=n(2n-i+n-1)
n
N
n
N
1
1
6
222
2
6
7
490
3
18
8
1080
4
44
5
100
… …
三、组织设计的影响因素
• 环境的影响
– 环境的分类和不确定性 – 提高组织对环境的应变性的原则
– 强制权力、奖励权力、合法权力、专家权力、感召权力
• 组织层级化设计中的集权与分权
– 分权程度判断标准：决策的数量、重要性、影响面、审 核
– 影响分权程度的主要因素：组织规模、政策的统一性、 员工的数量和基本素质、组织的可控性、组织所处的成 长阶段
• 组织层级化设计中的有效授权
组织层级化设计中的有效授权
国内外各 生产厂
国内外各 销售机构
副总经理 财务
国内外各 财务机构
全球性产品型组织结构图
总经理
地区经理 （北美、欧洲等）
职能部门 （生产、销售等）
副总经理
副总经理
副总经理
副总经理
（ A产品部） （ B产品部） （ C产品部） （ D产品部）
总经理
研发部
人事部
财务部
法律部
日本市场部 中国市场部 韩国市场部 澳大利亚市场部
生产部 营销部 人事部 财务部 图8-5 按地域划分的部门化组织
市场部经理
零售商部
批发商部
法人团体部
图8-6 按顾客划分的部门化组织
总经理
维修部
生产部
财务部
人事部
燃煤供应部 锅炉部 汽轮机部 发电机部 送配电部 图8-7 按流程划分的部门化组织
一、组织设计的必要性分析
– 组织设计 ：对组织的结构和活动进行创构、 变革和再设计。
– 个体劳动者或手工作坊不存在组织设计 – 传统的组织设计建立在劳动分工基础上 – 复杂环境下的系统、动态权变式的组织设计
二、组织设计的任务和原则
• 组织设计的任务
– 组织结构的三种特性：复杂性、规范性和集权性 – 典型组织系统示意图 – 内容
4 7 48 1：16 低 高
6 10 15 1：8 高 低
集权化程度 复杂化程度 总体结构
低
高
低
低
高
低
有机
机械
有机
§2 组织的部门化
• 组织部门化的基本原则
– 因事设职和因人设职相结合的原则 – 分工与协作相结合的原则 – 精简高效的部门设计原则
• 组织部门化的基本形式与特征比较
– 职能化部门 – 产品或服务部门化 – 地域部门化 – 顾客部门化 – 流程部门化
– 授权的含义及其有效性
• 授权的含义：分派任务、授予权力或职权、明确 责任
• 授权时组织要提供的要素条件：共享的信息、知 识与技能、权力、对绩效的奖励
– 授权的过程
• 授权诊断阶段、授权实施阶段、授权反馈阶段
– 授权的原则
• 重要性原则、适度原则、权责一致原则、级差授 权原则
三、组织的层级化与结构的有机化
§3 组织的层级化
• 组织的层级化与管理幅度 • 组织的层级化与集分权 • 组织的层级化与结构的有机化
一、组织的层级化与集分权
• 职权的来源及其形式
– 职权被接受的条件：了解内容、与组织的宗旨一致、与 本人的兴趣一致、适合的体力与精力
– 职权的形式：直线职权、参谋职权、职能职权
• 组织层级化中的权利来源与分配
– 四种战略类型：防御者型、探险者型、分析者型、 反应者型
三、组织设计的影响因素（续 ）
• 技术的影响
– 根据制造技术复杂程度进行技术分类
• 单件小批量生产、大批量生产、流程生产 • 组织结构特征和技术类型的关系（伍德沃德）
– 根据工作的多边形与可分析性进行技术分类（佩罗）
• 常规技术、工艺型技术、工程型技术、非常规技术
绩效
图8-2 组织设计的权变因素（西拉季）
表8-2 组织结构特征和技术类型的关系（伍德沃德）
技术类型 组织结构特征
单件小批 大批量 流程 生产技术 生产技术 生产技术
纵向管理层级 高层管理人员的控制幅度 基层管理人员的控制幅度 管理人员与一般人员的比例
技术人员的比例 规范化程度
3 4 23 1：23 高 低
• 职能与职务的分析与设计 • 部门设计 • 层级设计
• 组织设计的原则
– 统一指挥原则 – 控制幅度原则：法国管理学者格拉丘纳斯公式 – 责权对等原则 – 柔性经济原则
总经理
副总经理 （主管营销）
副总经理 （主管生产）
销售部 经理
广告部 经理
研发部 经理
制造部 质检部 经理 经理
分销经理 （ 主管 仪器类）
组织
若拿走我的财产—— 但留给我 这个组织，五年之内，我就能卷土 重来。
主要内容
• 组织设计 • 人力资源管理 • 组织变革与组织文化
第八章 组织设计
• 组织与组织设计 • 组织的部门化 • 组织的层级化
§1 组织与组织设计
• 组织设计的必要性分析 • 组织设计的任务和原则 • 组织设计的影响因素
• 对传统的职位和职能部门进行相应的调整 • 根据外部环境的不确定程度设计不同类型的组织结构 • 根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织结构 • 通过加强计划和对环境的预测减少不确定性 • 通过组织间合作减少组织自身要素资源的过度依赖性
• 战略的影响
– 战略发பைடு நூலகம்的四阶段：数量扩大、地区开拓、纵向联 合发展、产品多样化
– 大型组织与小型组织在组织结构上的区别
• 规范化程度、集权化程度、复杂化程度、人员结构比例
– 组织的生命周期阶段
• 创业阶段、集合阶段、规范化阶段、精细阶段
战略 外部环境
技术
组织结构
组合
影响
工作专业化
职权
部门划分
领导系统
直线指挥系统 控制幅度
与职能参谋系统
协调 规章 等级制 工作人员
• 组织层级化设计中的两种结构形式
– 层级组织：机械式组织、官僚式组织、封闭式组织 – 有机组织：柔性组织
• 组织结构的层级化与有机化
– 职能型结构 – 分部型结构 – 矩阵型结构 – 动态网络型结构 – 两个典型的组织单元：任务小组、委员会结构
全球性职能型组织结构图
总经理
副总经理 生产
副总经理 销售
总经理
人事部 法律事务部
总经理办公室
财务经理 生产经理 营销经理 采购经理 研发经理 图8-3 按职能划分的部门化组织图
总经理
总经理办公室
人事部
法律事务部
财务部
研发部
A产品总经理
B产品总经理
供应部 生产 经理 经理
营销 经理
财务 经理
供应部 生产 经理 经理
营销 经理
财务 经理
图8-4 按产品或服务划分的部门化组织图
分销经理 （ 主管 电器类）
产品 研究 主管
客户 研究 主管
采购 主管
制造 主管
运输 主管
直线职权
职能职权
图8-1 组织系统示意图
参谋职权
表8-1
N=n(2n-i+n-1)
n
N
n
N
1
1
6
222
2
6
7
490
3
18
8
1080
4
44
5
100
… …
三、组织设计的影响因素
• 环境的影响
– 环境的分类和不确定性 – 提高组织对环境的应变性的原则
– 强制权力、奖励权力、合法权力、专家权力、感召权力
• 组织层级化设计中的集权与分权
– 分权程度判断标准：决策的数量、重要性、影响面、审 核
– 影响分权程度的主要因素：组织规模、政策的统一性、 员工的数量和基本素质、组织的可控性、组织所处的成 长阶段
• 组织层级化设计中的有效授权
组织层级化设计中的有效授权
国内外各 生产厂
国内外各 销售机构
副总经理 财务
国内外各 财务机构
全球性产品型组织结构图
总经理
地区经理 （北美、欧洲等）
职能部门 （生产、销售等）
副总经理
副总经理
副总经理
副总经理
（ A产品部） （ B产品部） （ C产品部） （ D产品部）
总经理
研发部
人事部
财务部
法律部
日本市场部 中国市场部 韩国市场部 澳大利亚市场部
生产部 营销部 人事部 财务部 图8-5 按地域划分的部门化组织
市场部经理
零售商部
批发商部
法人团体部
图8-6 按顾客划分的部门化组织
总经理
维修部
生产部
财务部
人事部
燃煤供应部 锅炉部 汽轮机部 发电机部 送配电部 图8-7 按流程划分的部门化组织
一、组织设计的必要性分析
– 组织设计 ：对组织的结构和活动进行创构、 变革和再设计。
– 个体劳动者或手工作坊不存在组织设计 – 传统的组织设计建立在劳动分工基础上 – 复杂环境下的系统、动态权变式的组织设计
二、组织设计的任务和原则
• 组织设计的任务
– 组织结构的三种特性：复杂性、规范性和集权性 – 典型组织系统示意图 – 内容
4 7 48 1：16 低 高
6 10 15 1：8 高 低
集权化程度 复杂化程度 总体结构
低
高
低
低
高
低
有机
机械
有机
§2 组织的部门化
• 组织部门化的基本原则
– 因事设职和因人设职相结合的原则 – 分工与协作相结合的原则 – 精简高效的部门设计原则
• 组织部门化的基本形式与特征比较
– 职能化部门 – 产品或服务部门化 – 地域部门化 – 顾客部门化 – 流程部门化
– 授权的含义及其有效性
• 授权的含义：分派任务、授予权力或职权、明确 责任
• 授权时组织要提供的要素条件：共享的信息、知 识与技能、权力、对绩效的奖励
– 授权的过程
• 授权诊断阶段、授权实施阶段、授权反馈阶段
– 授权的原则
• 重要性原则、适度原则、权责一致原则、级差授 权原则
三、组织的层级化与结构的有机化
§3 组织的层级化
• 组织的层级化与管理幅度 • 组织的层级化与集分权 • 组织的层级化与结构的有机化
一、组织的层级化与集分权
• 职权的来源及其形式
– 职权被接受的条件：了解内容、与组织的宗旨一致、与 本人的兴趣一致、适合的体力与精力
– 职权的形式：直线职权、参谋职权、职能职权
• 组织层级化中的权利来源与分配
– 四种战略类型：防御者型、探险者型、分析者型、 反应者型
三、组织设计的影响因素（续 ）
• 技术的影响
– 根据制造技术复杂程度进行技术分类
• 单件小批量生产、大批量生产、流程生产 • 组织结构特征和技术类型的关系（伍德沃德）
– 根据工作的多边形与可分析性进行技术分类（佩罗）
• 常规技术、工艺型技术、工程型技术、非常规技术
绩效
图8-2 组织设计的权变因素（西拉季）
表8-2 组织结构特征和技术类型的关系（伍德沃德）
技术类型 组织结构特征
单件小批 大批量 流程 生产技术 生产技术 生产技术
纵向管理层级 高层管理人员的控制幅度 基层管理人员的控制幅度 管理人员与一般人员的比例
技术人员的比例 规范化程度
3 4 23 1：23 高 低
• 职能与职务的分析与设计 • 部门设计 • 层级设计
• 组织设计的原则
– 统一指挥原则 – 控制幅度原则：法国管理学者格拉丘纳斯公式 – 责权对等原则 – 柔性经济原则
总经理
副总经理 （主管营销）
副总经理 （主管生产）
销售部 经理
广告部 经理
研发部 经理
制造部 质检部 经理 经理
分销经理 （ 主管 仪器类）
组织
若拿走我的财产—— 但留给我 这个组织，五年之内，我就能卷土 重来。
主要内容
• 组织设计 • 人力资源管理 • 组织变革与组织文化
第八章 组织设计
• 组织与组织设计 • 组织的部门化 • 组织的层级化
§1 组织与组织设计
• 组织设计的必要性分析 • 组织设计的任务和原则 • 组织设计的影响因素
• 对传统的职位和职能部门进行相应的调整 • 根据外部环境的不确定程度设计不同类型的组织结构 • 根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织结构 • 通过加强计划和对环境的预测减少不确定性 • 通过组织间合作减少组织自身要素资源的过度依赖性
• 战略的影响
– 战略发பைடு நூலகம்的四阶段：数量扩大、地区开拓、纵向联 合发展、产品多样化