人力资源管理专家—绩效管理专家胜任力课程PHRPM
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人力资源绩效管理培训课程
基于战略目标的人力资源规划系统 基于素质模型的潜能评价系统 基于任职资格的职业化行为评价系统 基于KPI指标的绩效考核系统 基于业绩与能力的薪酬分配系统 基于职业生涯的培训开发系统
目标性 沟通和参与 系统性
文化管理
精品资料网
一个核心—— 价值评价、价值分配（绩效与薪酬）
组织人力资源价值链图
主管
主管
评分
以上 权重
评估项目
以下 权重
自评
直属 上级
部门 经理
HR
5% 1 职业操守/道德
5% 60 60 60
8% 2 行文能力
12% 80 60 60
10% 3 表达能力
10% 80 60 60
5% 4 无纸办公
5% 60 60 60
12% 5 部门专业素养
18% 60 80 80
10% 6 部门纵横关系协调合作 12% 80 80 80
问卷法 现场工作日记
人力资源管理与开发
绩效管理
精品资料网
一、绩效管理理念
绩效是组织在竞争中生存、发展的关键。 绩效是人力资源管理追求的目标，绩效管理是HR经理
整合组织人力资源管理的有效手段和方式。
绩效管理涉及到人力资源管理的各个方面，包含了大 量的管理技巧，组织的人力资源管理所最终要致力的 就是提高组织员工的绩效水平和组织管理员工绩效的 能力。
人力资源绩效管理培训课程
什么是管理？
——管理是 获取和利用 各种资源， 把它们转化 为成果。
精品资料网
衡量管理水平的唯一标 准是它的结果。
无视结果或没有结果， 就等于没有管理，更谈不上 管理的优化。
精品资料网
现代人力资源管理大纲
目标性 沟通和参与 系统性
文化管理
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一个核心—— 价值评价、价值分配（绩效与薪酬）
组织人力资源价值链图
主管
主管
评分
以上 权重
评估项目
以下 权重
自评
直属 上级
部门 经理
HR
5% 1 职业操守/道德
5% 60 60 60
8% 2 行文能力
12% 80 60 60
10% 3 表达能力
10% 80 60 60
5% 4 无纸办公
5% 60 60 60
12% 5 部门专业素养
18% 60 80 80
10% 6 部门纵横关系协调合作 12% 80 80 80
问卷法 现场工作日记
人力资源管理与开发
绩效管理
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一、绩效管理理念
绩效是组织在竞争中生存、发展的关键。 绩效是人力资源管理追求的目标，绩效管理是HR经理
整合组织人力资源管理的有效手段和方式。
绩效管理涉及到人力资源管理的各个方面，包含了大 量的管理技巧，组织的人力资源管理所最终要致力的 就是提高组织员工的绩效水平和组织管理员工绩效的 能力。
人力资源绩效管理培训课程
什么是管理？
——管理是 获取和利用 各种资源， 把它们转化 为成果。
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衡量管理水平的唯一标 准是它的结果。
无视结果或没有结果， 就等于没有管理，更谈不上 管理的优化。
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现代人力资源管理大纲
人力资源管理师培训课件-绩效管理
绩效管理系统的构成
第一讲 企业绩效管理系统设计与运行
要点五 绩效考评指标体系的设计 1、EVA 2、绩效棱镜（利益相关者满意、绩效相关者 贡献、战略、流程和能力。）
要点六 关键绩效指标体系设计 1、战略地图 2、任务分工矩阵 3、目标分解鱼骨图 4、确定关键绩效指标的原则（SMART) 5、关键绩效指标的内容 6、关键绩效指标的分解
（2）期望的成果和产生这些成果的动因之间 的平衡
（3）定量衡量和定性衡量之间的平衡 （4）短期目标和长期目标之间的平衡 要点二 作为战略管理工具的平衡计分卡 1、建立企业使命、愿景、价值观和长期目标 2、对企业所处的内外部环境进行分析 3、制定企业战略目标 4、战略执行与跟踪 5、战略评估与控制
平衡计分卡的基本原理
国家职业资格鉴定考试
企业人力资源管理师培训 绩效管理
绩效管理
一级
二级
企业绩效管理系统的设计与 运行
平衡计分卡的设计与应用
绩效考评指标与标准设计 绩效监控与沟通
绩效考评方法应用
绩效管理体系设计的关键
u绩效考核的目的（Why) u绩效考核的主体（Who u绩效考核的对象（Whom） u绩效考核的内容（What） u绩效考核的周期、方法与程序
平衡记分卡的内在逻辑
讲授完毕，谢谢大家！
与部门、班组、个人的目标达成一致，其中个人利益 能够服从组织的整体利益。（2）所揭示的四个方面存 在明确的因果驱动关系。（3）其他配套制度比较健全 2、障碍： （1）技术上的障碍（指标的创建与量化、指标数值、 权重、如何体现学习与成长的重要性、企业级BSC和部 门级BSC的关系、组织考评与个人考评的衔接） （2）管理水平上的障碍（组织与管理系统、信息交流、 绩效考评认识）
企业人力资源管理师——一级第四章绩效管理
企业人力资源管理师—— 一级第四章绩效管理
二、绩效管理系统与HRM其他子系统的 关系
• 工作分析是绩效指标设定的基础 • 绩效管理为员工培训提供依据 • 绩效管理为人员配置提供依据 • 绩效管理是薪酬调整的依据
企业人力资源管理师—— 一级第四章绩效管理
三、绩效管理系统设计
（一）目标管理 1、基本思想 • 以目标为中心 • 强调系统管理 • 重视人的因素 2、过程 • 建立目标体系 • 组织实施 • 考评结果 • 新的循环
量标准以及工作权责。 ➢ 了解信息把握员工：工作计划和项目执行情况、员工
状况。 ➢ 有效监控，及时发现问题并纠正绩效偏差。
企业人力资源管理师—— 一级第四章绩效管理
员工为什么需要绩效管理
1）明确自己的绩效责任与目标（做什么、为什么做、结果是什么） 2）参与目标、计划的制定（组织的要求、目标必须达成理由） 3）寻求上司的支持与所需资源（责权、费用、工具、渠道等） 4）及时获取评价、指导与认同（好不好、是否满意、如何改进偏离 ） 5）获取解释的机会（消除误解、解释原因）
第一节：企业绩效管理系统设计 与运行
• 绩效管理系统设计的基本内容 • 绩效考评指标体系设计 • 绩效管理运作体系设计 • 绩效考评结果应用体系设计 • 绩效管理系统的诊断与维护
企业人力资源管理师—— 一级第四章绩效管理
第一单元：绩效管理系统设计的基本内 容
知识要求 一、绩效管理系统的定义 （一）组成要素 1、考评者与被考评者 2、绩效指标 3、考评程序和方法 4、考评结果
企业人力资源管理师—— 一级第四章绩效管理
（二）结构方式
• 绩效管理系统的结构方式是横向分工、纵 向分解。
• 横向分工是绩效工作的展开按照企业部门 的业务分工不同，各自负责分内的工作， 这是由各部门的职能 所决定的，由绩效考 评具体体现。
二、绩效管理系统与HRM其他子系统的 关系
• 工作分析是绩效指标设定的基础 • 绩效管理为员工培训提供依据 • 绩效管理为人员配置提供依据 • 绩效管理是薪酬调整的依据
企业人力资源管理师—— 一级第四章绩效管理
三、绩效管理系统设计
（一）目标管理 1、基本思想 • 以目标为中心 • 强调系统管理 • 重视人的因素 2、过程 • 建立目标体系 • 组织实施 • 考评结果 • 新的循环
量标准以及工作权责。 ➢ 了解信息把握员工：工作计划和项目执行情况、员工
状况。 ➢ 有效监控，及时发现问题并纠正绩效偏差。
企业人力资源管理师—— 一级第四章绩效管理
员工为什么需要绩效管理
1）明确自己的绩效责任与目标（做什么、为什么做、结果是什么） 2）参与目标、计划的制定（组织的要求、目标必须达成理由） 3）寻求上司的支持与所需资源（责权、费用、工具、渠道等） 4）及时获取评价、指导与认同（好不好、是否满意、如何改进偏离 ） 5）获取解释的机会（消除误解、解释原因）
第一节：企业绩效管理系统设计 与运行
• 绩效管理系统设计的基本内容 • 绩效考评指标体系设计 • 绩效管理运作体系设计 • 绩效考评结果应用体系设计 • 绩效管理系统的诊断与维护
企业人力资源管理师—— 一级第四章绩效管理
第一单元：绩效管理系统设计的基本内 容
知识要求 一、绩效管理系统的定义 （一）组成要素 1、考评者与被考评者 2、绩效指标 3、考评程序和方法 4、考评结果
企业人力资源管理师—— 一级第四章绩效管理
（二）结构方式
• 绩效管理系统的结构方式是横向分工、纵 向分解。
• 横向分工是绩效工作的展开按照企业部门 的业务分工不同，各自负责分内的工作， 这是由各部门的职能 所决定的，由绩效考 评具体体现。
人力资源管理概论第5章绩效管理ppt课件
• 面谈的基本内容：讨论员工的业绩、帮助员工确 定目标、提出员工实现目标所采取措施的建议。
人力资源管理概论第5章绩效管理
35
绩效反馈面谈
反馈面谈的类型 绩效令人满意：雇员可以得到提升
绩效令人满意：雇员尚不能得到提 升 绩效令人不满意：但是还可以改善
反馈面谈的目的 制定开发计划
维持现有绩效
绩效改善计划
• 开发工作量大。
人力资源管理概论第5章绩效管理
31
行为锚定法
步骤
确定工作 的相关维度
对每个工作维度 编写出行为锚定
确定 每一个锚定 行为的分值
优点
•工作承当者直接 参与了绩效评估
•具有可操作性
•能准确为员工提 供评估反馈
缺点
•文字描述耗时耗力 •表格多，不便管理 •经验性的描述有时 易出现偏差
人力资源管理概论第5章绩效管理
23
绩效考核的审核
• 人力资源管理部门对整个组织的员工绩效 评估情况进行审核，处理绩效评估中双方 较大的异议和某些绩效异常的问题，同时 对绩效评估后的各种人力资源管理活动提 出建设性意见。
• 审核内容包括：审核评估者、审核评估程 序、审核评估方法、审核评估结果等。
人力资源管理概论第5章绩效管理
24
事件进行加分和减分，最后得出员工的考核总分。 • 适合于对非生产性工作的评估
人力资源管理概论第5章绩效管理
29
关键事件法
观察
极为成功 事 极为失败 件
判定
行为和表现 关键事件…… 非关键事件
优点
•对关键事件的行 为观察客观、准 确 •能够为更深层的 能力判断提供客 观的依据 •对未来行为具有 一种预测的效果
11
五、绩效诊断与提高
人力资源管理概论第5章绩效管理
35
绩效反馈面谈
反馈面谈的类型 绩效令人满意：雇员可以得到提升
绩效令人满意：雇员尚不能得到提 升 绩效令人不满意：但是还可以改善
反馈面谈的目的 制定开发计划
维持现有绩效
绩效改善计划
• 开发工作量大。
人力资源管理概论第5章绩效管理
31
行为锚定法
步骤
确定工作 的相关维度
对每个工作维度 编写出行为锚定
确定 每一个锚定 行为的分值
优点
•工作承当者直接 参与了绩效评估
•具有可操作性
•能准确为员工提 供评估反馈
缺点
•文字描述耗时耗力 •表格多，不便管理 •经验性的描述有时 易出现偏差
人力资源管理概论第5章绩效管理
23
绩效考核的审核
• 人力资源管理部门对整个组织的员工绩效 评估情况进行审核，处理绩效评估中双方 较大的异议和某些绩效异常的问题，同时 对绩效评估后的各种人力资源管理活动提 出建设性意见。
• 审核内容包括：审核评估者、审核评估程 序、审核评估方法、审核评估结果等。
人力资源管理概论第5章绩效管理
24
事件进行加分和减分，最后得出员工的考核总分。 • 适合于对非生产性工作的评估
人力资源管理概论第5章绩效管理
29
关键事件法
观察
极为成功 事 极为失败 件
判定
行为和表现 关键事件…… 非关键事件
优点
•对关键事件的行 为观察客观、准 确 •能够为更深层的 能力判断提供客 观的依据 •对未来行为具有 一种预测的效果
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五、绩效诊断与提高
[课件]人力资源管理之绩效管理(1)PPT
![[课件]人力资源管理之绩效管理(1)PPT](https://img.taocdn.com/s3/m/b563995ea26925c52dc5bf05.png)
要求主管具备劝服员 工改变工作方式的能 力。
• 主管告诉员工对他 们作出了怎样的评 价，然后再让他们 谈一谈对自己的考 核结果的看法。
讲述-倾听法： 要求主管具备与员工沟
通其工作优缺点的能力
这种方法使主管能倾听员工的 不同意见，并缓解员工的抵触 情绪。
问题解决法
• 主管和下属之间在一 种相互尊重的氛围中 来探讨如何解决员工 绩效中存在的问题， 从而激发员工的成长 和发展。
要求主管具备倾听、接 受和回应员工感受的能 力
用提问调整面谈的方向
开放式提问； 封闭式提问； 限定式提问； 直接式提问； 反问式提问； 报告式问答；
2018/12/3 23
不要让下属在面谈中找“理由”
我们看一下上月的原因在哪里？ 你是不是要找点自己的原因呢？ 你看我怎么能够帮到你？ 你怎么觉得我不支持你？ 可能是事出有因吧，都有哪些呢？ 这件事没做好你不需要找点原因吗？ 你说的这个观点值得我考虑； 我不觉得这个事我有责任。
人力资源管 理之绩效管 理ppt(1)
绩 效 面 谈 与 绩 效 改 进
2018/12/3 2
什么是绩效面谈???
主要反映在绩效考核结果出来后，将考核结果交与被考 核人签字确认时进行的面谈和双向沟通，以激励下属不断 进取，改进提高。 1、找出问题根源； 2、探索解决思路与办法； 3、明确需匹配的资源； 4、约定绩效改进时效。
管理者和员工通过沟通 主要完成以下任务：
和平型
2018/12/3
完美型
14
状态分析
喜 怒 哀 乐 疲
眼睛 表情 面部 情绪 状态
2018/12/3
15
行为分析
主要从“力度、角度、幅度”方面
人力资源管理师——绩效管理(ppt 98)
（2）是人力资源管理系统的组成部分，它运用一套系统和一贯的制度性规范、 程序和方法进行考评；
（3）是对组织成员在日常工作中所表现的能力、态度和业绩，进行以事实为依 据的评价。
• 绩效管理（performance management）
• 是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预 期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。
2019年11月16日星期
19
六
HR
助理：绩效管理的功能
（二）对员工而言的绩效管理功能
1、激励功能 2、规范功能（人力资源管理标准化） 3、发展功能（培训计划与培训方向的确定，提高全
体员工、发挥个人长处） 4、控制功能（数量、质量；工作进度、协作关系） 5、沟通功能
2019年11月16日星期
20
六
HR
企业人力资源管理人员的绩效评价技能要求
（3）人力资源管理师
• 考核的组织与实施
• 能够筹划、组织考核活动，提出组建考核机构的建议 • 用准确的语言和文字表达考核意图和方法，保证考核
工作的有效实施 • 根据管理权限，能够准确具体地把考核结果反馈给被
考核者，并提出改进与发展建议 • 能够妥善调解、处理考核申诉
准备阶段 实施阶段 考评阶段 总结阶段 应用开发
2019年11月16日星期
11
六
HR
4-1-2 绩效管理的实施阶段（p142)
• [工作程序和方法]
1。收集信息与资料积累 2。绩效沟通与管理
准备阶段 实施阶段 考评阶段 总结阶段 应用开发
2019年11月16日星期
12
六
HR
4-1-3 绩效管理的考评阶段（p143)
（3）是对组织成员在日常工作中所表现的能力、态度和业绩，进行以事实为依 据的评价。
• 绩效管理（performance management）
• 是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预 期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。
2019年11月16日星期
19
六
HR
助理：绩效管理的功能
（二）对员工而言的绩效管理功能
1、激励功能 2、规范功能（人力资源管理标准化） 3、发展功能（培训计划与培训方向的确定，提高全
体员工、发挥个人长处） 4、控制功能（数量、质量；工作进度、协作关系） 5、沟通功能
2019年11月16日星期
20
六
HR
企业人力资源管理人员的绩效评价技能要求
（3）人力资源管理师
• 考核的组织与实施
• 能够筹划、组织考核活动，提出组建考核机构的建议 • 用准确的语言和文字表达考核意图和方法，保证考核
工作的有效实施 • 根据管理权限，能够准确具体地把考核结果反馈给被
考核者，并提出改进与发展建议 • 能够妥善调解、处理考核申诉
准备阶段 实施阶段 考评阶段 总结阶段 应用开发
2019年11月16日星期
11
六
HR
4-1-2 绩效管理的实施阶段（p142)
• [工作程序和方法]
1。收集信息与资料积累 2。绩效沟通与管理
准备阶段 实施阶段 考评阶段 总结阶段 应用开发
2019年11月16日星期
12
六
HR
4-1-3 绩效管理的考评阶段（p143)
高级人力资源管理师-绩效管理(ppt 53页)
▲ 每个指标都包含：编号、名称、定义、设定目的、责任人、 数据来源、考评周期、计算方法、计分方法等内容。
试试看
• 59、企业在设计KPI时，可使用（ ）将战略性衡量项目 落实到各部门。
• （A）战略地图
( B ) 任务分工矩阵
• ( C ) 目标分解鱼骨图
( D ) 岗位职责说明书
• 60、某企业绩效指标库自公司岗位分为一至四层，某部 门下属班组的绩效指标会位于（ ）
①考评方式与方法
• 根据指标类别不同选择不同的考评方式
a. 考核
b. 评议
• 根据考评者和被考评者的关系部同选择不同 考评分析
a. 上级考评 b. 360度考评
②KPI与PRI考评 • 自下而上 • 直接由上级指定指标
③PCI考评 • 步骤： a. 测评员工目前的胜任特征水平，绘制员工
胜任特征水平线 b. 考察员工与其所在岗位的匹配程度
是否遵守有关规定、惯例、标准或上司的指示，忠于职守、表里如一，有 秩序地进行工作。
4）岗位胜任特征指标的设计
①岗位胜任特征指标是指针对员工成功地完成本岗 位工作任务，所应当具备或者达到的核心能力素 质要求而设定的考评指标，这些考评指标一般可
以通过企业所构建的岗位胜任特征模型获得。
②PCI是针对人员所设定的绩效指标，适用于对人 的考评，不同于其他可以适用于组织，也可以适
成长四个方面。
• 平衡计分卡四个方面的关系
客户方面
目标 考量
“我们在客户眼里 的表现如何？”
财务方面 目标 考量 “我们在股东眼里 的表现如何？”
使命和战略
内部流程方面 目标 考量 “什么是关键成功 因素？什么业务 流程是最优？“
学习成长方面
试试看
• 59、企业在设计KPI时，可使用（ ）将战略性衡量项目 落实到各部门。
• （A）战略地图
( B ) 任务分工矩阵
• ( C ) 目标分解鱼骨图
( D ) 岗位职责说明书
• 60、某企业绩效指标库自公司岗位分为一至四层，某部 门下属班组的绩效指标会位于（ ）
①考评方式与方法
• 根据指标类别不同选择不同的考评方式
a. 考核
b. 评议
• 根据考评者和被考评者的关系部同选择不同 考评分析
a. 上级考评 b. 360度考评
②KPI与PRI考评 • 自下而上 • 直接由上级指定指标
③PCI考评 • 步骤： a. 测评员工目前的胜任特征水平，绘制员工
胜任特征水平线 b. 考察员工与其所在岗位的匹配程度
是否遵守有关规定、惯例、标准或上司的指示，忠于职守、表里如一，有 秩序地进行工作。
4）岗位胜任特征指标的设计
①岗位胜任特征指标是指针对员工成功地完成本岗 位工作任务，所应当具备或者达到的核心能力素 质要求而设定的考评指标，这些考评指标一般可
以通过企业所构建的岗位胜任特征模型获得。
②PCI是针对人员所设定的绩效指标，适用于对人 的考评，不同于其他可以适用于组织，也可以适
成长四个方面。
• 平衡计分卡四个方面的关系
客户方面
目标 考量
“我们在客户眼里 的表现如何？”
财务方面 目标 考量 “我们在股东眼里 的表现如何？”
使命和战略
内部流程方面 目标 考量 “什么是关键成功 因素？什么业务 流程是最优？“
学习成长方面
李宁公司人力资源项目培训--绩效管理(ppt 79页)
page 5
处在不同发展阶段的企业, 运用绩效评估的侧重点是不同的
期间目的
人事决策 培训计划目标 职业发展反馈 检查有效性标准 组织问题诊断
创业期
成长期
பைடு நூலகம்
成熟期
衰退期
更生期
01-9-11
2001LINING-HRPMtraining
page 6
处在不同发展阶段的企业, 对于评估内容侧重也是不同的
创业期 成长期 成熟期 衰退期 更生期
• 重组公司和各分支机构的组织架构， • 调整理顺业务流程 • 明确各部门和分支机构的职责 • 在整个公司范围内建立全面预算体系，为绩效评估提供参照标准 • 加强对各部门、分支机构和员工关于绩效管理的培训，建立各种
正式/非正式的沟通渠道，让各部门、分支机构和员工通过了解 绩效管理的内容和具体措施，接受认同绩效管理 • 调整公司的分配制度，建立与绩效管理相配套的激励制度
• 设置基本规则 • 设置团队的宗旨和目标 • 测量结果
• 提供团队奖励
个体绩效
• 雇用合适的员工 • 让员工从正确的起点开始 • 提供持续的培训和发展机会 • 激励员工 • 鼓励员工自主管理 • 分析处理个体绩效中的问题 • 提供绩效反馈 • 运用承认、报酬和奖励
01-9-11
2001LINING-HRPMtraining
• 绩效管理目标包括短期目标和长期目标
关键评估指标(KPIs)
• 关键评估指标(KPIs)是量化的绩效 衡量标准，用来监控向企业战略目 标迈进的进程
• 关键评估指标(KPIs)是沟通业务结 果的主要方法
• 关键评估指标(KPIs)的长期目标或 短期目标，都是保证注重于企业的 持续和突破性的改进