企业绩效考核中的七大困扰(精)
企业绩效考核中存在的主要问题及对策
企业绩效考核中存在的主要问题及对策企业绩效考核是企业管理体系中的一个重要环节，它的目的是评估企业员工、部门、业务等方面的绩效。
但在实际操作过程中，企业绩效考核中存在着一些问题，如何解决这些问题成为了企业管理者需要思考的问题。
接下来，本文将对企业绩效考核中存在的主要问题及对策进行阐述。
一、指标的选择不合理企业在进行绩效考核时，需要选择合适的指标来评估员工和部门的绩效。
这个过程中存在指标选择不合理的情况，主要表现在：1.指标设置不科学：有些企业只注重业绩目标的达成，而忽视了员工的综合能力及其他因素的考核，因此未能全面反映员工的绩效。
2.指标体系不完善：有些企业的绩效考核体系缺乏针对性和科学性，因此不能为企业的管理决策提供准确的数据支持。
对策：为了解决指标选择不合理的问题，企业应该采用科学的指标体系，构建符合企业实际的指标模型，确保所有的指标都是权衡过利弊的，既能反映员工的业绩，又能充分说明员工的能力和贡献。
二、考核方法和形式单一大多数企业在进行绩效考核时，都采用传统的考核方法和形式，这种方法很难反映员工的综合能力和工作成果。
对策：企业应该采用多种途径和方式来评估员工的绩效，如绩效面谈、360度反馈、自我评估等。
这些方式可以从不同角度出发，评估员工的不同方面，更加全面地了解员工的表现。
三、缺乏有效的激励机制在考核中，有些企业对绩效考核结果给予的奖惩并不明确，有些员工甚至会觉得这样的考核是形式主义，缺乏了有效的激励机制。
对策：企业应该为员工提供明确的激励措施和奖励机制，例如绩效奖金、晋升、学习成长机会等，让员工明确认识到绩效考核的意义和价值。
同时，企业还应该建立员工自评的机制，让员工自己评价自己的工作表现，与企业的评价相结合起来，更好地激发员工的工作热情和积极性。
四、考核周期过长有些企业的绩效考核周期过长，这样不仅会让员工等待太久，也难以及时反映员工的工作表现。
对策：企业应该缩短绩效考核的周期，及时了解员工的工作状态和表现，以便更好地进行管理和激励。
绩效考核中常见的问题和应对策略
绩效考核中常见的问题和应对策略
在绩效考核中，常见的问题和应对策略包括：
1. 模糊的考核标准：如果绩效考核标准缺乏明确性，可能导致员工不清楚如何评估自己的表现。
应对策略是与上级沟通，明确绩效考核标准，并确保员工了解如何衡量自己的绩效。
2. 不合理的评估指标：有时候，某些指标可能无法准确评估员工的工作表现，或者评估指标与员工具体工作内容不符。
在这种情况下，应该与上级协商，寻找适合员工工作的评估指标，并确保评估指标合理公正。
3. 主观性评估：绩效考核可能受到主观评估的影响，导致不公平或偏见。
为了解决这个问题，可以要求多个评估人对员工的绩效进行评估，增加评估的客观性。
4. 缺乏反馈和奖励机制：如果员工在绩效考核后没有得到及时反馈和相应的奖励，可能会降低他们的积极性和工作动力。
应对策略是建立良好的反馈机制，及时告知员工绩效评估结果，并提供适当的奖励和激励措施。
5. 忽略员工个体差异性：每个员工的能力、经验和背景都不同，需要根据员工个体差异性进行绩效考核。
应对策略是采用多元化评估方法，考虑到员工的个人特点和工作条件，定制个性化的绩效评估方案。
6. 缺乏培训和发展机会：如果员工缺乏相应的培训和发展机会，
可能无法提升自己的业务能力和绩效水平。
应对策略是建立健全的培训和发展计划，为员工提供必要的培训机会，并与员工共同规划发展路径。
7. 不公平的竞争氛围：如果绩效考核造成了员工之间的激烈竞争和恶劣氛围，可能会对团队合作和员工士气产生负面影响。
应对策略是加强团队合作意识培养，建立公正、公平的竞争机制，鼓励员工互相学习和协作。
绩效考核七大困惑及突破
企业绩效考 核存在的七大 困惑
１需 不 需要 绩 效 考核 。 业里 的职 工对 需 不需 要绩 效 ． 企
考核 、 效考 核 究竟要 解 决什 么、 绩 要达 到 什么 目的有不 同的 理 解。 的认 为绩效 考 核是 衡 量个人业 绩 的优 秀工具 ， 有 有的 认 为是企业 职能部 门没事找 事干， 的认 为是企 业寻 找 职工 有 的 错处 ， 为下一 步淘 汰 员工做 好 铺 垫 ， 的认 为 没有绩效 考 有 评 照常生产， 绩效 考 核是 多余 的。因此 大 多数职 工对 绩 效考 核 比较抵 触 ， 不愿意 企业 开展 绩效考 核 工作。 企 业方面来 从 讲， 没有具 体的 数据 表 明实施 绩效 考 核 究竟能 使生产 率 、 作 业率提 高多少， 企业面 对绩效 考核也 有许多的疑 惑 。
栏 协 思 ｏｕｔ ｈｉ ￣ Ｃ动行 为ｔ 变 ． 升 Ｆｔｔ 绩效 目 办 Ｓ 腾ｅｎ 国 推 ｈ 改 ｂｅ Ｍ ０ｒ － ｅｃｔｉ ｃｈ ｎｃ Ｃｈａｎｇｅ ｏ ｅ ｖ
Hale Waihona Puke Ｃ ａ ｎｇｅ 绩效考核七 大 困惑及突破
■李秋 华
企 业 良好 的绩 效考 核 能激 发每 位职 工 的工作热 情 和 创 新 精神 ， 推动职 工能 力的发 展， 形成一支高 效率的工作团队 ， 同时， 业也会 从中受 益 良多 。 是 从 国务 院发 展研 究 中心 企 但 企业研 究所 的调查报 告显示 来看 ， １ ０ 多家 已实 施了绩效 在 ００ 考核 的企业 中， ９１ ５． ％的企业 效果 一般 ， 只有２ ％的企 业效 果 ０ 比较好 。 这些 数据 表 明， 效 考核是 一 个令 企业 比较 头痛 的 绩 问题。问题 究竟出在哪里？ 的主管 进行 绩效 考 评时 ， 害怕 得罪 自己的顶头 上司， 来遭 将 到报复 ， 往往不实 事求是 地打 高分 。 主管们 也抱 怨如给下 而 属的分数低 ， 下属会 认为主管是 故意 刁难 ， 是没事找 麻烦 。 下 属会心生怨 恨 ， 会不配合 团队工作 ， 会消极 怠工 。 因此 ， 主管 会有平均 倾 向， 无论下属 的实际表 现 如何 ， 统 给 中间或 平 统 均水平 的评 价。综上 ， 工 之 间， 管与职 工之 间采 取这 样 职 主 的方式 进行绩 效考 核， 必然 会使 绩效考 评流于 形式 ， 终 就 最 使绩效 考核 成为了 一 个季度或一年 的填表游 戏 。 ４ 缺 乏科 学的 绩 效指 标 体 系。 ． 一个 企业 能否发展往 往
绩效考核流于形式的七大问题以及避免方法
绩效考核流于形式的七大问题以及避免方法绩效考核流于形式的七大问题以及避免方法第一，过分扩大绩效考核的作用绩效考核的主要目的是什么?有两点：一是调动大家的积极性，一是合理进行薪酬分配。
很多的企业，把绩效考核的作用进行了无限的放大，把绩效考核上升到企业的战略高度去对待，把绩效考核当做企业提高绩效的关键要素，更把这个绩效看成不仅仅是个人绩效，还看成部门绩效、企业绩效。
其实，如果企业的绩效能靠考核来实现，那做企业也就太简单了。
第二，设置过高的绩效考核指标设置考核指标不能拍脑袋，过低的指标不合适，过高的指标同样也是不合适的。
指标的设定，必须遵循一定的原则。
一般情况下，企业可以参照本企业历史最好水平、同行业平均水平，以及综合考核企业内外部的其他因素，进行系统考虑、科学设置。
设置指标过高，不但起不到激励作用，还会打击大家的积极性，因为一个无法实现的指标，就如同水中月、镜中花一样。
第三，混淆绩效考核与绩效管理绩效考核和绩效管理，是完全不同的两个概念。
有很多的企业，搞不清楚何为绩效考核，何为绩效管理，把二者混为一谈。
绩效考核是企业的一个考核手段，目的是对主要经济技术指标完成情况进行评价，进而与奖惩挂钩。
绩效管理是企业生产经营各项活动的指导思想，各项管理活动都必须坚持这一原则。
对这两个概念的认识上的偏差，导致执行上的混乱。
第四，把考核结果用于员工评价不少的企业，把绩效考核的结果，用于对员工个人的评价，这是绩效考核走进死胡同的主要问题。
对绩效的考核评价，主要是对“事”的考核评价，而不是对“人”的考核评价。
企业中的很多“事”，有的可以用财务数据来衡量，有的不能用财务数据来衡量。
譬如新拓展的业务领域，譬如推进管理的规范，这些工作就不能简单地用绩效进行评价，更不能用绩效来评价个人。
如果用绩效来评价个人，绩效指标也仅仅是员工评价一个方面。
绩效考核是对“组织”行为的考核，而不是对“员工”行为的考核。
第五，把责任推给人力资源部门企业的绩效考核，不是哪一个部门的事情，而是企业相关部门共同负责完成的一项工作，一般应成立企业绩效考核委员会，或者成立绩效考核领导小组，由相关部门的人员共同组成。
(绩效考核)绩效考核的十大困扰
绩效考核的十大困扰许多企业均于实施绩效管理，希望以此让企业取得更好的绩效。
可是，实施下来多数均比较失望，因为他们深切体会到，要想让绩效管理获得成功实于不易！我们曾对超过5000人的职业经理人做过调查（80%是人力资源干部，20%的是其它管理人员）。
当时采用的是开放式的调查方式，调查结果显示，他们工作中最大的困扰，最难做的工作，几乎均是“绩效考评”，而紧接其后的是“制定激励性薪酬方案”。
另外仍有壹个针对美国的1320名的高层管理者的调查：仅只有15%的管理者确信，他们企业的业绩评估体系很好的帮他们实现了运营目标。
尽管美国企业的总体管理水平比中国高，但从这个比例见出，也不是说所有的美国企业管理均好。
且且，调查结果仍显示，有多达43%的管理者认为，他们的评估体系运作不良，成效不佳。
所以，我们说，不仅是咱中国企业觉得绩效管理难，美国企业也同样觉得难。
那么，绩效管理为什么难？是什么因素导致我们的绩效管理搞不好？又是什么东西于困扰着我们？根据多年企业管理顾问和管理培训经验，我们总结出绩效管理的十大困扰。
也正是这十大困扰导致绩效管理的失败。
第壹大困扰：绩效考评不考评绩效；绩效考核到底应该考核什么东西？我这里有壹个案例讲给大家听听：景兴达电子公司是我的壹个客户，半年前，决定实施绩效考评，且采用浮动工资制，浮动工资的多少依据绩效考评结果发放。
他们整个公司根据不同的岗位分成“管理人员，技术人员，业务人员”三大类。
三类人员分别使用三张不同的绩效考评表，每壹张绩效考评表均包含三大方面的指标：工作态度、工作能力、工作绩效，每月考评壹次。
于第壹次绩效考评的那几天，由于指标无法客观衡量，很多人均不知道如何打分，考评结果让人啼笑皆非。
于人力资源部的努力下，考评坚持了5个月，基本上是走形式，后来，公司决定取消绩效考评。
几个月的绩效考评最终草草收场，不欢而散，变成了壹场风波而结束。
公司章总和人力资源部杨帆经理均于反思，知道考评有问题，可是，不知道问题出于哪里。
企业绩效考核中存在的问题及对策
企业绩效考核中存在的问题及对策企业绩效考核是企业管理中非常重要的一环，通过对员工、团队和部门的业绩进行考核，可以及时发现问题、调整策略、激励员工，从而推动企业持续发展。
许多企业在进行绩效考核时常常会遇到一些问题，这些问题可能会影响到考核的公正性和准确性，进而影响到企业的发展。
本文将探讨企业绩效考核中存在的问题，并提出相应的对策以解决这些问题。
一、问题一：考核指标不合理企业绩效考核中最常见的问题之一便是考核指标不合理。
有些企业设置的考核指标过于苛刻，难以完成，导致员工产生压力和挫败感；有些企业的考核指标过于笼统，缺乏具体的操作指导，使得员工不知道该如何去完成考核目标。
二、问题二：考核方法单一许多企业在绩效考核中只采用单一的考核方法，比如只采用业绩考核，而忽略了员工的行为表现和潜在能力的考核。
解决对策：1. 综合考核方法企业在进行绩效考核时，应该采用综合的考核方法，包括业绩考核、行为考核和能力考核等多个方面。
通过综合考核，可以更全面地评价员工的绩效，从而更好地激励员工，提高员工的工作积极性和创造力。
2. 引入360度反馈引入360度反馈是一种较为全面的考核方法，不仅仅将主管对员工进行考核，还可以让员工的同事、下属以及客户对员工的表现进行评价。
通过360度反馈，可以更客观地评价员工的绩效，发现员工的优点和不足，从而更好地制定激励和改进策略。
三、问题三：考核过于主观一些企业在进行绩效考核时，过于依赖主管的主观评价，而忽视了客观数据和事实。
解决对策：1. 建立考核标准和评价体系企业需要建立科学的考核标准和评价体系，明确各项指标的权重和评分标准。
通过建立考核标准和评价体系，可以使考核更加客观和公正，避免主管的主观评价对员工绩效评价造成影响。
2. 收集客观数据企业可以通过多种途径收集客观数据，比如销售额、客户满意度、工作完成时间等，来评价员工的绩效。
收集客观数据可以帮助企业更准确地评价员工的绩效，避免主观评价对考核结果造成影响。
企业绩效考核中存在的问题及对策
企业绩效考核中存在的问题及对策企业绩效考核一直是企业管理中非常重要的一环，通过对员工的工作表现进行评估和考核，可以有效地激励员工积极工作，提高公司整体的绩效。
随着企业环境的变化和管理理念的不断更新，传统的绩效考核方式也暴露出了一些问题，需要及时进行改进和优化。
本文将分析企业绩效考核中存在的问题，并提出相应的对策。
一、存在的问题1. 考核指标过多且复杂在传统的绩效考核中，企业往往会制定大量的考核指标，包括工作业绩、工作态度、团队协作能力等方方面面。
这种做法使得绩效考核变得非常复杂，不仅增加了员工的工作压力，也容易造成评估结果的不公平性。
2. 考核结果与激励机制不匹配很多企业在绩效考核中对员工的表现进行评估后，并没有给予相应的激励措施。
这种情况容易导致员工对绩效考核失去信心，降低绩效的积极性。
3. 缺乏及时反馈传统的绩效考核一般是按年度进行，而且评估结果通常要等到年底才能得知。
这种做法使得员工无法及时了解自己的工作表现，也难以进行及时的调整和改进。
二、对策建议1. 简化考核指标企业在制定绩效考核指标时，应该尽量减少不必要的指标，重点关注影响企业核心业务和目标的指标。
可以采用“OKR（Objectives and Key Results）”等方法，将目标设定为简洁明确的几个关键结果，使得员工更容易理解和落实。
2. 设置灵活的激励机制在进行绩效考核的企业应该建立起多元化的激励机制，包括薪酬奖励、晋升机会、培训机会等，让员工有更多的选择和期待。
还可以提供员工福利和员工关怀，增加员工对企业的归属感。
3. 实施定期反馈企业可以将绩效考核的周期分解为若干个季度，每个季度进行一次简要的绩效评估和反馈，及时告知员工自己的表现情况，并对员工进行引导和激励。
这样不仅有助于调整员工的工作态度和行为，也能提高员工对绩效考核的满意度。
4. 引入360度评价传统的绩效考核多是由直接上级进行评估，而忽视了员工在团队和部门中的影响力。
绩效考核之七大问题及解决对策
绩效考核之七大问题及解决对策作者：马强来源：《人力资源管理》2014年第10期当前，很多企业都在热衷于建立绩效考核体系，寄希望通过导入绩效考核，激励员工并提升企业的经营业绩。
但在现实中，绩效考核却令很多实施者头痛不堪，烦躁不已。
各种考评工具轮番应用，奖惩力度不断加大，考核成本持续上升，然而实施效果却不尽如任意，员工抱怨、领导不满，更为甚者导致企业原有管理体系被打乱，一时间，所有的指责都降临在绩效考核实施者身上。
问题究竟出现在哪儿了？一、理念认知问题在实践中，一方面，大多数人对绩效的认知比较模糊，甚或偏颇。
认为公司实施绩效考核就是变相的扣工资；就是上级主管又一控制和打压自己的一种工具；就是形式主义，走过场，无任何效果；就是公司没事干，赶时髦，瞎折腾；亦或是这是某某部门的事，和自己没关系等等。
另一方面，又有一些绩效实践者认为通过绩效考核的实施就能解决企业存在的各类管理问题，是一把万能钥匙，可以解开企业管理者心中存在已久的困惑，可以瞬时大幅提升企业经营业绩。
然而事实并非如此，无论对考核者还是被考核者来说，对于绩效认识上的错误，必将导致绩效考核实施的失败。
准备工作做失败了，意味着工作准备着失败。
因此，在公司计划推行绩效考核工作时，首先不要急于查找资料、编写制度、设置指标等。
而是要认真地思考如何营造绩效氛围，如何进行绩效理念宣贯，实施绩效考核能给企业和员工个人带来什么益处。
以此消除大家认识上的误区和心里上的疑虑，从而先在思想上获取广大员工的理解和支持。
其次对高管、部门经理、主管进行培训，使他们对绩效考核有一个全面的认识，并明确各自在考核中的定位及职责所在。
在这里，我们有必要阐释一下绩效考核的目的：一是明确组织发展和员工个人工作努力的方向，即做正确的事，将个人目标与组织发展目标有效联系；二是发现组织在经营管理及员工个人在工作中存在的问题，将原先隐藏的问题通过考核提到正常议事日程中，并采取相应措施予以解决；三是激励那些在正确方向上努力工作并取得良好业绩的人，惩罚那些与组织发展方向相背离的人，以营造积极上进的组织管理氛围；四是有利于考核者与被考核对象进一步相互沟通，增进了解，并对工作进展情况实时跟踪；五是为有效开展人力资源培训、优化配置和开发工作提供参考依据。
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企业绩效考核中的七大困扰
企业绩效考核是激励员工的一种有效方式,员工会通过绩效考核来反省自己,管理者通过绩效考核可以看出员工的能力,但是绩效考核在实施的过程中往往遇到困惑和问题。
一、绩效考核关注个人绩效
从目前对绩效考核的实施来看,应该说更强调考核个人的绩效完成情况。
但是,从绩效分类来看,绩效不仅有个人的绩效、还有组织绩效、团队绩效。
如果只是强调个人的考核情况,会容易引起职工的焦虑,操作不当会严重影响职工的积极性。
另外,过分关注个人绩效和奖励会淡化了职工的合作意识和团队精神,会出现职工与职工之间的恶性竞争,在这样的氛围下,将会“培育”出只顾自己出风头、抢业绩、争奖金的人,这十分不利于团队工作。
二、需不需要绩效考核
企业里的职工对需不需要绩效考核、绩效考核究竟要解决什么、要达到什么目的有不同的理解。
有的认为绩效考核是衡量个人业绩的优秀工具,有的认为是企业职能部门没事找事干,有的认为是企业寻找职工的错处,为下一步淘汰员工做好铺垫,有的认为没有绩效考评照常生产,绩效考核是多余的。
因此大多数职工对绩效考核比较抵触,不愿意企业开展绩效考核工作。
从企业方面来讲,没有具体的数据表明实施绩效考核究竟能使生产率、作业率提高多少,企业面对绩效考核也有许多的疑惑。
三、注重考核,缺乏沟通
目前,在企业有的部门绩效考核中存在只注重考核,缺乏沟通的现象。
应该看到,如果失去沟通,绩效考核就失去了它本来的意义。
绩效沟通,不仅仅是指绩效考核完成之后的绩效反馈,而且指在绩效考核的整个过程中,管理人员能和职工共同探讨工作进展情况、完成工作潜在的障碍和问题,可能解决问题的措施等等。
但遗憾的是,在实施绩效考核时,企业对评分、奖励给予了更多的关注,忽视了对职工的绩效沟
通。
职工不知道自己工作是否得到了承认,不知道自己工作是否有值得改进的地方。
四、把绩效考核当成填表游戏
应该说,绩效考核被定位于了解、掌握职工的工作情况,从中奖励、选拔优秀职工的一个工具,这是它的使命,也是企业高层管理者的初衷。
但是在绩效考核实际运用过程中却遇见了颇为尴尬的情况。
职工对考评有抵触情绪,害怕自己的成绩不好,直接牵涉到收入、面子、前途,所以职工之间在绩效互评上往往给自己的同事打高分,同时在事前也暗示对方要“以礼相待”;职工对自己的主管进行绩效考评时,害怕得罪自己的顶头上司,将来遭到报复,往往不实事求是地打高分。
而主管们也抱怨如给下属的分数低,下属会认为主管是故意刁难,是没事找麻烦。
下属会心生怨恨,会不配合团队工作,会消极怠工。
因此,主管会有平均倾向,无论下属的实际表现如何,统统给中间或平均水平的评价。
综上,职工之间,主管与职工之间采取这样的方式进行绩效考核,就必然会使绩效考评流于形式,最终使绩效考核成为了一个季度或一年的填表游戏。
目前,企业有些部门设立了绩效奖金,以此鼓励绩效业绩好的职工。
但是,企业在职工个人绩效奖金的确定上并没有真正和个人绩效挂钩,有的是凭评估者印象发放,有的干脆是在分配中采取平均主义,没有真正发挥对职工的激励作用。
面对绩效奖金问题,企业仍旧采取两种办法:一是大锅饭,人人都有;二是凭主观给予。
和领导日常接触较多的或是领导感觉重要的岗位的职工,晋升机会或奖金可能得到更多,而平时绩效水平较好,与领导接触机会少的职工则得不到应有的回报。
这种做法,使职工个人的回报并没有与绩效挂钩,会挫伤职工积极性。
六、缺乏科学的绩效指标体系
一个企业能否发展往往依赖于有没有明确的战略。
但是,企业却没有从战略这个高度去理解、设计考核指标体系。
如指标与指标之间缺乏相互关联的支持,没有有效地分解;上级
与下级、部门与部门、部门与职工之间的指标缺乏内在的关联性。
尤其是部门与部门之间、部门与职工之间指标脱节。
在多数情形下,工艺上的前一个程序并没有考虑到下一个程序的指标,职工也没有自发地认识到自己工作好坏与部门指标的关系。
这样,大多数部门、职工仍在各自为战地开展工作,这是其一。
其二,指标设计存在以下问题:一是考核内容被设计成一个模块,什么岗位都适用,这样很容易造成关键绩效指标(KPI的缺失。
二是考核标准大而笼统,没有具体的评价标准,如仅从“德、能、勤、绩、廉”五个方面来考评。
这种评语式的考核缺乏客观的衡量尺度,仅仅定出了一般性原则,具体如何分解到定量上,没有统一的规定和标准,这必然会掺杂主观因素。
三是定量与定性指标的设置。
在企业的生产、经营部门及一线职工的定量指标是较容易设置的,关键绩效指标完成情况也是可测的。
但是在一般事务性管理岗位,是选择用定量或定性指标去衡量职工工作是个难题,也是容易引起争执的问题。
当无法用定量指标去准确衡量职工工作情况时,怎么办?如果采取定性指标?又如何操作?
七、无法克服的误差
在绩效考核理论中一直强调误差的存在,不得不承认在实际运用中误差一直伴随着考核始终。
绩效考核的误差主要有以下几种:
①考评指标理解误差。
这是由于考官对考评指标理解的差异而造成的误差。
同样是“优、良、合格、不合格”等标准,但不同的考评人对这些标准的理解会有偏差,同样一个职工,甲考官可能会选“优秀”,乙考官可能会选“合格”。
②近期误差。
由于人们对最近发生的事情记忆深刻,而对以前发生的事情印象浅显,所以容易产生近期误差。
考官往往会根据被考评人近一两个月的表现来评判他一个季度或一年的综合表现,从而产生误差。
③个人偏见误差。
考官喜欢或不喜欢、熟悉或不熟悉被考评人,都会对被考评人的考评结果产生或好或坏的影响。
考官往往会给自己喜欢或熟悉的人较高的评价,
而对自己不喜欢或不熟悉的人给予较低的评价,这就是个人偏见误差。
《士兵突击》中新兵许三多下火车时被周围的环境吓得举起了双手,这一幕恰好被钢七连连长高城看见。
高城最瞧不起的就是胆小当俘虏的人,高城由此对许三多产生了恶感,很久以后才改变了对许三多的看法,认同他是个优秀的士兵。
这个问题说明了什么?说明了当考官对某人有偏见时很难对他有客观全面的评价。
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