绩效管理的十大关键方法
企业绩效计划制定十步法
企业绩效计划制定十步法
1.明确目标和业务策略：制定明确的目标和业务策略，以确保绩效计划与企业战略一致。
2.确定关键绩效指标：选择最重要的几个绩效指标，以确保绩效计划的重点和关注点准确。
3.设置目标：制定可量化的目标，以便跟踪绩效进展和评估绩效计划的成功程度。
4.制定绩效标准：制定各绩效指标的标准，以确保对绩效的评估具有一定的客观性和公正性。
5.激励设计：设计适当的激励机制，以吸引和激励员工为企业做出更好的表现。
6.确定绩效管理流程：制定绩效管理流程，包括绩效评估和绩效报告等环节，以确保绩效计划的有效执行。
7.制定预算：制定与绩效计划相适应的预算，以确保实施绩效计划的可行性。
8.培训和沟通：为员工提供适当的培训和沟通机会，以确保员工理解并积极参与绩效计划。
9.跟踪和反馈：实时跟踪绩效进展，根据实际情况及时调整绩效计划，并给予员工及时反馈。
10.审查和改进：定期审查绩效计划的执行效果，并根据反馈结果进行改进和优化。
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绩效管理成功实施十大要领
绩效管理的确是管理模块中一块“难啃的骨头”，很多公司刚开始实施时，轰轰烈烈，大张旗鼓，可真正在实施过程中，管理人员不配合，员工报怨，到最后要么不了了之，要么惨败收场。
在十年的绩效管理实施过程中，不断摸索，不断总结，有成功的经验，也有失败的教训，现归纳如下十大成功要领：一、战略性绩效管理的定位绩效管理的定位非常重要，实施绩效的目的是什么？达成什么效果？绩效管理应该与目标管理相结合，通过目标的自上而下的分解及绩效结果自下而上反馈，实现落实公司策略与目标的目的，也是一种管理提升工具，这样的绩效管理才能真正体现价值，才能真正得到老板及高层的重视与支持。
如果实施绩效管理仅仅是考评员工的工具，或只是作为发放员工奖金的依据，那这样的实施价值就大打折扣，所以，在实施绩效管理前，一定要明确定位与目的。
二、实施前准备在实施绩效管理前，要先建立起一定的管理基础与条件，否则在实施过程碰到的问题及困难更大，届时还要回过头来补课，主要准备包括：1、策略目标：先拟定好公司的发展策略与目标，可按照平衡计分卡从四个方面明确公司的关键目标。
2、组织框架：组织架构、部门职责、岗位职责明确，如果组织架构需要调整的，先调整好，再做绩效绩效管理，另外对于矩阵式管理等双重领导问题，先明确好责权定位。
3、目标管理：先推行目标管理与月度计划管理，有了公司目标、部门目标及岗位目标计划等，再推行绩效管理就会容易很多。
三、数据统计一旦KPI指标定下来，就需要大量的数据统计才能将指标计算出来，因此数据统计工作尤为重要，要做以下几个事项：1、明确KPI的计算公式、统计周期、排除事项、数据责任人、提交日期、造假处罚责任2、在绩效管理实施前，最好先统计历史数据或者先统计一年或半年的数据，这样正式确定考核指标时就有了参照及标杆。
3、数据责任人最好不是被考核人，应该财务、客服、商务等部门，并且数据统计一定要附有原始数据记录以备查验。
四、项目统筹执行人绩效管理不像其他的人力资源管理项目，它要求与公司的主营业务有深入的融合才会有效果，所以这个项目的统筹实施人最好是从主营业务部门调入再加上绩效方面的培训，或者绩效专业人员到主营业务部门挂职锻炼半年，先深入地熟悉公司的主营业务才能确保以后真正把绩效管理公司的实际相结合，而且在实操过程中，绩效管理的统筹执行人及负责人都要经常深入一线，了解现场，多观察、沟通甚至体验，只是坐在办公室写方案、收表格、看数据，是远远不能达成实际效果。
常见的10种绩效考核方法
常见的10种绩效考核方法绩效考核是管理者对员工工作表现进行评估和指导的一种重要手段。
通过绩效考核，可以帮助提升员工的工作表现，激励员工的积极性，促进组织的发展。
在现代管理中，有很多种绩效考核方法被广泛使用。
本文将介绍其中常见的十种绩效考核方法。
1. 定性评估法定性评估法侧重于对员工在工作中展现出的素质和个人能力进行评估，如创新能力、合作能力、责任心等。
通过对员工的行为和态度进行观察和评价，从而获得综合的绩效评估结果。
2. 定量评估法定量评估法主要基于数据和指标，通过对员工的工作成果进行量化评估。
例如，通过销售额、产出数量、客户满意度等指标来评估员工的工作绩效。
3. 360度评估法360度评估法是一种多角度评价员工绩效的方法。
它包括了员工自评、上级评估、同事评估和下级评估等多个角色对员工绩效的评估，从而提供了更全面和客观的评估结果。
4. 绩效排名法绩效排名法是将员工按照绩效从高到低进行排名的方法。
通过对绩效优秀的员工进行奖励和激励，进而提高整体绩效水平。
5. 成就导向法成就导向法将员工的绩效评估和目标达成情况相结合。
通过制定目标，评估员工在工作中达成目标的能力和水平，从而评估员工的绩效。
6. 妥协评估法妥协评估法是一种综合考虑各方因素的绩效评估方法。
管理者会通过对员工绩效的多方面评估，找到双方能够接受的妥协方案，从而达到评估的共识。
7. 行为绩效法行为绩效法通过对员工在工作中表现出的具体行为进行评估，以此来判断员工的绩效水平。
这种方法强调员工的行为和态度在工作中的重要性。
8. 满意度调查法满意度调查法是通过员工满意度调查问卷的形式来评估员工的绩效。
通过了解员工对工作环境、领导力和团队氛围等方面的满意度，从而间接评估员工的绩效。
9. 自我评估法自我评估法是员工对自己工作表现进行评估的方法。
员工可以根据工作目标和职责对自己的工作进行反思和评价，从而提高自我认知和自我管理能力。
10. 过程评估法过程评估法注重对员工在工作中的执行过程进行评估。
创造绩效的十项管理行为
创造绩效的十项管理行为创造绩效的十项管理行为如下：1、设定明确的期望管理者应当尽早地为员工设定明确的期望。
最好在岗位招聘面试的过程中就开始讨论，为双方设定明确的期望。
讨论的内容应当包括团队的绩效标准是什么，团队的绩效是如何体现在员工岗位说明书上的，你将如何衡量员工的绩效等关键事项。
在讨论的过程中，管理者应当尊重员工的想法，让他/她表达自己对此事的期望。
不同的人会有不同的表现水平、习惯或需求，讨论的重点不是员工接受管理者的要求，而是双方的一致认可。
2、尝试绩效辅导这种管理员工绩效的技术侧重于员工与直接主管之间的直接关系。
这需要管理者对员工需求的关注。
这种关注是一对一的，而不是管理者对整个团队整体需求的关注。
这种一对一的关注，使得管理者提供的支持和帮助能够显著提高员工的知识和技能，从而提升他们的绩效。
每两周，管理者与他/她的团队成员进行一些辅导会议，讨论他们的工作进展情况，辅导他们如何通过关注现在而不是过去的行动来提高他们的绩效。
3、适当的授权根据员工的技能和意愿的情况，适当地给予员工对工作的自主权，同时提供合适的工具和资源，将使员工能够突破自己的极限并提高工作效率。
管理者不要陷入微观管理的陷阱，因为您很可能会觉得您比员工更强或者您需要保持绝对的控制。
实际上，有的时候，管理者的这种微观管理的模式，是对员工积极性的打击。
培育您的团队并投入必要的时间来发展他们。
这不仅会带来更高的绩效，还会带来更高的员工敬业度和保留率。
4、获取有价值的反馈询问并鼓励员工提供建设性的反馈。
有的时候，员工的反馈可能会让管理者感到不舒服，但这是一个必不可少的过程，这种反馈可以为您带来重要的绩效驱动因子：参与度、动力和发展。
按时解决员工反馈的事情，这将有利于长期绩效和工作效率的提升，并创造一个积极正面的工作环境。
在一流的企业中我们发现，管理者的工作中心已经转移到这项工作中来。
越来越多的公司要求管理者要从“救火”队员的角色中解脱出来，转换成帮助员工提升完成任务的能力，为员工提供工具和资源的支持等工作为重点。
最佳绩效管理的十个方法
最佳绩效管理的十个方法1、确立成果——方向大于效率。
2、尖峰聚焦——能力集中之道。
3、三赢法则——你好、我好、大家好，整体平衡（ecology）。
4、效果导向——有效果比有道理更重要。
5、优先顺序——黄金时间做黄金事。
【工作绩效=工作成果+工作品质+时效+成本控制】6、简单是金——向“完美主义者”说NO。
7、心智资源——无形资产比有形资产更重要。
8、上善若水——像水一样灵活。
9、乐在当下——快乐就是生产力。
10、杠杆执行——指导力比执行力更重要。
【给我一个支点，我可以把地球撬起来。
】第一诫：确立成果——方向大于效率NLP神经语法程式学比较喜欢采用“成果”这种方式，而不喜欢采用“目的”或“方针”方式来描述我们所想要的结果。
所以，在这里，我们将采用这种方式，成果的理念也会比目的或方针来得较为具体和可量化。
成果是一个组织要取得的具体意向。
没有明确最终成果的团队其实就是一群无头苍蝇。
成果应该与组织的使命一致。
成果可以与盈利能力或资本运用回报率（Return on Capital Employed）、市场占有率、产品或服务的质量以及顾客满意度等相联系。
目标、目的、方针、成果和计划等，都是解决紧迫问题的不同方式，或者也可能是崭新的创造力。
所有这些词都表达出改变情况的理念——从多少有些不尽人意的现状出发，改善为人们最终所想要的成果。
第二诫：尖峰聚焦——能力集中之道NLP神经语法程式学非常注重焦点聚焦（Focus）的概念。
一个人精力有限很难同时做很多事情，但把你特质里最可贵的地方集中到一起，把它发挥到极致就成功了！如果团队的成员能团结一致，他们就具有改变世界的强大力量。
在商业上也是如此，只有当我们的团队内部能协调一致、奋力拼博时，我们才能像周围的团队一样取得成就。
我们发现猎豹、老虎、狮子……在攻击猎物时，面对成群的猎物，它们必须选择一个目标集中精力追赶才有可能成功，否则不断更改目标，势必一无所获。
第三诫：三赢法则——你好、我好、大家好NIP神经语法程式学强调“整体平衡”（Ecology），也就是“三赢”的理念。
绩效管理的10个绝招
绩效管理的10个绝招绩效管理的10个绝招导语：所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。
第一，成立实施执行小组，做好实施计划。
任何变革必然会有阻力，要确保绩效管理的全面推进，必须成立实施执行小组，落实每个环节、每个岗位的责任以及工作流程、汇报关系。
同时，根据绩效管理周期，制定前期宣传、培训和绩效管理闭环(计划、过程辅导、考评、反馈)计划运转时间。
第二，执行小组学习和理解绩效方案，并做好方案细化落地。
咨询公司虽然向企业汇报了项目成果，但一般情况是，项目对接人一时未能消化大量的内容，完全理解方案中内容往往成为奢望。
正式实施绩效管理前，执行小组必须学习和消化绩效方案，要做到知其然，且知其所以然。
这要求执行小组不仅理解和消化绩效方案，还要理解绩效指标提取的原理和思路。
然后执行小组才有能力根据各自的实际情况，对方案进行个性化修订以便应用。
第三，确定绩效考核结果与薪酬挂钩方式、挂钩比例。
企业常常有工资总额限制，拿出多少资金与考核结果挂钩，必须尽早确定一个预估值。
同时也要避免员工收入一时间出现大幅的震荡，引起人员的不稳定。
现实中，不少企业由于未能在试运行前确定绩效工资，最终导致各级管理人员对绩效管理试行重视不足，各种过程操作错误、理解错误层出不穷，试运行效果大打折扣。
第四，做好前期宣传，开展充分培训。
首先要让员工理解绩效管理的目的.、意义，让各级管理人员掌握绩效管理方案。
在执行小组自身消化了绩效管理方案的基础上，对各级管理人员开展培训。
员工初步接触绩效管理，常常希望通过绩效管理大幅提高收入，或者极度担心实施绩效管理后收入会大幅下降。
执行小组要开展充分的培训，管理员工预期。
第五，与各级管理人员充分讨论绩效指标体系的合理性。
咨询公司在前期提取指标时虽然也有和各级管理人员进行沟通，但涉及的范围毕竟有限。
绩效管理常用方法
绩效管理常用方法1. 目标管理法呀，就好比你要去一个远方，先明确那个目的地在哪里，然后一步步朝着它前进。
比如你想减肥，目标就是减多少斤，然后通过各种行动去实现它！2. 关键绩效指标法，这就像在大海航行中找到关键的灯塔，指引方向。
比如销售岗位，销售额就是很关键的绩效指标呀！3. 360 度评估法，哇，这就像是从各个角度给你拍照片，全面了解你的表现。
像对一个员工的评价，同事、上级、下属都来参与，多全面！4. 平衡计分卡，它如同一个多面的魔方，从财务、客户、内部流程、学习与成长等多个方面来衡量绩效。
就像一个企业，不能只看赚钱多少，还要看客户满意度等其他方面呢！5. 排序法，简单说就是排排队嘛，谁好谁差一目了然。
比如在一个小组里，根据工作成果给大家排个序。
6. 强制分布法，有点像把人分成不同的类别，比如优秀、良好、一般。
就像学校里给学生划分成绩等级一样。
7. 行为锚定等级评价法，就如同给行为设定一个个具体的标准点，然后对照着打分。
比如评估客服人员的服务态度，根据不同表现对应不同的等级。
8. 相对评价法，这就像是和别人比一比，看看自己处在什么位置。
比如在班级里，你的成绩和其他同学比怎么样。
9. 描述法，直接描述一个人的表现和成果呀，很直观呢。
就像老师给学生写评语一样。
10. 面谈法，这可是非常重要的环节呀，就像和朋友聊天一样，了解对方的想法和困难。
比如上级和下属面谈，一起探讨怎么提升绩效。
我觉得这些绩效管理常用方法都各有特点和用处，在实际运用中要根据具体情况选择合适的方法，才能真正发挥绩效管理的作用，提升工作效率和质量啊！原创不易，请尊重原创，谢谢!。
常用的绩效考核的十个小办法
常用的绩效考核的十个小办法绩效考核是企业管理中的重要环节，通过对员工表现的评价和量化，旨在提高员工工作的效率和质量。
本文将介绍常用的绩效考核的十个小办法，帮助企业更好地评估员工的工作绩效。
1. 360度评估法360度评估法是一种全面评估员工表现的方法，涵盖了员工的上级、同事、下属以及其他相关人员的意见。
通过收集多个评价者的反馈，可以获得全方位的意见和建议，减少主观性评价的偏见。
2. SMART目标法SMART目标法强调制定明确、具体、可衡量、可实现、有时限的目标。
通过确定具体的工作目标和绩效指标，员工可以更清楚地了解所期望达到的绩效水平，有助于提高工作效率和成果。
3. KPIKPI（Key Performance Indicator）是关键绩效指标的缩写，用于衡量员工在关键领域的工作表现。
通过设定KPI，可以明确员工在工作中需要关注和达到的要求，帮助员工集中精力并提高绩效。
4. 任务清单法任务清单法是一种简单而直接的绩效考核方法，通过制定清晰的任务清单，记录员工在工作中完成的任务数量和质量。
这种方法可以及时了解员工的工作进展，并对工作绩效进行可视化。
5. 项目评估法项目评估法适用于需要开展项目性工作的部门或岗位。
通过评估项目完成情况、项目目标的实现程度以及项目管理能力等方面的绩效指标，可以对员工在项目中的表现进行客观评估。
6. 行为观察法行为观察法是通过观察员工在工作中的行为和态度来评估绩效。
通过制定明确的行为规范和评估标准，可以客观地评估员工在工作中的表现，并提供针对性的培训和改进建议。
7. 定期面谈定期面谈是一种常用的绩效考核方法，通过定期的面谈与员工沟通，了解他们的工作情况、遇到的问题和需求。
这种方法可以加强员工与上级的互动，及时解决问题，并提供有针对性的反馈和发展机会。
8. 量化数据比对通过量化数据比对来评估员工的工作绩效。
例如，比较员工的销售额、客户满意度、工作效率等数据与团队或公司的平均水平，可以直观地了解员工的表现以及有待改进的方面。
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谈到绩效管理，人们往往认为这是人力资源部门的工作，应由人力资源部门来唱主角。
实际上，员工的绩效关乎整个企业，绩效管理应成为部门经理、员工个人、人力资源部共同承担的工作，建立高绩效企业文化是从公司高层到每位员工的不可推卸的责任，离开绝大部门管理人员及所有员工而仅靠人力资源部门推动的绩效管理体系注定是要失败的。
在绩效管理中，正确的管理模式是部门经理对绩效结果负责而人力资源部对流程负责。
人力资源部的职责是建立整个企业的绩效管理体系，包括政策、流程和工具。
职能部门管理人员必须对其所管理的部门及员工的绩效负最终责任。
员工个人更不应成为绩效管理的旁观者。
绩效管理关乎员工的切身利益，员工应积极参与到绩效管理的每一个步骤中。
实践证明，只有管理人员、员工和人力资源部共同积极参与的绩效管理才能达到最大化的目标，实现多赢的结果。
做绩效管理应考虑企业自身的特点。
本文围绕小型民营企业的特点，重点探讨了小型民营企业在做好绩效管理应避免的十个问题。
绩效管理如今在中国已成为一个热门话题。
跨国公司一直重视绩效管理，自然不必多言。
国内企业，不论是国有还是小型民营，都开始意识到绩效管理的重要性。
虽然部分企业还在“上绩效，还是不上”这个问题上犹豫不决，但不少企业已通过各种方式开始引入绩效管理的理念和实践，建立绩效管理体系，实施绩效管理和衡量，而且部分企业已经获得了初步成效。
相对国有企业尤其是小型民营企业，有其自身的特殊性，概括表现在：关键职位家族化，决策权与经营权相对集中；工作效率低，员工工作主动性与积极性无法得到充分的发挥；企业用人标准也常因一时一事而频繁变化，企业缺乏凝聚力；中层管理人员综合素质偏低；员工缺乏安全感和对企业的认同感，劳资双方互存有戒心。
不重视这些差异性，绩效管理是难以进行的。
小型民营企业要做好绩效管理，应重视以下问题：（1）统一认识要目的明确提起绩效管理，人们往往会将它同“绩效考核”相混淆，甚至将它们等同起来。
而谈到绩效考核时，又以为就是打打分，然后依以进行奖罚（甚至只罚不奖），因而对之产生莫名的恐惧，由此引发不自觉的抵触情绪。
实际上，绩效管理是一个管理体系，而绩效考核仅仅是冰山一角。
要使得绩效管理变得真正有效，任何一个环节都不应忽视。
整体来讲，绩效管理包含四个环节：绩效计划、绩效考核、绩效反馈和绩效改进，四个环节组成一个循环流程，在绩效改进之后又返回到绩效计划，以此形成绩效管理的良性循环。
而考核也不等同于打分，发奖金。
当然，通过绩效考核对员工的绩效打分，然后把绩效分数同薪酬，特别是员工的月度、季度、半年或年度奖金挂钩，奖勤罚懒，以此进行激励，的确是考核的重要目的。
但是，绩效考核的目标是多重的，除上述方式外，还可通过其他方式，如公开表扬、晋升，对绩优员工进行激励。
考核的结果更可广泛地运用在员工招聘、培训和发展、晋升等人力资源管理系统中。
通过绩效考核，发现企业招聘的员工是否是企业实现战略目标所真正需要的人才；通过绩效考核，发现员工的知识和技能同企业为实现战略目标所需要的知识和技能之间的差距，从而制定培训和发展计划。
因此，做绩效管理之前，要澄清认识，消除因概念不清、目的不明引起的恐惧心理，为下面的工作扫清障碍。
（2）做好绩效管理的基础工作(职务说明书)职务说明书是组织设计的成果之一，它是绩效考核指标设定的重要依据，是绩效管理的基本点，离开了职务说明书，一些绩效管理都只能是空谈乏味，苍白无力。
然而，私营企业由于受自身特点的影响，往往忽略这个基础工作，每个岗位的职责只限于口头的约定，靠习惯来维护，缺乏明确的界定。
如果这个基础性工作不做扎实就做绩效考核，就会感到无所适从，最终还是要返工的。
因此，做之前要对每个岗位进行科学认真的调查分析，获得科学可靠尽可能量化的数据，形成职务分析说明书。
整个职务分析本身就是一个科学的体系，一个系统，既可以用来进行绩效管理，也可以用来进行职务变动，员工招聘、培训，还可以提供薪酬管理有关的信息，是进行职务评价确定岗位价值的重要依据。
（3）不可面面俱到但要抓住关键绩效指标相对国企，私企不具备人才、管理优势，企业基础管理工作也很不扎实，因此，选取绩效考核指标一定要特别慎重。
可以用来考核的指标非常多，企业要找出能驱动价值创造的绩效目标，判断其对企业的影响。
面面俱到、细枝末节的衡量指标不仅会加大管理成本、分散管理人员和员工的注意力，而且因其繁杂会使用员工感到困惑。
这对于私营企业来说，又是一个需要注意的地方。
没做考核时，企业处于一种无指标状态，一说要做考核，恨不能把能想到的方面都考虑进来，不如此就唯恐不“全面”。
KPI是衡量企业战略实施效果的关键业绩指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为企业的内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续取得高效益。
KPI有效地将企业战略转化成可以考核的标准和业绩体系，通过业绩体系牵引、推动员工，将员工的行为和企业的战略紧密结合在一起。
（4）注重指标关联性和一致性无论是私企还是国企，在制定考核指标时，往往将各个岗位单独拿出来考虑，做完之后也不做整体平衡，结果执行时就发现考核指标及标准并不统一，甚至矛盾，根本做不下去。
事实上，不同职务的考核指标因其在组织结构中的关联性而也会表现出较强的关联性，如果方向不一致，就会在各指标间会出现对立和矛盾。
例如，在对培训员进行考核时，企业受训员工的实际表现就会成为培训员的考核指标之一，因为受训员工的工作绩效能够反映培训员的工作绩效，因此，企业受训员工和培训员的考核指标就应该有一致的方向，使他们因指标的关联性而产生利益的共同性。
（5）不片面追求指标量化现在搞绩效考核，人们都有一个普遍趋势：一味追求指标的量化，认为只有量化才能保证公平，避免了主观臆断带来的偏差。
实际上，并非一切绩效衡量指标都需量化，而且也不可能做到都量化。
管理既是科学，又是艺术，一切皆要量化的想法最多只是一种不切实际的想法。
要根据不同的岗位（职务），选择最能反映出工作业绩的指标，能量化最好量化，不适宜量化的就不必硬性量化，如工作态度就不好量化，但在员工的考核中又是不可缺少的，不能因其不可量化就不予考核。
我们完全可以通过多角度（如360o）的方式进行衡量，通过与其有工作联系的上级、同事和下属共同考核来实现。
（6）充分沟通避免考核指标硬性下放绩效指标的设定是从上至下，层层分解的，从公司的整体目标到事业部的目标，再分解到部门、岗位。
在自上而下的分解过程中，需要每一层次的管理者将指标和目标通过“沟通”的方式，传递给下一层面。
而被考核的一方，需要根据分解的指标和目标，结合实际的情况，提出意见和建议。
这些意见和建议有时是对指标和目标提出异议，有时是对完成所分解的指标提出所需资源上的支持和要求。
然而，绩效指标设定过程中的“沟通”说起来简单明了，但80%的公司在进行这一环节时，并不能真正做到考核方与被考核方面对面的沟通、交流信息和解决问题，而是将这一过程变成硬性下放指标，被考核的一方没有发言的权利，即使对指标存在疑义，仍然必须承接下来。
没有达成共识的指标是不具备激励作用的，由于缺乏被考核方面的积极主动支持，操作性是要大打折扣的。
在私营企业，由于员工对企业的认同感低，绩效指标设定过程的“沟通”就显得尤为重要。
（7）重视绩效反馈分析和改进绩效管理的最根本目标是不断提高员工和企业的绩效，在竞争日趋激烈的环境中建立持久的竞争优势。
只做考核而不反馈结果，考核优秀的不清楚好在哪里，如何继续提高；考核差的更是莫名其妙，也不知道到底差在哪里。
这样，考核便失去其重要的激励、奖惩与培训的功能。
这是很多企业容易忽视的地方。
反馈的方式主要是绩效面谈。
对于绩效差的员工，因为谈话具有批评性，且与随后的奖惩措施相联系，所以很敏感。
因此，绩效面谈应做到对事不对人，将集中点放在绩效结果上，先不要责怪和追究员工的责任与过错，尽量不带威胁性。
其次是谈具体，不要做泛泛的、抽象的评价，要拿出具体结果来支持结论，援引数据，列举实例。
最后通过双向沟通，找出绩效较差的原因，共同商量制定相应的改进计划。
（8）将考核结果落实到奖酬上“轰轰烈烈”的绩效考核结束了，可企业出于种种考虑，往往在奖酬上不能兑现或不能完全兑现，很多企业都存在这样的问题。
这样做，别说绩效管理了，就连绩效考核这个层面都谈不上。
但仅仅兑现奖酬还远远不够，相当多管理者会认为我已经发奖金了，员工应该知道怎么去做，可事实上，他们期望看到的在下一考核期员工实际工作业绩的变化并不会自动出现。
因此，兑现奖酬就可发挥双重功效，一是对员工过去的绩效予以肯定，激发其成就感，二是明确下一考核期绩效改进的方向和重点，并给予建议。
（9）将绩效管理工作普遍化谈到绩效管理，人们往往认为这是人力资源部门的工作，应由人力资源部门来唱主角。
实际上，员工的绩效关乎整个企业，绩效管理应成为部门经理、员工个人、人力资源部共同承担的工作，建立高绩效企业文化是从公司高层到每位员工的不可推卸的责任，离开绝大部门管理人员及所有员工而仅靠人力资源部门推动的绩效管理体系注定是要失败的。
在绩效管理中，正确的管理模式是部门经理对绩效结果负责而人力资源部对流程负责。
人力资源部的职责是建立整个企业的绩效管理体系，包括政策、流程和工具。
职能部门管理人员必须对其所管理的部门及员工的绩效负最终责任。
员工个人更不应成为绩效管理的旁观者。
绩效管理关乎员工的切身利益，员工应积极参与到绩效管理的每一个步骤中。
实践证明，只有管理人员、员工和人力资源部共同积极参与的绩效管理才能达到最大化的目标，实现多赢的结果。
（10）适当调整组织结构优化管理流程一个绩效管理方案出台后，也得到了管理者和员工的认可，但这个方案却并不能很好地推行下去，甚至是推行失败，原因就在于企业内的一些知识性的、保障性的东西并没有建立起来，例如：岗位设置不合理，流程不清晰。
这些没有得到精简的岗位和繁琐的流程，都会对绩效目标的实现产生障碍。
有时甚至在制定绩效考核体系时，就会因组织结构不合理，管理流程不畅通而使考核体系无法建立，这时就有必要先做调整优化工作，进一步扫清障碍。
最后，我认为绩效管理实施的效果好坏体现的是企业的一种精神。
“管事靠计划，管人凭考核”，管理做到最后就只有二个字：赏与罚。
而赏与罚效果的好坏取决于一线管理者的管理技巧和领导力。