[最新]绩效管理的十大困扰之六[精品]
绩效管理的十大问题
绩效管理的十大问题绩效管理的十大问题从中国企业多年来的实践经验来看，成功地实施绩效管理的企业确实寥寥无几，甚至有些企业实施绩效管理之后还带来很多的副作用，那么绩效管理到底该如何做好呢?想要做好绩效管理，又要面对什么问题呢?问题一：绩效管理是做什么用的?在许多企业看来，绩效管理就是绩效考核，是为了提供利益分配的衡量标准而存在的，例如，某公司的考核目的主要是为了年底分奖金。
更有甚至，有的企业把绩效考核当作一种罚款制度，在许多小型民营企业中，推行绩效考核成了扣发员工工资与奖金的手段，那么企业又如何激发员工的工作热情呢?在现代管理理论中，绩效管理的重大意义在于向企业的所有员工传达一种以“绩效”为基础的管理与发展理念，它在对员工的表现做出科学的评价之外，更多地在于它能帮助经理掌握管理的技巧、养成科学的管理习惯，帮助员工提高工作效率，最大程度地开发潜能，从而实现企业与员工绩效的共同提升及共同发展。
问题二：企业制定了明确的战略规划与经营目标了吗?绩效管理一个很重要的目标是通过这一管理制度来实现公司的战略与经营目标。
所以公司应该和员工共同制定公司的战略与经营目标，然后层层分解，所有员工的目标都是围绕着公司的战略与经营目标而展开的，所以每个员工首先要知道上一层的目标，然后依此和主管设定自己的目标。
这样一来，员工不但非常明确自己的工作目标，而且对其绩效考核也才有了衡量其工作成果的标准，保证绩效考核的公平、公正、公开。
相反，如果在战略规划和经营目标缺失的状态下，企业的绩效考核执行起来就是无源之水、无本之木，根本就无从下手，东拼西凑的硬性开展也只能错误百出。
问题三：企业流程是否已经真正优化并发挥作用?流程是一组共同给客户创造价值的相互关联的活动进程。
流程优化通过对企业业务流程进行再思考和再设计，改善企业的成本、质量、服务及速度，提升企业管理水平。
流程优化要面向客户，以过程为核心，充分运用信息技术，实现组织结构的扁平化。
(绩效考核)绩效考核的十大困扰
绩效考核的十大困扰许多企业均于实施绩效管理，希望以此让企业取得更好的绩效。
可是，实施下来多数均比较失望，因为他们深切体会到，要想让绩效管理获得成功实于不易！我们曾对超过5000人的职业经理人做过调查（80%是人力资源干部，20%的是其它管理人员）。
当时采用的是开放式的调查方式，调查结果显示，他们工作中最大的困扰，最难做的工作，几乎均是“绩效考评”，而紧接其后的是“制定激励性薪酬方案”。
另外仍有壹个针对美国的1320名的高层管理者的调查：仅只有15%的管理者确信，他们企业的业绩评估体系很好的帮他们实现了运营目标。
尽管美国企业的总体管理水平比中国高，但从这个比例见出，也不是说所有的美国企业管理均好。
且且，调查结果仍显示，有多达43%的管理者认为，他们的评估体系运作不良，成效不佳。
所以，我们说，不仅是咱中国企业觉得绩效管理难，美国企业也同样觉得难。
那么，绩效管理为什么难？是什么因素导致我们的绩效管理搞不好？又是什么东西于困扰着我们？根据多年企业管理顾问和管理培训经验，我们总结出绩效管理的十大困扰。
也正是这十大困扰导致绩效管理的失败。
第壹大困扰：绩效考评不考评绩效；绩效考核到底应该考核什么东西？我这里有壹个案例讲给大家听听：景兴达电子公司是我的壹个客户，半年前，决定实施绩效考评，且采用浮动工资制，浮动工资的多少依据绩效考评结果发放。
他们整个公司根据不同的岗位分成“管理人员，技术人员，业务人员”三大类。
三类人员分别使用三张不同的绩效考评表，每壹张绩效考评表均包含三大方面的指标：工作态度、工作能力、工作绩效，每月考评壹次。
于第壹次绩效考评的那几天，由于指标无法客观衡量，很多人均不知道如何打分，考评结果让人啼笑皆非。
于人力资源部的努力下，考评坚持了5个月，基本上是走形式，后来，公司决定取消绩效考评。
几个月的绩效考评最终草草收场，不欢而散，变成了壹场风波而结束。
公司章总和人力资源部杨帆经理均于反思，知道考评有问题，可是，不知道问题出于哪里。
企业绩效管理存在的主要问题和困惑
企业绩效管理存在的主要问题和困惑是什么中国企业绩效管理系统建设存在的弊端缺乏一个科学的绩效管理系统是是中国企业发展瓶颈的重要因素，那么中国企业的绩效管理又存在哪些具有一定共性的弊端？下面列举众多中国企业绩效管理系统建设存在着一些常见的问题：（一）把绩效考核误当成绩效管理目前很多中国企业老总对绩效管理认识仅仅停留在考核的层面上，他们期望将考核作为控制和约束员工的工具，并没有从战略管理、改善公司绩效的高度来看待绩效管理。
事实上传统的绩效考核与绩效管理有着很大的差别。
下面我先给出绩效管理的定义,然后我们再看看绩效管理与绩效考核的区别：从绩效管理的定义可以看出，两者之间的区别在于：首先是着眼点的不同，绩效管理强调通过计划、组织、指挥、协调与控制等管理手段来使你公司、部门（集体）及员工个人绩效的提高，以确保你公司战略目标的实现。
传统的绩效考核则重点强调“事后的评价”，着眼于上级对下级的控制；其次绩效管理的循环包含了绩效计划制定、日常绩效指导与反馈、绩效考核及个人回报等四个环节的活动。
因此从绩效管理流程上来看，绩效考核只不过是绩效管理其中一个环节的工作。
（二）缺乏科学的绩效指标体系由于缺乏科学的绩效指标的分解工具，中国企业绩效考核指标体系没有形成统一关联的、方向一致的绩效目标与指标链。
公司的能否健康地发展往往依赖于是否拥有明确的战略。
但是再好的战略还需要公司所有人员共同努力去实现。
然而可惜的是，很多中国企业没有从战略的维度去理解、设计考核指标体系，在考核指标收集上不同程度地存在一些偏差，如考核指标与公司战略之间没有实现有效的承接；指标与指标之间缺乏相互关联的支持逻辑，不能解释公司的战略；上级与下级、部门与部门、员工与员工之间的指标缺乏内在的关联性等。
同时，不同管理职能与层级的员工对战略目标的驱动力大小存在一定的差异性。
由于绩效管理技术的匮乏，中国很多企业无法科学、准确地设置这一类别指标，在实际的操作中大多用一些模糊、无准确定义的指标来考核员工，导致考核者无法正确地指导与准确地评估，造成考核中的“人情味”，最终导致绩效考核流于形式。
我国企业绩效管理十大困局
我国企业绩效管理十大困局引言随着我国经济的快速发展和市场竞争的加剧，企业绩效管理变得越来越重要。
然而，在企业绩效管理的过程中，我们也面临着许多困境。
本文将介绍我国企业绩效管理存在的十大困局，并探讨解决这些困局的方法。
1. 缺乏明确的绩效评估体系许多企业在绩效评估方面没有一个明确的指标体系，仅凭主观判断来评估员工绩效。
这导致了评估的主观性和不公平性，同时也影响了整体绩效管理的效果。
为了解决这个问题，企业应该建立起清晰而全面的绩效评估体系，并严格按照该体系进行评估。
2. 缺乏有效的绩效奖励机制除了绩效评估体系外，企业还需要建立起有效的绩效奖励机制来激励员工的积极工作。
然而，很多企业在这方面存在困境，无法给予合理的薪酬激励和晋升机会，导致员工的积极性下降。
企业应该根据员工的绩效表现给予适当的奖励和晋升机会，同时建立起公平公正的奖励机制。
3. 绩效评估与目标设置脱节许多企业在进行绩效评估时，未能与目标设置进行有效的对接。
这导致了绩效评估的效果与实际业绩存在较大的差距。
为了解决这个问题，企业应该将绩效评估与目标设置紧密结合，确保评估的指标与目标的实现程度相匹配。
4. 绩效反馈不及时有些企业在进行绩效评估后，未能及时将评估结果反馈给员工。
这给员工的改进和成长带来了困难，并且影响了整体绩效管理的效果。
企业应该建立起及时反馈的机制，将评估结果及时告知员工，并帮助他们改进。
这样可以提高员工的工作积极性和绩效水平。
5. 绩效评估过于简单化有些企业在绩效评估过程中，只关注一些表面的指标，而忽视了员工在其他方面的绩效表现。
这导致了评估结果的片面性和不准确性。
为了解决这个问题，企业应该全面评估员工在不同方面的绩效，并结合实际情况给予合理的评价。
6. 绩效管理与员工发展脱节有些企业在进行绩效管理时，过于关注员工的短期表现，忽视了员工的长期发展。
这种做法不利于员工个人的成长和企业的长远发展。
企业应该将绩效管理与员工发展相结合，为员工提供发展空间和培训机会。
中国企业绩效管理十大困局
中国企业绩效管理十大困局绩效管理是中国企业中非常重要的一个环节，通过对员工绩效的考核与管理，能够促进企业的发展。
然而，在实践过程中，许多企业常常遇到一些困局，影响了绩效管理的效果。
以下是中国企业绩效管理中常见的十大困局：1. 指标体系不合理：许多企业在制定绩效考核指标时，过于关注数量性指标，忽视了质量、创新等重要指标，导致绩效管理无法全面反映员工绩效情况。
2. 绩效目标模糊：企业未能明确制定绩效目标，导致员工缺乏明确的方向，无法有效地发挥出自己的潜能。
3. 缺乏正向激励机制：许多企业只注重对不达标员工进行处罚，缺乏及时、有效的正向激励机制，导致员工积极性不高或不稳定。
4. 评估标准不公平：有些企业在绩效评估中存在主观性较大，评估标准不公平的问题，导致员工对绩效管理产生不信任感。
5. 绩效考核与薪酬挂钩度过高：将绩效考核与薪酬挂钩过于紧密，容易导致员工“唯分数论”，忽视了其他重要的价值观和行为准则。
6. 绩效管理不科学：有些企业在绩效管理过程中不注重数据分析和科学模型的运用，导致评估结果不准确，影响了对绩效的有效管理。
7. 缺乏培训和沟通：很多企业缺乏对员工进行绩效管理培训的机会，也缺乏与员工进行绩效交流的渠道，导致绩效管理无法得到有效的改进和优化。
8. 管理者缺乏专业能力：有些管理者缺乏相应的绩效管理专业知识和技能，无法有效地指导员工，降低了绩效管理的效果。
9. 绩效考核面过宽：一些企业在绩效考核中过于追求全面性，导致员工面临过多的任务，无法合理分配精力和时间。
10. 绩效管理与企业战略不匹配：有时企业的绩效管理与企业战略、目标不匹配，导致绩效管理无法对企业发展产生实质性的推动作用。
为了解决这些困局，中国企业在绩效管理方面可以采取以下措施：建立科学的绩效考核指标体系、制定明确的绩效目标、建立公平灵活的激励机制、确保评估标准公正透明、合理进行绩效考核与薪酬挂钩、科学运用数据分析和模型、加强培训和沟通、提升管理者的专业能力、合理分配员工任务、将绩效管理与企业战略紧密结合等。
绩效管理的十大困扰
绩效管理的十大困扰绩效管理是企业管理中不可或缺的一环，通过对员工绩效的评估、分析和激励，能够有效地提高企业的效益和员工的工作效率，实现共赢的局面。
然而，绩效管理的实践中却常常会出现各种困扰，使企业难以达到理想的绩效管理效果。
下面就是我们总结的绩效管理的十大困扰。
一、多元化的组织结构导致绩效指标难以衡量在现代企业中，组织结构变得越来越复杂，不同部门的工作内容和目标也各有不同，因此，如何确定适合不同类型员工的评估指标，成为了一个棘手的问题。
不同工作岗位的指标难以转化为统一的绩效评价指标。
二、缺乏有效的绩效数据绩效管理需要有效的数据支持，以便对员工实际表现进行全面且准确的评估。
然而，很多企业没有建立完善的数据统计系统，造成绩效数据缺失或者不准确，从而导致评估结果失真。
三、评分标准缺乏科学性为了更加公平地进行绩效评估，需要制定一套合理的评分标准。
如果评分标准不够科学合理，就会出现一些奇怪的评分结果，给员工带来不公平感。
四、评估过程中缺乏员工参与对于员工而言，绩效是一种反馈机制，需要他们积极地参与到绩效评估过程中，以便更好地了解自身的工作表现和成长方向。
如果员工在评估过程中没有发言权或参与度不够高，他们可能会感到被忽视而失去工作积极性。
五、绩效评估周期过长许多企业的绩效评估周期长达一年甚至更久，这对于员工的成长和发展显然是不利的。
如果不能及时纠正和弥补工作中的缺陷，就会产生严重的绩效损失。
周期长还会让员工感到绩效评估所引发的结果变得模糊而缺乏实际成效。
六、绩效评估结果不公平绩效评估的结果应该是公平的，但是很多企业在实践中往往存在评估不公的问题，比如评估标准不够科学等。
如果员工认为绩效评估结果不公正，会破坏企业的信誉和员工的工作积极性。
七、绩效评估过于功利有些企业太过于关注直接的经济效益，忽视了员工的职业发展和内在动机的提升，导致员工失去积极性，缺乏对企业的归属感，长期来看，这样的经营理念难以维持企业的长期发展。
绩效考核的困惑及其分析
绩效考核的九大困惑及其分析在绩效管理中，绩效考核是其中最重要的工作之一，也是最困难的工作。
因此，它被称为是“世界性”的难题。
绩效考核之所以难，首先表现为在绩效工作过程中，经常有许多疑难杂症使人们困惑不解。
我们可以预料，在大有集团未来的绩效考核中，可能也会出现一些困惑与困难。
如果我们能预先了解这些困惑与困难及产生的根源、估计可能产生的问题、吸取他人的经验与教训、提前做好准备、拿出相应的对策、策划设计更加完备的措施与实施方案，将可以减少绩效考核副作用，少走弯路，最终战胜困难，真正使我们的绩效考核能达到改进工作与业绩、全面提升员工的任职能力和企业竞争力的目标。
下面，我们对绩效考核中常见的困惑之处作一些介绍与原因分析，有针对性地进行简单答疑。
困惑之一：为什么许多企业的绩效考核已经做了大量工作，但结果依然不如人意，达不到预期的目的？我们的研究与实践显示，困惑之一可能与下面的因素有很大关系：一、可能目的定位错了——即绩效考核的理念出了问题。
例如，我们了解到一些企业主要是为了发奖金而考核。
甚至一些企业是为了扣罚而考核，在这类企业，考核往往成了罚款的代名词。
这样的考核，十有八九要失败，因为这种理念是极错误的，它使考核成为企业惩罚员工的工具，使员工对考核产生抵制与厌恶的情绪，将考核工作导入了死胡同。
绩效考核目的不明确或者错位，必然导致整个绩效考核工作全盘皆错，最终事与愿违。
二、方法不对。
之所以方法错了，大多数原因是企业人力资源管理的能力不足。
如：一个企业自己摸索做KPI（关键绩效指标）体系，组织一个团队，按照某些书中的方法花费一二年时，做了一大本绩效考核标准，但结果无法推广。
究其原因是这些人第一次做，摸着石头过河，明显经验不足。
方法不对，即使愿望再好，也达不到目的。
三、可能做错了或做变了。
之所以如此，要么是态度问题，不认真，不负责所致；要么是想走捷径，不肯下功夫所致；要么是理解问题，即理解发生了偏差所致。
如现在很多企业都在用的平衡记分卡，但50%的企业都用错了，究其原因是很多人把平衡记分卡不是作为一种方法，而是机械地将其作为一种工具。
绩效管理的十大困扰
绩效管理的十大困扰绩效管理是组织中至关重要的一项工作，它不仅关系到员工的个人发展和组织的整体目标实现，还能促进员工与组织之间的有效沟通和合作。
然而，在实践中，很多企业和组织在进行绩效管理时面临着各种困扰。
本文将介绍绩效管理中的十大困扰，并探讨解决这些困扰的方法。
一、定目标时缺乏明确性在绩效管理过程中，目标的设定是非常重要的一环。
然而，很多企业在定目标时缺乏明确性，导致员工对目标的理解不清晰，无法明确自己的工作重点。
解决这一困扰的方法是确保目标具有可衡量、可操作和可追踪的特点，同时与员工进行充分的沟通和解释。
二、评估过程不公平评估过程不公平是绩效管理中常见的问题之一。
这包括评估标准的不公正、评估者的主观偏见以及评估结果的不透明等。
要解决这一困扰，组织需要建立公正的评估标准和程序，并对评估者进行培训，确保评估过程公正透明。
三、反馈不及时或不准确及时和准确的反馈对于员工的个人发展至关重要。
然而，很多组织在进行绩效反馈时存在延迟或不准确的情况。
解决这一困扰的方法是建立起一个有效的反馈机制，及时向员工提供具体的反馈，并指导他们改进自己的表现。
四、培训和发展不够重视绩效管理应当与培训和发展相结合，帮助员工不断提升自己的能力和水平。
然而，很多组织在培训和发展方面的投入不够，导致员工无法得到必要的技能和知识提升，影响绩效改进。
要解决这一困扰，组织需要加大对培训和发展的投入，并建立起一个完善的培训体系。
五、奖励和激励机制不合理奖励和激励是绩效管理的重要组成部分，可以对员工的优秀表现进行认可和回报。
然而，很多组织在奖励和激励机制上存在不合理的问题，导致员工积极性不高。
解决这一困扰的方法是建立起一个公平、透明、激励有效的奖励机制，并根据员工的表现给予相应的奖励和激励。
六、绩效管理与薪酬挂钩不紧密薪酬是员工工作的重要动力之一，要激发员工的积极性和工作热情，需要将绩效管理与薪酬挂钩。
然而，很多组织在薪酬与绩效挂钩时存在不紧密的问题，导致员工对绩效管理失去信心。
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绩效管理的十大困扰
作者：行夭人力资源管理曹子祥第六大困扰，绩效管理的考评标准难制定；
绩效管理的考评标准难制定，这也是我们企业一大困扰。
给大家讲一些案例：
一个是我的一个客户，做清洁公司的，可别小看这清洁公司，它也可以做到上亿元的产值，也可以做到五六千人的规模，前几年他们业务发展迅速，到现在这么大的规模，老板一
个人评不过来，便提出要做绩效管理，做了一段时间之后，叫我过来看，提提建议。
我一看他们的考核方案，别的不说，有一点，指标太多，而且设得非常高。
老板说，就得定得高，这样员工才觉得有压力。
后来了解到，如此高的指标，已经有相当一部分员工，干了一年，最后还要把自己的工
资往里面贴钱，很多员工工作与指标相比都是凑合。
那你们现在还在实施？我问。
现在已经
停了。
老板答。
的确，像这样的绩效考核不可能兑现。
真要敢兑现，劳动法还要修理你呢！当然，考虑到这家企业老板，女性，高中学历，能做到这么多已经是不错了，指标设定上失误尚且情由可原。
我们再来看另外一家案例，一家百年老店，上市企业，市值有100多个亿，全公司40
几个分公司，老板也是女的，非常精明能干，也很有个人魅力，她的几个直接下属都是大男
人，对她都非常的佩服。
我们是她的管理顾问，有一次，她说，哎，曹博士我请你吃饭。
一听吃饭我就知道有事。
她的下属曾跟我讲，我们老板啊，实在太厉害了。
经常上午在我们深圳这边吃午餐了，
下午就飞到北京去了，吃饭的时候谈笑风生，但同时也给各个部门都安排好了任务，并定好了指标。
每次老板一讲话，哎呀，员工个个热血沸腾，老板一走，上级就将指标一个一个往下压。
后来，48个部门，只有6个部门完成任务。
完成不了任务，老板便问我们原因。
我们想，应该是我们的问题，总是对下达的任务完成不了。
果然，这次吃饭这位女老板问我下属完不成任务怎么办。
我说，你太强了，你把你的下属都当成你了，以为他们都像你这样不吃饭不睡觉，像你这样聪明，过目不忘。
但他们不是你，还没达到你这么高的水平.因此你的指标要合理，大部分员工能够努力一点就达得到的，这样做很简单，指标设定前，你可以先统计一下，对于
某项任务，大概15%--20%的员工能够超额完成；60% — 70%的员工能够完成，另外总是有个5%-10%的员工完不成。
根据这样的难度设定指标就差不多了。
同时，对于这些超额完成的员工，要实行奖励；对于老完不成任务的员工，你得有处罚措施，
该奖的奖，该罚的罚。
“有道理，好，后面就这样开始做。
”老板边说边点头。
还有我的一个亲身经历，约是十七八年前，我刚下海时在一家高科技公司承包了一个事业部。
老板给我定指标，那时的指标很简单，根据工作完成任务和利润度来定，销售额在100万以内，10%提成；销售额在100万-150万之间，20%提成。
这时，老板就想了，你无
论如何，超过不了150万。
我说，如果超过了150万，怎么提成？
他说，小曹啊，超过150万，给你提成30%，我说不行，要40%。
他说好。
结果到了年底时，一核算，我一共完成了500万。
这个时候，老板就来找我谈话了，他说，小曹啊，跟你商量个事。
我说，什么事呀？
你看，咱们到底应该兑不兑现？
当然要兑现，我答。
他说，如果兑现，你一个人的收入比我们所有人加起来还要高，有难度，人家会有意见，
如果不兑现呢？怎么办，跟你商量呢。
我说，一点不能少。
他说，钱怎么办？
我说，我从大学里当老师出来，还从来没见过这么多钱呢，这钱，一开始我还核计，拿出百分之多少给老总你，拿出多少给我们这些哥们兄弟们，另拿多少给下属们，另外还有多
少，核计核计。
结果为了钱的事，老板你不但不给，还三番五次找我来谈，我说老总，本来这个钱，你也有份，安排好了，但现在一分钱没有，你给我也得拿，不给我也得拿，咱们不是要遵循当初的约定吗？
当时老板很重用我，说人才难找，兑现了约定。
这非常好，我也兑现了我当初的核计。
不过，当时老板不知道怎么订指标，才将指标订这么低。
而当老板告诉我这个指标的时候，我估摸着100万肯定是轻轻松松的，150万有点难度。
就是说，公司要想订一个合理的指标，一是要靠多年的基础数据的积累，二是要靠管理
者的经验。
经验很重要，为什么人才难得呢？不管是政治家、军事家都一样，想当初邓小平
提出“摸着石头过河”，实际上他心里有数，我们不谈别的，就说改革开放，他就提出，先做一个真理标准问题的大讨论，到底是不是有什么差距，他并没有不说。
这就是经验，这就
是政治家的智慧。
管理家也一样，一看这个活，一看这个任务，估摸着差不多，就心理有数。
老板当时是没去计算，实际上他当时完全可以说，你看，小曹500万的利润就是10%。
为什么？我做了这么多年，我还不知道吗？原来老客户多少多少，新开客户多少多少，我给你多少多少
人，给你一算，就出来了。
管理者如果心里有数的话，那指标设定就好办了，如果没数，上面没数，下面有数，到时可热闹了，下面会玩你。
所以，管理者的经验很重要。
另外，在指标设计出来后，不要一开始就正式实行，最好不要这样做，否则你一开始就会挂，一定出毛病，而应该采用试运行，我们的管理体系出来了，要先试运行三个月，如果还不行，再试运行三个月，可不可以？就像改革开放先设个经济特区，等有成效了再向全
国推广。
这样成功的几率会高很多。
（作者：曹子祥）
困扰一：绩效考评不考评绩效
困扰二：总经理不参与绩效考核
困扰三：各级经理的抗拒
困扰四：人力资源部越俎代疱
困扰五：指标过多
困扰六：绩效管理的考评标准难制定困扰七：考评者的主观影响
困扰八：考评结果运用不良
困扰九：缺少绩效分析
困扰十：迷信。