绩效考核的十大误区
六大绩效评估误区的对照表
误区四：刻板印象
凭主观印象对员工进行评价，缺乏客观依据。
评估时应以事实为依据Βιβλιοθήκη 结合员工的工作表现和数据进行客观评价。
误区五：中心化倾向
评估时过于集中于某一特定标准或方面，忽略其他重要因素。
评估时应确保标准全面且均衡，综合考虑员工的各方面表现。
误区六：对比误差
在评估过程中，将员工与其他人进行比较，而非根据客观标准进行独立评价。
六大绩效评估误区的对照表
误区
描述
对照
误区一：过度强调结果
只关注工作成果，忽视员工在工作过程中的付出和努力。
应综合考虑员工的工作过程、方法和结果，进行全面评估。
误区二：近期效应
评估时易受员工近期表现的影响，忽略其长期稳定的贡献。
评估时应拉长考察期，结合员工的长期表现进行评价。
误区三：光环效应
对员工的某一突出特点产生偏见，影响对其他方面的客观评价。
评估时应遵循客观标准，对每个员工进行独立、公正的评价。
这个对照表列出了六大绩效评估误区及其描述，同时提供了相应的对照方法，以帮助管理者在进行绩效评估时避免这些误区，确保评估结果的客观性和公正性。
企业绩效考核常见的误区有什么
企业绩效考核常见的误区有什么企业绩效考核常见的误区有什么绩效考核已是众多企业的重要管理工具，但是很多的绩效考核制度都有一些缺点误区。
下面为您精心推荐了企业绩效考核的误区，希望对您有所帮助。
企业绩效考核常见的误区误区一：考核标准模糊化许多企业在定义绩效考核指标时，仅仅停留在考核德、能、勤、绩，或者一些笼统的概念上，如团队精神、工作创新等，似乎绩效考核指标越模糊就越全面，但事实上并非如此。
由于考核指标得不到有效地量化和细化，员工不知道在日常工作中如何去做，做到什么程度才能得到高分。
如果员工对这些是一头雾水的话，那么员工完全有理由认为考核结果是由考核者主观臆断作出的判定，无任何客观标准和实际意义，只不过是形式上“走过场”而已。
这种考核，肯定无法达到提高员工和企业绩效这一最终目的。
制订关键绩效考核指标(Key Performance Indicator or Index，简称KPI)，是绩效考核的核心问题。
科学的关键绩效考核指标应遵循SMART原则。
S代表的是Specific(明确的、具体的)，绩效指标要清晰明确，考核项目要具体、全面，适度细化，切中特定的工作目标;M 代表的是Measurable(可衡量的)绩效指标能够量化则必须定量化，如果难以定量化，那也必须是行为化的，而且验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的。
行为化的指标要以行为导向为原则，有清晰的方向性，明确地告诉员工应该做什么，不应该做什么;A代表的是Attainable(可实现的、可达到的)，绩效指标不能太高，也不能太低，要具有挑战性、可完成性，员工付出努力可以达到;R代表的是Relevant(相关的)，绩效指标要与企业的战略和目标一致，个人的绩效指标要与部门、公司的绩效指标形成层层支持的指标体系;T代表的是Time-Table(有时限的)，绩效指标要使用一定的时间单位，即设定完成绩效指标的期限。
误区二：忽视绩效面谈和反馈绩效面谈和反馈，就好比“老师给学生批改作业”，它是上级对员工工作的讲评和在一起的研究讨论，便于其克服缺点，改进工作，提高绩效。
解析绩效评估中常见的误区
解析绩效评估中常见的误区绩效评估是企业管理中不可或缺的一环，它可以衡量员工的工作表现，为业务决策提供参考。
然而，尽管绩效评估已经被广泛应用，但人们在使用这个工具时经常会犯一些简单却显著的错误。
本文将解析绩效评估中常见的误区，明确正确的应用方法，使得它可以发挥其最大的价值。
误区一：单一指标评估许多公司依赖于单一指标来评估绩效，这种方式可能会导致误判。
例如，如果公司只关注销售业绩和销售量，忽略了客户服务和员工贡献，那么优秀的客户服务员或贡献突出的员工将受到负面影响。
因此，应该采用一个多元化的方法，将多个指标相结合来评估员工的表现。
正确的评估方法是根据工作性质和所处环境设计定制化的指标，这些指标应该覆盖全面的员工表现，包括工作成果、工作质量、团队合作、创新性等方面，最终形成一个综合的评估结果，以反映一个员工的全面表现。
误区二：缺乏标准化在评估过程中，缺乏标准化的方法会导致误判。
如果评审流程不够清晰、不够明确或者不够事实主义，员工可能会受到不公正的评估。
此外，基于主观的观点来评价绩效，也是这样的情况的一种表现。
正确的解决方法是建立标准化的评估过程。
这种标准化过程应该包括一个清晰的评估标准，一份明确的评估计划，以及一个客观的评估流程。
标准化过程可以通过流程重现性检查、对比检查和实验室准确性验证等方法来验证其有效性。
误区三：忽视员工的参与员工的参与是一个成功的评估过程的必要条件。
如果员工参与的程度很低，那么他们对于评估结果的接受度也会降低。
此外，员工的主观认知很可能与实际情况相差很远，这会影响他们对于评估结果的认可。
正确的做法是让员工参与评估过程。
例如，可以建立反馈机制，让员工定期与上司交流，评估过程中准备员工评估报告，让员工自行评估自己的表现，等等。
这样可以使员工更清楚地了解自己的表现，并容易更好的理解和接受评估结果。
误区四：没有及时调整绩效评估绩效评估应该是一个持续的过程，而不是一个周期性的任务。
如果过程不连续，那么评估可能就过时了，不能反映出员工当前的表现水平。
绩效考核的误区有哪些
绩效考核的误区有哪些绩效考核的误区有哪些1、从目标到责任人绩效考核不是孤立事件，它与企业人力资源管理、经营管理、组织架构和发展战略都具有相关联系，企业战略目标通过目标责任体系和组织结构体系分解到各个事业单元，与对应的责任人挂钩。
2、从出发点到终点因目标不是独立部门可完成的，从任务出发点到终点，通过企业每一环节的优秀业绩，保证整体业绩的最优。
因此应根据业务流程图，明确部门间的协作关系，并对协作部门相互间的配合提出具体要求。
3、对目标责任的一致认可对工作目标的分解，要组织相关责任人多次研讨，分析可能性，避免执行阻力，直到目标由考核者和被考核者达成一致，这时以责任书的方式统一发布，并要明确奖惩条件，由责任书发出者与责任书承担者双方签定责任书的方式确定。
绩效考核的目标责任体系管理层考核体系科莱斯平衡记分卡，包括财务、客户与伙伴、组织与流程、成长能力四个维度。
管理层考核，一般一年一次，越高层周期越长。
考核维度一般有十几项，围绕平衡记分卡进行的。
例如财务维度，管理层都要有，并占考核指标一大部分。
但是不同职能部门负责人侧重维度不一样，如销售部门侧重财务，可能财务占40%，而人力资源部门可能只占30%。
最终考核结果以分数体现，将影响的奖金，甚至职位。
员工考核体系业绩、行为/态度、能力三方面。
对员工的考核，分为业绩、行为/态度和能力三部分。
其中员工行为态度和能力指标，与业务指标不一样，前者是定性的，后者是定量的。
例：J企业有21项定性指标，其中行为/态度指标7项，能力指标14项，全公司统一。
定性指标的分值等级用“行为定位等级评价法”确定。
即通过行为定位等级评价表，定义各种水平具体行为等级及考评标准。
0～4分代表“缺乏满足客户的需求的愿望和态度;个人生活的独立性差，思考问题总是从个人利益出发;交谈或办事可能常常表现出不耐烦或急躁，缺少热情”。
9～10分代表“了解客户的潜在需求并为客户的利益发展提供建议。
把发展客户与给予服务作为一种价值取向来要求自己，并成为一种职业习惯和行为。
绩效考核中常见的误区及应对策略
绩效考核中常见的误区及应对策略绩效考核是企业管理中一个关键的环节，它对员工的业绩进行评价，决定着个人的晋升、奖金以及职业发展方向。
然而，在实际操作中，绩效考核常常存在一些误区，这些误区可能会导致考核结果的不准确性，甚至引发员工的不满和组织的内部矛盾。
本文将探讨绩效考核中常见的误区，并提出相应的应对策略。
一、以定性评价为主的误区绩效考核中一个常见的误区是过于重视定性评价，而忽视了定量指标的重要性。
许多企业往往过于强调员工的行为表现、态度和沟通能力等方面的评价，这种偏重主观因素的考核方法容易造成评价结果的不客观。
而忽视了实际业绩的定量指标，无法真实地衡量员工的工作表现。
应对策略：1.建立明确的绩效指标体系，将定量指标与定性评价相结合，使考核结果更加客观和有效。
定量指标包括销售额、工作数量、工作效率等，而定性评价可以考察员工的沟通能力、团队合作等综合素质。
2.制定标准化的评分标准，避免主观评价的干扰。
为每个指标设定具体的评分标准，使评价过程更加公平、明确。
二、过于关注短期目标的误区在绩效考核中，很多企业往往过于关注短期目标的完成情况，忽视了员工的长期发展和潜力的评估。
这种短期目标的追求容易让员工只关注眼前的成绩，而不顾公司的长远发展和个人的职业规划。
应对策略：1.制定合理的绩效目标，既要考虑短期目标的完成情况，又要兼顾员工的长远发展。
将绩效目标分为短期目标和长期目标，并给予相应的权重，使员工在追求短期成绩的同时，也考虑到了个人的职业发展。
2.注重员工的职业规划和培养，为员工提供成长机会和晋升通道，激励员工在长期发展上付出更多的努力。
三、忽视员工的自我评价的误区在绩效考核中，很多企业只关注主管对员工的评价，而忽视了员工对自己工作表现的自我评价。
这种单向评价容易让员工觉得缺乏主动性和参与感，降低员工对绩效考核的认可度。
应对策略：1.建立员工自我评价的机制，鼓励员工对自己的工作表现做出客观评价。
可以通过定期的员工自评表，要求员工对自己的工作目标完成情况、工作质量、能力提升等方面进行评价。
绩效考评中常见的十大误区及避免方法
绩效考评中常见的十大误区及避免方法作者：佚名 2004-2-5 来源：中审网误区1---像我什么叫像我呢？比方说，我们在招聘中可能见过，有的经理读着这个人的简历睛一亮。
为什么呢？发现跟我是一个学校毕业的，跟我有相关的地方，或者好像跟我父母是一个单位的。
其实跟你没有什么关系，只是你脑子里在想：像我。
这里还包括前面的案例，如果发现你的员工跟你有哪些共同点，都不爱做家务事，都爱上网聊天，都爱打篮球，都爱游泳等等，这个员工极有可能被你给予很高的评价。
因为他像你。
在某种程度这是东方人的特点，因为"我"字写出来是什么，是一个圈子。
在西方人眼里我就是我，我就是自己这一个圈子，我的儿子、女儿、父亲、朋友都是我圈子外头的人。
我们东方人的心里并不一样，这个圈子非常大。
里头包括什么呢？我的儿女、父母、朋友，还包括那些跟我有千丝万缕关系的，哪怕我们只是都爱吃辣椒，这也是相关的，因为像我，全都被包括在我这个圈子里头了。
为什么有人一个人升官，把什么七大姑八大姨全都拉进去，都要做高官？其实很多是，你说天性也好，那是不能去除的，因为像我的人我自然而然就要偏向他们。
在绩效考核中，给员工打分时，那些不像你的人就比较的不幸，可能让你用比较客观的方法去考评了。
而这个像你的人，你就会偏向于他，给他打很高的分数。
这是考评中一个很大的误区。
怎样避免呢？要在考核时越像你的人，你越要加以注意，用关键事件法记录。
记录这个员工真实的情况，好在哪儿，不好在哪儿。
像你的人，你越要刻意的严格一点。
这个误区在面试中也存在，在考评中、在提拔人才中都是存在的。
误区2--晕轮效应什么叫晕轮效应？举一个面试中经常遇见的例子：一个女孩应聘总经理秘书，她穿了一身特别得体的套装，化着淡妆，微笑也适度，握手也那么合适。
从一见面，对她就有一个感觉，具备专业的总经理秘书形象，这个亮点太亮了，就慢慢晕染，变成了一个光环，把她背后那些事实都给掩盖了。
比如说，她应聘总经理秘书，但是她英语不太好，她的打字也不太快，计算机技巧也没有别人那么熟练。
绩效评估中千万不能犯这十种错
绩效考评中千万不能犯这十种错绩效考评，把人力资源管理实务的各项工作联结在一起，在人力资源管理实务中居于核心地位：招聘配置、培训开发、薪酬福利、职业发展、干部选拔等，都离不开绩效考评。
因此，成功的绩效考评体系，是现代人力资源管理不可或缺的一个组成部分。
在陶冶纵横与企业的实际接触中，我们发现，很多企业绩效考评毫无乐趣可言。
相反，它往往令人感到十分懊恼，因为经理人的绩效考评方式总是犯几种错误，这些错误是在班得瑞户外营几次的活动都无法解决的。
第1种错误：绩效考评是一个随时都在进行的过程的最后一个环节。
花太多的时间在绩效考评上，而不是花在绩效计划或持续不断的绩效交流上。
一个基于经理人与员工之间的良好沟通的环节。
所以，我们应该把更多的时间用于预防可能影响绩效的问题，而不应该集中在年终来考评绩效。
如果经理人懂得细水长流，那么，考评过程可能很简单，而且也可能十分愉快，因为这样的考评结果往往不会出人意料。
第2种错误：将员工进行比较。
想破坏感情、挫伤士气、破坏团队、互相猜忌吗?那就给员工排名次，或对员工进行比较吧!这方法准行。
此外，经理人不仅在员工之间制造了种种磨擦，而且可能成为众矢之的。
这就是经理人所获得的奖赏。
第3种愚蠢的行为：忘了考评的目的在于提高，而不在于批评。
进行绩效考评的目的是为了提高绩效，而不是找一个典型，进行批评。
忘记这一点的经理人最后培养出来的员工可能不再信任他们，或者无法忍受他们。
那是因为批评是毫无意义的，而且也于事无补。
如果说绩效考评有什么意义的话，那就是让经理人和员工携起手来，共同前进。
第4种错误：认为某种考评表是客观的、不偏不倚的工具。
许多公司利用考评表(比如，分为5等)来考评员工。
他们之所以乐意这么做，恐怕是因为这是这种方法特别快，但它未必就是正确的方法。
一旦经理人觉得这种等级划分是“正确的”，或是客观的，那么问题就出现了，因为这种考评充其量只能是主观的、不正确的。
比方说，你让两个人来考评同一名员工，你就会发现，考评结果很可能相去甚远。
绩效考核的10大误区
绩效考核的10大误区“绩效考核”不等于“绩效管理”，考核能让你发现问题，但考核却不一定能解决问题。
“绩效考核”等于“绩效管理”吗？在管理和咨询的过程中我发现大部分企业的老板都已经认识到绩效管理的意义，大部分企业也都在用绩效考核进行管理（《老板顾问》调查表明超过90%的企业都说自己有绩效考核）。
但我同时也发现老板对用绩效考核的方式进行管理存在很多错误的认识，借此机会总结一下我看到的“绩效考核的10大误区”。
1.相信“绩效考核，一考就灵”。
以前没有做过绩效考核的老板接触了绩效考核的思想之后会认为自己以前所有管理问题都是没有绩效考核、没有目标管理、没有量化管理造成的，因而对绩效考核的引入抱有不切实际的幻想。
认为“绩效考核，一考就灵”，诸如员工的执行力问题、工作积极性问题、办事效率问题都能通过它得到解决。
其实绩效考核只是众多管理工具中的一种或管理工作的一部分，只有系统地做好经营和管理的梳理工作（战略、模式、组织、人员匹配、制度、流程等），才能让绩效考核的作用发挥出来。
2.用考核代替管理。
很多人把绩效考核的重点放在考核上，以为只要通过绩效约定让员工了解自己的目标，了解完成目标后的奖励和完不成目标后的惩罚，就不需要其他的管理了。
但绩效考核管理的重点其实不是考核，而是利用考核进行管理。
使用这个工具的管理者可以和员工明确其任务和目标，及时发现员工实现目标过程中的偏失，以便及时对员工给予必要的支持、帮助和管理。
在明确目标的情况下，一个员工完不成任务通常不是因为他不愿意完成，而是因为他不知道如何做才能完成。
帮助员工是老板和高层管理者义不容辞的责任，这是考核无法取代的。
考核能让你发现问题，但考核却不一定能解决问题。
如果通过考核和辅导你发现一个员工根本不适合他现在的岗位，就需要做决定替换他。
但这也不是考核的事情，而是考核之后要做的另一项管理工作。
3.设计过分复杂的考核体系。
很多公司的绩效考核体系不能发挥作用，根本的原因就是设计的考核指标和考核体系太复杂，让管理者和被管理者都为了得综合高分而失去了工作重点。
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绩效考核的十大误区第一大困扰：绩效考评不考评绩效；绩效考核到底应该考核什么东西？我这里有一个案例讲给大家听听：景兴达电子公司是我的一个客户，半年前，决定实施绩效考评，并采用浮动工资制，浮动工资的多少依据绩效考评结果发放。
他们整个公司根据不同的岗位分成“管理人员，技术人员，业务人员”三大类。
三类人员分别使用三张不同的绩效考评表，每一张绩效考评表都包含三大方面的指标：工作态度、工作能力、工作绩效，每月考评一次。
在第一次绩效考评的那几天，由于指标无法客观衡量，很多人都不知道如何打分，考评结果让人啼笑皆非。
在人力资源部的努力下，考评坚持了5个月，基本上是走形式，后来，公司决定取消绩效考评。
几个月的绩效考评最终草草收场，不欢而散，变成了一场风波而结束。
公司章总和人力资源部杨帆经理都在反思，知道考评有问题，但是，不知道问题出在哪里。
那么，问题到底出在哪里呢？问题就出在考评指标上！设想一下，全公司这么多不同的岗位，仅仅使用三套考评指标来分别考评“管理人员，技术人员，业务人员”，能行吗？以“管理人员”为例，试问大家，什么叫“管理人员”？公司的老总是不是管理人员？一个部门主管算不算管理人员？事实上，每一位管理人员，其工作职责不同，工作任务也是不一样的。
既然他们干的工作不一样，又怎么能够拿同样的指标来套呢？另外，“工作态度、工作能力”，这些并不是他们的工作内容，为什么要拿来考评呢？这样考评的结果，往往会导致“工作和考评两层皮”，设想一下，如果要做的事情不考评，员工干嘛还要认真做呢？并且，考评的内容，根本就不是员工们正在做和要做的事情，这样的考评还有什么意义呢？也就是说，上面案例讲到的所谓的绩效考评，根本就没有考评绩效。
这样的情况在很多企业都存在，只是体现的方式不同而已。
例如：有的企业实施的所谓的绩效考评，全公司所有的人统统使用一张考评表，考评项目当然都是一样的“德、勤、能、绩”四大方面。
为什么在绩效考评中考评这些东西？绩效考评就应该考评绩效，干嘛非要把“德、勤、能”也搅在里面？我们这样说，并不是认为“德、勤、能”、“工作态度、工作能力”不重要，它们很重要。
但是，不要把这四样东西放到一起考评。
而是应该放到“员工招聘/干部晋升/任用/岗位调整”等等的考评上。
不要把这么多内容统统都放到绩效考评这个筐里！这个筐的容量是有限的，这个筐的设计是针对“绩效”的，并不适合装别的东西。
那么，什么是绩效呢？所谓的绩效，就是该岗位的职责履行得如何，对任务完成得如何？该干的活，干得如何？这才是绩效。
其余别的东西都不是绩效，就不应该放在绩效考核中。
所以，应该是员工做什么就考什么，没干的事情根本不要考评！由此，我们还应该有一个结论，那就是：考评之前必须要做一件事，就是明确每一个岗位的职责和任务。
如果各个岗位的职责、任务都不清晰，不知道各个岗位该干什么，那么凭什么说人家干的如何呢？并且，有些内容根本不要考评。
例如，“工作态度”。
你说我“态度不好”，你态度还不好呢！凭什么啊？结果是吵架。
还有一种情况，大家都打成一样的分数。
当然，关于“工作态度”并不是绝对不能考评。
要分清楚情况，如果是服务业，例如，酒楼，宾馆或旅行社。
那么“工作态度”就是提供给客户的服务的重要组成部分，员工的“工作态度”将会影响这类企业的服务质量。
当然，“工作态度”也就是员工的工作内容了。
我们说过“干什么，就考评什么！”，这种情况下，当然就应该考评“工作态度”！但是，这时，我们应该把“工作态度”分解成一些具体的行为规范。
对不同的岗位，应该作不同的分解。
例如：酒楼的迎宾小姐的工作态度就应该是：“1、面带微笑，2、双唇微开，露出牙齿，3、目视客人，上身向前微倾4、右手展开，向酒楼方向呈45度角指引客人，5、同时说道：欢迎光临食为天酒楼，请问……?”这就是迎宾的“工作态度”！考评指标中，并不出现抽象的“工作态度”这四个字，而是一些可以客观衡量的行为规范。
还有，为什么我们做绩效考评的时候，又经常说“KPI-关键绩效指标”呢？因为，我们的精力和资源是有限的。
如果我们把考评指标弄了一大堆，二十几项，乱七八糟的东西很多。
考评就会实施不下去。
所以我们不是什么都去考，而是只抓最重要的，把它们设成KPI。
站在被考评者的角度，考评指标有什么，他们就重视什么。
所以，我们不能把一个人所干的所有的内容都考评，否则，就无法突出重点，而导致考评过程复杂。
考评指标必须是企业重视的内容。
“你重视什么就考评什么，员工会做好你所考评的，而不是做好你心里所希望的事”，让员工做好你希望事情的方法就是，把希望做好的事，纳入考评指标。
总结一下，三句话：第一：干什么就考评什么。
第二：公司重视什么就考评什么。
第三：不要把“德、勤、能”“工作态度、工作能力”这些内容纳入绩效考评，这些东西根本就不是“绩效”。
第二大困扰，总经理不参与绩效考核总经理不参与绩效考评，这个非常麻烦。
我们先思考一个问题，“绩效考评、绩效管理应该由谁来做？”带着这个问题，先说说一个真实的案例：广州一家很大的集团公司，500多人，但有近100多亿的资产，2006年，老总下决心全力推行绩效管理，于是请我这个顾问做辅导。
第一次开会，由集团人力资源总监主持，来了10大分公司的人力资源经理，公司常务副总裁也亲自参加。
开会伊始，人力资源总监便说，“我们集团公司非常重视绩效考核，……”，接着常务副总裁，讲了15分钟话，说集团如何重视绩效考核，并要求人力资源部门应该如何重视等等，说完便离开了会场。
后来，人力资源总监问我，曹老师，你给我们建议建议吧，推行绩效管理，我们应该怎么做？我说，就从今天的这个会议开始说吧，绩效管理的会，参加的人怎么全是你们人力资源干部呢？这不对，你们人力资源干部怎么做绩效考核？绩效指标怎么订，你们订得了吗？应该是集团总裁给各个分公司分配任务，集团总裁和各分公司的老总共同商定出各个分公司的指标，各个分公司总经理的指标再分解给各自的下属。
他说，我们也知道我们订不了各个分公司总经理的指标，可是，订不了也得订，这是总裁安排给我们的任务，我们正在为此苦恼呢。
我说，这个会啊，今天跟你们说说可以，但没什么用，你下一次把你们老板找来。
他说，我们老板难得见一面。
我说，难得见一面也得见，这样吧，下一次准备约我再来，把总裁和各分公司总经理都叫过来，加上各分公司的人力资源经理，我们一起开个会，我来跟他们讲一下，绩效管理应该有他们参加，并且他们是主体，你们人力资源部门是配合他们的，让他们转变观念：第一，考评是大家的事而不仅仅是人力资源部的事。
各位老总是主角。
这不是人力资源部干的活，因为你们不懂业务啊！怎么卖房子你知道吗？怎么搞建筑你知道吗？你们都不知道。
不知道你怎么定考核指标呢？人力资源部要做的事，主要是为大家提供方法、工具、培训、信息，但是要订的这些目标、指标，是总裁给下面的总经理来安排任务，然后总经理再给下面的人安排活；绩效考核指标也一定是由各个部门的主管和总经理共同商定出来的，这些，你们人力资源部是搀和不进去的，所以总经理必须要参与。
也就是说，如果总经理是旁观者，光来看人力资源部来安排，这不行。
如果老总们不懂得绩效管理是谁的责任、不知道用什么方法,用什么工具，达到什么目的，如何来推进。
绩效管理就根本搞不好。
所以我们讲，“总经理是第一人力资源总监”。
老总是绩效管理第一责任人，你不光要看，而且亲自要干。
另外，没有总经理直接参与，人力资源部门往往无法有效调度其他部门的总监/经理，特别是一些强势部门（例如销售/市场/营销部门）经理。
导致绩效管理体系建设进展缓慢，没有各个部门经理的全情参与，绩效管理制度体系往往不完善。
还有，总经理不参与，各级干部以及广大员工在实施绩效考评时，往往敷衍了事，导致绩效管理的实施效果大打折扣。
总经理不参与，各个部门经理的考核指标和考核标准由谁来定？人力资源部门定不出来，各个部门自己也无法给自己定指标。
必须是总经理才能定出各个部门的指标！其实，总经理参加与否，很大程度上向公司全体员工表明了一种态度：绩效考评到底有多重要？总经理亲自抓这件事，会让公司各级干部感觉到“绩效管理很重要”。
当然，成功的概率也会高很多。
第二，总经理之外的其他人都有人考评，而总经理不被考评，也是不对的。
我们知道，在绩效管理体系里，绩效考核指标有三个层次：总经理的考核指标；部门经理的考核指标；各个岗位的考核指标。
各个岗位的指标由部门经理的指标分解而来，部门经理指标是总经理的指标分解出来。
试想一下，如果没有总经理的考核指标，那部门经理的指标哪里来？实际上，公司总经理的指标承载了公司的战略目标，是绩效管理的关键所在。
在制定绩效考核指标体系时，首先，必须根据公司的战略目标制定出总经理的考核指标，这个过程需要全体高层共同参与，花费很多时间讨论论证，最后形成文档。
所以一定要考核老总。
第三大困扰，各级经理的抗拒；一些部门经理，他们觉得，“人力资源管理是我额外的事，这怎么是我干的活？”我的一个客户，是一家旅游景点，想要建立3P体系（职责体系、绩效管理体系、薪酬体系）。
等做好了指标，实施绩效考核的时候，发生了情况。
老总是特别积极，特别想把这事做下来；所以，各个经理主管们也都非常配合，开会的时候非常认真去记笔记，但就是公司的一个副总，制定考核指标的时候不参与，觉得不用在乎这事。
轮到他考评下面的人的时候，按规定本来是由直接上司来打分，他觉得绩效考核占用了他很多时间，结果，他很简单，把考评表发给下属，让下属们自己去打。
这位副总不知道对他下属的考核其实就是他应该做的事。
还有一次，我们给一家知名电子制造企业做内训，公司要求所有的部门经理来参加，结果有一些部门经理发火，说没时间，不来！有些派他的助理或下面的人来。
“关我什么事，我忙还忙不过来。
”他们觉得绩效考核是人力资源部的事，所以不参加。
部门经理抗拒绩效考核。
这反映什么问题？不少经理，徒有虚名，并不具备经理人的素质，不知道该怎么去做经理。
管理者不管理，还把自己当成一个超级销售员，把自己当成一个高级工程师，“看，我活干得棒，我多牛啊。
”还在暗暗庆幸。
自己这个活干得比别人都好，比部下都好。
其实，既然作为一个管理者，你就不是一个超级销售员，不是说你抓订单，把客户搞定了，就可以了。
搞定客户固然重要，也的确值得庆值得喜，但同时你更是一个管理者。
同样，你也不应该仅仅是一个高级研发人员，或是生产线上的高级技术工人。
什么叫管理者？你要给下属们要分配任务；你要能够识别、辨别谁干得如何；你要评价他们的表现，评价他们的贡献度。
同时，你还要激励你的下属，并培训他们，让他们更高效的工作，这就是该你干的事。
管理者必须要管理。
“我还忙着呢？”不少经理人用这样的托词。
但，该你干的事你不干，你忙什么忙？越是处于高的岗位，你的精力就越是应该更多地放在管理你的下属上。