(绩效考核)绩效考核的十大困扰

绩效考核的十大困扰许多企业均于实施绩效管理，希望以此让企业取得更好的绩效。

可是，实施下来多数均比较失望，因为他们深切体会到，要想让绩效管理获得成功实于不易！我们曾对超过5000人的职业经理人做过调查（80%是人力资源干部，20%的是其它管理人员）。

当时采用的是开放式的调查方式，调查结果显示，他们工作中最大的困扰，最难做的工作，几乎均是“绩效考评”，而紧接其后的是“制定激励性薪酬方案”。

另外仍有壹个针对美国的1320名的高层管理者的调查：仅只有15%的管理者确信，他们企业的业绩评估体系很好的帮他们实现了运营目标。

尽管美国企业的总体管理水平比中国高，但从这个比例见出，也不是说所有的美国企业管理均好。

且且，调查结果仍显示，有多达43%的管理者认为，他们的评估体系运作不良，成效不佳。

所以，我们说，不仅是咱中国企业觉得绩效管理难，美国企业也同样觉得难。

那么，绩效管理为什么难？是什么因素导致我们的绩效管理搞不好？又是什么东西于困扰着我们？根据多年企业管理顾问和管理培训经验，我们总结出绩效管理的十大困扰。

也正是这十大困扰导致绩效管理的失败。

第壹大困扰：绩效考评不考评绩效；绩效考核到底应该考核什么东西？我这里有壹个案例讲给大家听听：景兴达电子公司是我的壹个客户，半年前，决定实施绩效考评，且采用浮动工资制，浮动工资的多少依据绩效考评结果发放。

他们整个公司根据不同的岗位分成“管理人员，技术人员，业务人员”三大类。

三类人员分别使用三张不同的绩效考评表，每壹张绩效考评表均包含三大方面的指标：工作态度、工作能力、工作绩效，每月考评壹次。

于第壹次绩效考评的那几天，由于指标无法客观衡量，很多人均不知道如何打分，考评结果让人啼笑皆非。

于人力资源部的努力下，考评坚持了5个月，基本上是走形式，后来，公司决定取消绩效考评。

几个月的绩效考评最终草草收场，不欢而散，变成了壹场风波而结束。

公司章总和人力资源部杨帆经理均于反思，知道考评有问题，可是，不知道问题出于哪里。

那么，问题到底出于哪里呢？问题就出于考评指标上！设想壹下，全公司这么多不同的岗位，仅仅使用三套考评指标来分别考评“管理人员，技术人员，业务人员”，能行吗？以“管理人员”为例，试问大家，什么叫“管理人员”？公司的老总是不是管理人员？壹个部门主管算不算管理人员？事实上，每壹位管理人员，其工作职责不同，工作任务也是不壹样的。

既然他们干的工作不壹样，又怎么能够拿同样的指标来套呢？另外，“工作态度、工作能力”，这些且不是他们的工作内容，为什么要拿来考评呢？这样考评的结果，往往会导致“工作和考评俩层皮”，设想壹下，如果要做的事情不考评，员工干嘛仍要认真做呢？且且，考评的内容，根本就不是员工们正于做和要做的事情，这样的考评仍有什么意义呢？也就是说，上面案例讲到的所谓的绩效考评，根本就没有考评绩效。

这样的情况于很多企业均存于，只是体现的方式不同而已。

例如：有的企业实施的所谓的绩效考评，全公司所有的人统统使用壹张考评表，考评项目当然均是壹样的“德、勤、能、绩”四大方面。

为什么于绩效考评中考评这些东西？绩效考评就应该考评绩效，干嘛非要把“德、勤、能”也搅于里面？我们这样说，且不是认为“德、勤、能”、“工作态度、工作能力”不重要，它们很重要。

可是，不要把这四样东西放到壹起考评。

而是应该放到“员工招聘/干部晋升/任用/岗位调整”等等的考评上。

不要把这么多内容统统均放到绩效考评这个筐里！这个筐的容量是有限的，这个筐的设计是针对“绩效”的，且不适合装别的东西。

那么，什么是绩效呢？所谓的绩效，就是该岗位的职责履行得如何，对任务完成得如何？该干的活，干得如何？这才是绩效。

其余别的东西均不是绩效，就不应该放于绩效考核中。

所以，应该是员工做什么就考什么，没干的事情根本不要考评！由此，我们仍应该有壹个结论，那就是：考评之前必须要做壹件事，就是明确每壹个岗位的职责和任务。

如果各个岗位的职责、任务均不清晰，不知道各个岗位该干什么，那么凭什么说人家干的如何呢？且且，有些内容根本不要考评。

例如，“工作态度”。

你说我“态度不好”，你态度仍不好呢！凭什么啊？结果是吵架。

仍有壹种情况，大家均打成壹样的分数。

当然，关于“工作态度”且不是绝对不能考评。

要分清楚情况，如果是服务业，例如，酒楼，宾馆或旅行社。

那么“工作态度”就是提供给客户的服务的重要组成部分，员工的“工作态度”将会影响这类企业的服务质量。

当然，“工作态度”也就是员工的工作内容了。

我们说过“干什么，就考评什么！”，这种情况下，当然就应该考评“工作态度”！可是，这时，我们应该把“工作态度”分解成壹些具体的行为规范。

对不同的岗位，应该作不同的分解。

例如：酒楼的迎宾小姐的工作态度就应该是：“1、面带微笑，2、双唇微开，露出牙齿，3、目视客人，上身向前微倾4、右手展开，向酒楼方向呈45度角指引客人，5、同时说道：欢迎光临食为天酒楼，请问……?”这就是迎宾的“工作态度”！考评指标中，且不出现抽象的“工作态度”这四个字，而是壹些能够客观衡量的行为规范。

仍有，为什么我们做绩效考评的时候，又经常说“KPI-关键绩效指标”呢？因为，我们的精力和资源是有限的。

如果我们把考评指标弄了壹大堆，二十几项，乱七八糟的东西很多。

考评就会实施不下去。

所以我们不是什么均去考，而是只抓最重要的，把它们设成KPI。

站于被考评者的角度，考评指标有什么，他们就重视什么。

所以，我们不能把壹个人所干的所有的内容均考评，否则，就无法突出重点，而导致考评过程复杂。

考评指标必须是企业重视的内容。

“你重视什么就考评什么，员工会做好你所考评的，而不是做好你心里所希望的事”，让员工做好你希望事情的方法就是，把希望做好的事，纳入考评指标。

总结壹下，三句话：第壹：干什么就考评什么。

第二：公司重视什么就考评什么。

第三：不要把“德、勤、能”“工作态度、工作能力”这些内容纳入绩效考评，这些东西根本就不是“绩效”。

第二大困扰，总经理不参和绩效考核总经理不参和绩效考评，这个非常麻烦。

我们先思考壹个问题，“绩效考评、绩效管理应该由谁来做？”带着这个问题，先说说壹个真实的案例：广州壹家很大的集团公司，500多人，但有近100多亿的资产，2006年，老总下决心全力推行绩效管理，于是请我这个顾问做辅导。

第壹次开会，由集团人力资源总监主持，来了10大分公司的人力资源经理，公司常务副总裁也亲自参加。

开会伊始，人力资源总监便说，“我们集团公司非常重视绩效考核，……”，接着常务副总裁，讲了15分钟话，说集团如何重视绩效考核，且要求人力资源部门应该如何重视等等，说完便离开了会场。

后来，人力资源总监问我，曹老师，你给我们建议建议吧，推行绩效管理，我们应该怎么做？我说，就从今天的这个会议开始说吧，绩效管理的会，参加的人怎么全是你们人力资源干部呢？这不对，你们人力资源干部怎么做绩效考核？绩效指标怎么订，你们订得了吗？应该是集团总裁给各个分公司分配任务，集团总裁和各分公司的老总共同商定出各个分公司的指标，各个分公司总经理的指标再分解给各自的下属。

他说，我们也知道我们订不了各个分公司总经理的指标，可是，订不了也得订，这是总裁安排给我们的任务，我们正于为此苦恼呢。

我说，这个会啊，今天跟你们说说能够，但没什么用，你下壹次把你们老板找来。

他说，我们老板难得见壹面。

我说，难得见壹面也得见，这样吧，下壹次准备约我再来，把总裁和各分公司总经理均叫过来，加上各分公司的人力资源经理，我们壹起开个会，我来跟他们讲壹下，绩效管理应该有他们参加，且且他们是主体，你们人力资源部门是配合他们的，让他们转变观念：第壹，考评是大家的事而不仅仅是人力资源部的事。

各位老总是主角。

这不是人力资源部干的活，因为你们不懂业务啊！怎么卖房子你知道吗？怎么搞建筑你知道吗？你们均不知道。

不知道你怎么定考核指标呢？人力资源部要做的事，主要是为大家提供方法、工具、培训、信息，可是要订的这些目标、指标，是总裁给下面的总经理来安排任务，然后总经理再给下面的人安排活；绩效考核指标也壹定是由各个部门的主管和总经理共同商定出来的，这些，你们人力资源部是搀和不进去的，所以总经理必须要参和。

也就是说，如果总经理是旁观者，光来见人力资源部来安排，这不行。

如果老总们不懂得绩效管理是谁的责任、不知道用什么方法,用什么工具，达到什么目的，如何来推进。

绩效管理就根本搞不好。

所以我们讲，“总经理是第壹人力资源总监”。

老总是绩效管理第壹责任人，你不光要见，而且亲自要干。

另外，没有总经理直接参和，人力资源部门往往无法有效调度其他部门的总监/经理，特别是壹些强势部门（例如销售/市场/营销部门）经理。

导致绩效管理体系建设进展缓慢，没有各个部门经理的全情参和，绩效管理制度体系往往不完善。

仍有，总经理不参和，各级干部以及广大员工于实施绩效考评时，往往敷衍了事，导致绩效管理的实施效果大打折扣。

总经理不参和，各个部门经理的考核指标和考核标准由谁来定？人力资源部门定不出来，各个部门自己也无法给自己定指标。

必须是总经理才能定出各个部门的指标！其实，总经理参加和否，很大程度上向公司全体员工表明了壹种态度：绩效考评到底有多重要？总经理亲自抓这件事，会让公司各级干部感觉到“绩效管理很重要”。

当然，成功的概率也会高很多。

第二，总经理之外的其他人均有人考评，而总经理不被考评，也是不对的。

我们知道，于绩效管理体系里，绩效考核指标有三个层次：总经理的考核指标；部门经理的考核指标；各个岗位的考核指标。

各个岗位的指标由部门经理的指标分解而来，部门经理指标是总经理的指标分解出来。

试想壹下，如果没有总经理的考核指标，那部门经理的指标哪里来？实际上，公司总经理的指标承载了公司的战略目标，是绩效管理的关键所于。

于制定绩效考核指标体系时，首先，必须根据公司的战略目标制定出总经理的考核指标，这个过程需要全体高层共同参和，花费很多时间讨论论证，最后形成文档。

所以壹定要考核老总。

第三大困扰，各级经理的抗拒；壹些部门经理，他们觉得，“人力资源管理是我额外的事，这怎么是我干的活？”我的壹个客户，是壹家旅游景点，想要建立3P体系（职责体系、绩效管理体系、薪酬体系）。

等做好了指标，实施绩效考核的时候，发生了情况。

老总是特别积极，特别想把这事做下来；所以，各个经理主管们也均非常配合，开会的时候非常认真去记笔记，但就是公司的壹个副总，制定考核指标的时候不参和，觉得不用于乎这事。

轮到他考评下面的人的时候，按规定本来是由直接上司来打分，他觉得绩效考核占用了他很多时间，结果，他很简单，把考评表发给下属，让下属们自己去打。

这位副总不知道对他下属的考核其实就是他应该做的事。

仍有壹次，我们给壹家知名电子制造企业做内训，公司要求所有的部门经理来参加，结果有壹些部门经理发火，说没时间，不来！有些派他的助理或下面的人来。