绩效考核主要方法
绩效考核的主要方法
强制分布法
关键事件法
行为锚定等级评价法
目标管理法
平衡计分卡
关键绩效指标
绩效考核方法优缺点比较
方法优点缺点
强制分布法在每一绩效等级中都会有预定数量的人数。评价结果取决于最初确定的分布比例。
关键事件法关键事件对绩效的影响，便于管理者的评价难于对员工之间的相对绩效进行评价或排列。
行为锚定评价法能够为评价者提供一种“行为锚”，评价结果非常精确。设计较为困难。目标管理法有利于评价者与被评价者对工作绩效目标的认同。耗费时间。
医院绩效考核评估方法
平衡计分卡
创始人：哈佛商学院教授（战略管理专家）：
罗伯特·S·卡普兰(Robert S·Kaplan)
复兴全球战略集团总裁：
大卫·P·诺顿(David P·Norton)
平衡计分卡（BSC)核心思想是通过财务、顾客、企业内部流程、学习与成长四个指标之间相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹。反映了财务、非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。
---维度：维度体现了医院战略的基本关注点；
---战略目标：是从战略重点分解、细化出来的关键性战略目标；
---指标与指标值：指标是由预先设定关键性战略目标推导而来；指标值是指标的具体要求，也是评价指标实现与否的具体尺度；
---行动计划：是支持平衡计分卡每个指标的具体项目计划，目的是为了指标与指标值的实现。
---围绕医院的战略目标,把医院、科室和员工个人的业绩目标与行动计划有机地结合起来。
---根据不同医院、科室以及员工的能力和特点，量身定做。
---在一定程度上可以保证医院不会过度关注某些衡量指标，而是结合考虑统一所有的核心衡量指标。
--- 医院、科室、员工之间可以使用平衡计分卡的流程进行绩效沟通。
制定绩效指标的原则
具体：考核要针对明确的具体目标，不能含糊不清。
可度量：指标是可数量化和可衡量的，验证这些绩效指标的数据或信息是可获得的。
现实性：指标可以被证明和观察。
有时限：注重完成绩效指标的特定时限。
可实现：绩效指标大多数人经过努力是可以实现的。
例：妇产科医生绩效指标的考核计分
某妇产科医生计分法考核办法
⑴基本分（20分）
①学历（5分）：大专2分，本科3分,硕士或以上5分。
②专业职称（5分）：初级：1分，中级3分，副高4分，正高5分。
③从事本专业工作年限（5分）：每一年加1分。
④现任专业职称履职年限（5分）：每一年加1分。
某妇产科医生计分法考核办法
⑵工作量分（50分×医生人数）
①每门诊人次0.2分,每住院床日1分。
②门诊上环1分,人流3分,无痛人流4分。
③手术:剖腹产5分,子宫肌瘤切除8分,子宫全切15分,子宫全切﹢淋巴清扫23分。
④门诊收一名病人入院1分,病房接一人入院0.5分。
⑤主持全科大会诊或死亡病历讨论一次3分,主持全科运行病历讨论2分。
⑥主持一次大抢救4分，参与一次大抢救1分。
某妇产科医生计分法考核办法
⑶创新分（10分）
①开展一例新手术3分。
②提出一项管理或技术创新方面的建议，被科室主任采纳计2分。
某妇产科医生计分法考核办法
⑷质量分（20分），采取倒扣分的方法。
①出现一份丙级病历扣3分。
②漏报一次传染病扣3分。
③处方出现一次差错扣2分。
④下列情形不得分：病人投诉属实的；出现重大医疗差错；工作中有明显失误并受到医院口头或书面批评的等。
十大管理工具：
平衡计分卡
有资料表明，75%的企业失败并非没有战略，而是因为战略执行得不好。平衡计分卡正是一个描述战略、衡量战略和管理战略的工具，平衡计分卡在中国比较先进的企业普遍应用，宝钢、华润、青岛啤酒、苏泊尔等，都从平衡计分卡受益。
平衡计分卡
典型案例：华润集团
华润以贸易起家，2000年左右迅速扩张，多元化到有些失控。于是，集团决定对下属6个利润中心的战略管理、预算、管理报告、内部审计、绩效、经理人评估等进行控制，便导入平衡计分卡，从战略的角度对以上各项进行考评，使财务实现了突破性增长。
No.2 六西格码
六西格玛是20世纪90年代中期，被通用电器公司（GE）成功地从一种质量管理方法演变成一个高度有效的企业流程设计、改造和优化技术。它的特点是避免任何缺陷和风险，使差错率仅占百万分之三点四。注意发现潜在、隐藏的问题并预先进行处理，不给它发生的机会，是这种管理方法的优势。宝钢、格兰仕、澳柯玛等，都成功地应用它而推动了企业成长。
典型案例：宝钢集团
2003年，宝钢正式引入六西格玛，确立了103个六西格玛精益运营黑带项目，围绕瓶颈工序进行产能挖潜、改进重点产品质量、降低成本费用。2005年，宝钢引入了六西格玛的设计，2006年，又在科研体系实施了精益流程。六西格玛已为宝钢创造了数亿元的效益。某医院运用平衡计分卡改进医院绩效考核
指标体系的选择
1、设立指标库：
(1)采用文献资料法收集指标;(2)参照连续3年医院管理年活动的要求，以及《关于印发〈2007年“以病人为中心，以提高医疗服务质量为主题”的医院管理年活动方案〉的通知》[卫医发(2007)84号]文件中要求医院总结的数据;(3)结合上海市卫生主管部门的有关要求;(4)医院沿用的一些考核指标;(5)医院此次自设的新指标。通过这五个方面设立了医院的考核指标库。
2、指标选择
根据平衡计分卡理念确立“财务、内部流程、学习与发展、客户”四个考核角度;其次，根据上级主管部门要求，并结合历年考核指标、医院的年度计划，采用Delphi法拟定初选指标;然后采用专家咨询法，征询院内外的专家，最后确立指标。
3、修正指标
在完成全院科室的考核体系后，针对一些科室的特殊情况，对某些不完全符合科室特点的主指标进行修正，制定若干修正指标，以取得更客观的结果。
4、指标的说明和评分标准
详细说明每个考核指标的含义和数据的收集方法，制定具体的、量化的、可操作的评分标准。
5、指标权重的确立
选择院内外长期从事医院管理或学术研究工作，有丰富实践经验的专家17名。通过两轮专家咨询，最终确立指标权重。
6、完成科室平衡计分卡的制作
完成各个科室的平衡计分卡，包含“财务、内部流程、学习与发展、客户”等四个角度的考核指标的名称、权重、计算说明、作用，数据的收集方法，评分标准和方法等内容。
案例
案例：棘手的普外绩效考核问题
王丽是某医院新上任的人力资源部主任。医院的普外科主任认为她是医院管理专业的博士，请她帮解决一直困扰普外科的绩效考核问题。
1、医院要求按业务收入的一定比例给医院提取效益工资，有医生强烈反对，并质问：就算同一种疾病，病人花费500元一定比50元的治疗效果好吗？
2、按工作量计算工资后，普外科副主任医师连阑尾炎这样的手术也要抢着做，主治医师、住院医师常常怨声载道，觉得这样下去，前途就没了。
3、同等资历情况下：医技科室人员的收入比临床要多，他们心里感到很不平衡。
4、普外科常常加班加点，忙得要死，在质量方面还总扣分，而医院管理人员似乎没有多少事做，每月绩效考核分数总比临床科室的要高，普外科的人员感觉越干越没劲儿。思考与讨论
该案例反映了医院绩效考核出现什么问题？
如果你是王丽，你如何来解决这个问题？
案例中的问题是存在于很多医院中的绩效考评的普遍问题，即单纯强调绩效评价，忽视绩效管理的思想。医院抓住了绩效考核中的重点之一，即对员工工作结果的评价，通过绩效工资的形式体现出来，但其他相关的基础性工作是否配合到位，如岗位分析和职责界定，评价的标准是否合理,本案例中行政绩效与医疗绩效指标混同，自然会导致评价结果的不公平。同时该医院实施单纯按工作量计算绩效工资的办法，直接导致了医生在工作量分配上的不平衡。
医院应在绩效考核前根据岗位职责不同分别制定评价依据、岗位分析，培训岗位职责。
评价标准要坚持科学性、公正性、建设性和可操作性。在制定时应与被考核人进行充分的沟通交流，标准能够得到接受与执行才是绩效管理的核心。
绩效考核的11种主要方法
绩效考核的11种主要方法 1）比较法（排序法） 是指通过比较，按考核员工绩效的相对优劣程度确定每位员工的相对等级或名次的考核方法。主要分为以下三种：简单排序法、间接排序法（交替排序法）、配对比较法（对偶比较法）此绩效考核方法简便易行但比较适用于人数较少、工作性质相近的情况。 2）强制分布法（硬性分布法） 强制分布法是将员工绩效分成若干个等级。每一等级强制规定一个百分比，视员工的总体工作绩效将他们分别归类。 理论依据：正态分布规律（在目标和资源相匹配、且样本足够大的情况下，结果的分布呈正态曲线） 适用场合：适用于人数较多的情况（符合统计规律） 优缺点： 操作较简单，可避免趋宽/趋严/趋中的误差；但是，在特殊情况下比例的分布与实际分布情况可能不完全一致，会带来不公平的情况。应注意留有一定的灵活性。 3）量表评定法（尺度评价表法） 量表评价法是根据设计的等级评价量表来对被评价者进行评价的方法。这是目前应用最广泛的绩效考核方法。 设计步骤：选纬度——定权重——分等级——给定义 优缺点：考核面宽、结果量化、可比性强；适用面广；设计难度大 4）混合标准尺度法 混合标准尺度法的基本步骤：
根据考核对象的工作特点分解出若干考核纬度； 准确表述与每一纬度“好/中/差”3个行为等级相对应的典型工作表现，形成不同的描述语句； 把各纬度所有描述语句打乱，呈混杂无序排列，使考核者不易觉察各语句考核哪一纬度或表示哪一等级，因而使其主观成分难以掺入； 考核时把被考核者的实际表现与语句定义的标准对照评判，符合描述则记为“＋”，否则记为“－”。 5）评语法（也叫描述法） 基本作法：是由考核者用描述性的文字表述员工在工作业绩、工作能力和工作态度方面的优缺点，以及需要加以指导的关键性事件，由此得到对员工的综合考核。 6）行为锚定法（行为定位等级评价法） 7）行为观察量表法 8）关键事件法 9）目标管理法 目标管理法的实施步骤： 确定组织目标：在年度计划中确定组织的成果目标 确定部门目标：部门领导与其上级共同商定 讨论部门目标：个人如何为部门目标做出贡献 确定个人目标：主管与员工共同商定短期目标 工作绩效评价：将工作结果与预定目标进行比较 提供反馈：在实施过程和考评之后及时进行信息沟通和结果反馈。 10）关键绩效指标法（KPI）
绩效考核的常用方法Michaelwu
绩效考核的常用方法 一、“德能勤绩”考核法 这是我国传统的绩效评价方法，大部分国有企业和政府机关单位采用的都是这种考核方法。这种考核方法在内容上较为全面，不仅仅考核业绩，“德能勤”也占到非常大的部分。长期的管理时间证明，“德能勤绩”考核法取得了一定的成效，适合我国的传统思维和文化习惯。现在采用这种考核方法的企业也不在少数，中国的三大石油公司都没有放弃这种考核。 与任何的管理工具一样，“德能勤绩”考核法也有它的不足。人情因素占的比重较大，有时“老好人”、“庸人”的考核分数会很高，考核结果与实际绩效相脱节。它适用于企业中层以上级别的员工，对于一线的操作工人，效果不佳。这种考核法一般为年考，在结果运用上一般是职位升降、入党提干。它不适合“以工作绩效为主要关注点”的月度考核，这是典型的模糊考核。 二、360度绩效反馈 360度考核法又称为全方位考核法，最早由英特尔公司提出并加以实施运用。该方法是指通过员工的主管、同事、下属、顾客和员工自己等不同主体的反馈来评价员工绩效。 360度考核有自身的优点，可以说，这是一种近乎完美的绩效考核法。它打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避免传统考核中考核者极容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。可以反映出不同考核者对于同一被考核者的不同看法。较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升。360度考核法也是员工参与管理的一种方式，在一定程度上增加了他们的自主性和自我控制，有利于员工积极性和忠诚度的提高，有利于提高员工的满意度，更能体现出员工的价值。 但这些优点大多停留在理论阶段，在实践过程中，不仅优点没有多少，反而暴露出种种弊端。 A.考核成本高。当一个人要对多个同伴进行考核时，时间耗费多，由多人来共同考核所导致的成本上升超过了考核所带来的价值。
常用的10种绩效考核方法大盘点
[分享] 常用的10种绩效考核方法大盘点 【引言】每个企业的具体情况都不同，适用的考核方法也不尽相同，实际上尽管存在着各种不同的考核方法，但是其本质上是相通的，都是用科学的方法对员工的工作进行量化的评价。我们在新年之际对绩效考核的方法来个大盘点吧： (一)图尺度考核法 也称为图解式考评法，是最简单和运用最普遍的工作绩效评价技术之一。它列举出一些组织所期望的绩效构成要素(质量，数量，或个人特征等)，还列举出跨越范围很宽的工作绩效登记(从“不令人满意”到“非常优异”)。在进行工作绩效评价时，首先针对每一位下属员工从每一项评价要素中找出最能符合其绩效状况的分数。然后将每一位员工所得到的所有分值进行汇总，即得到其最终的工作绩效评价结果。当然，许多组织并不仅仅停留在一般性的工作绩效因素上，他们还将这些作为评价标准的工作职责进行进一步的分解，形成更详细和有针对性的工作绩效评价表。 这一测评方法有很多种变形，比如通过对指标项的细化，可以用来测评具体某一职位人员的表现。指标的维度来源于被测对象所在职位的职位说明书，从中选取与该职位最为密切相关的关键职能领域，再进行总结分析出关键绩效指标，然后为各指标项标明重要程度，即权重。图尺度评价法的优点是：使用起来较为方便;能为每一位雇员提供一种定量化的绩效评价结果。其主要缺点是：不能有效指导行为，它只能给出考评的结果而无法提供解决问题的方法;不能提供一个良好的机制以提供具体的、非威胁性的反馈;这种方法的准确性不高。由于评定量表上的分数未给出明确的评分标准，所以很可能得不到准确的评定，常常凭主观来考评。 (二)直接排序法 是一种较为常用的排序考核法。即在群体中挑选出最好的或者最差的绩效表现者，将所有参加评估的人选列出来，就某一个评估要素展开评估，评估要素可以是整体绩效，也可以是某项特定的工作或体现绩效的某个方面。首先找出该因素上表现最好的员工，将其排在第一的位置，再找出在该因素上表现差的员工，将他排在最后一个位置，然后找出次最好、次最差，依此类推。 直接排序法的优点是：容易识别好绩效和差绩效的员工;如果按照要素细分进行评估，可以清晰的看到某个员工在某方面的不足，有利于绩效面谈和改进。 缺点是：如果需要评估的人数较多，超过20人以上时，此种排序工作比较繁琐;严格的名次界定会给员工造成不好的印象，最好和最差比较容易确定，但中间名次是比较模糊和难以确定的。 (三)对偶比较法 针对某一绩效评估要素，把每一个员工都与其他员工相比较来判断谁“更好”，记录每一个员工和任何其他员工比较时被认为“更好”的次数，根据次数的高低给员工排序。和直接排序法类似，这是一种更为细致的通过排序来考核绩效水平的方法，它的特点是每一个考核要素都要进行人员间的两两比较和排序，使得在每一个考核要素下，每一个人都和其他所有人进行了比较，所有被考核者在每一个要素下都获得了充分的排序。也是一种相对的定性评价方法。优点：因为是通过两两比较而得出的次序，得到的评估更可靠和有效。 缺点：和直接排序法相似，仅适合人数较少的情况，且操作比较麻烦。 (四)强制分配法
常用的绩效评估方法
常用的绩效评估方法 绩效考评是人力资源开发与管理工作中的一项重要的基础性工作,它是组织战略的直接体现,是员工薪酬、福利、职业发展和培训的直接依据。这是爱汇网小编整理的常用的绩效评估方法，希望你能从中得到感悟! 常用的绩效评估方法 等级评估法 等级评估法是绩效考评中常用的一种方法。根据工作分析，将被考评岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如优、良、合格、不合格等，考评人根据被考评人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考评成绩。 目标考评法 目标考评法是根据被考评人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考评方式。在开始工作之前，考评人和被考评人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考评的标准达成一致。在时间期限结束时，考评人根据被考评人的工作状况及原先制定的考评标准来进行考评。目标考评法适合于企业中试行目标管理的项目。 序列比较法 序列比较法是对相同职务员工进行考核的一种方法。在考评之前，首先要确定考评的模块，但是不确定要达到的工作标准。将相同职务的所有员工在同一考评模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考评结果。总数越小，绩效考评成绩越好。
相对比较法 与序列比较法相仿，它也是对相同职务员工进行考核的一种方法。所不同的是，它是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后，工作较好的员工记 1 ，工作较差的员工记 0 。所有的员工相互比较完毕后，将每个人的成绩进行相加，总数越大，绩效考评的成绩越好。与序列比较法相比，相对比较法每次比较的员工不宜过多，范围在五至十名即可。 小组评价法 小组评价法是指由两名以上熟悉该员工工作的经理，组成评价小组进行绩效考评的方法。小组评价法的优点是操作简单，省时省力，缺点是容易使评价标准模糊，主观性强。为了提高小组评价的可靠性，在进行小组评价之前，应该向员工公布考评的内容、依据和标准。在评价结束后，要向员工讲明评价的结果。在使用小组评价法时，最好和员工个人评价结合进行。当小组评价和个人评价结果差距较大时，为了防止考评偏差，评价小组成员应该首先了解员工的具体工作表现和工作业绩，然后在做出评价决定。 重要事件法 考评人在平时注意收集被考评人的重要事件，这里的重要事件是指被考评人的优秀表现和不良表现，对这些表现要形成书面记录。对普通的工作行为则不必进行记录。根据这些书面记录进行整理和分析，最终形成考评结果。该考评方法一般不单独使用。 评语法 评语法是指由考评人撰写一段评语来对被考评人进行评价的一种方法。评语的
常见的绩效考核方法有哪几种
常见的绩效考核方法有哪几种，请说出至少 3 种，并评价其优劣特点？第一种，MBO 又称目标管理法，其优势是可以将公司的战略层层分解到每个员工的身上。大家的努力方向明确，清晰，也便于激励、考核；不足就是成本较高，需要上下都明白一致这么分解的根据和理由是什么，才可以达到有效的激励； 第二种，强制分步法，其优势就是较能快速的按照一定的比例将员工的能力、绩效排序；其不足也是来源于优势，用于分布的比例的来源，及一定要排出个上中下，会造成不公平合理，和最后的几名其绩效也不是差的情况出现； 第三种，行为量表法，我的理解就是其优势就是能根据公司发展的需要，采用符合公司需要的行为，并辅助于出现的比例来计算总分，来对比员工的绩效；不足之处就是成本也很高，不能全面的衡量员工的所有工作行为，行为对应的比重的选择也要看用工具的人的水平的。 其中MBC E该说是属于常见的一种，而强制分布从严格意义上来说，不算绩效考核的方法，因为强制分布的依据是什么，结果是怎么出来的，是要考究的。那么目前通常使用比较多的集中考核方法，我个人认为有： KPI、BSC、M B O、360 度，以上这么几种。 那么MBC目标管理绩效考核方法，选手回答的比较好，确实是常见的考核方式之一，他的优点是能将任务和目标分解落实下去，使工作清晰。它也有一些不足，比如目标很难制定和明确，比如目标的商定过程比较花成本，上下沟通等 其次是BSC平衡计分卡，平衡计分卡严格来说是一种战略管理工具，那么也正因为是战略管理工具，所以可以分解作为绩效考核方法。他的优点是维度很全面，财务、客户、内部、发展，是严格基于战略的分解落地；缺点在目前的中国企业的适用性和高要求性，因为大部分的企业连战略是什么都是一个问题，那么没有上就没有下，同时对管理规范性的要求也很高。 再说说360 度评价，优点很明显，上级、下属、同级、客户等等全方位的评价。能够比较综合的反映此人的情况，而缺点也很明显，就是操作中很容易出现人际关系导向，即人际关系号的人，给你高分，人际关系差的人，分数很低，而不是实际工作的表现。同时评价很难量化，因此，建议360度考评，最好不要作为绩效考核结果，有一些导向，而作为个人改善的参考，最合适。 最后是KPI，这是用的最常见的绩效考核方法，关键绩效指标。那么根据此人工作岗位的工作内容，提取关键绩效指标，然后考核。优点是紧扣工作职责，和阶段性目标。缺点是KPI 指标不同阶段考核不同，同时指标值不好确定，以及有些岗位KPI 很难量化，时间关系，我就说这么多，同时小猪说的末位淘汰制，我个人认为严格来说，也不算绩效考核方法，这个和强制分布是一个道理，是通过一些方法得出了结果。那么结果如何应用，这个更合适强制分布或末位淘汰，强制分布或末位淘汰是绩效结果的应用。
绩效考核方法与分类
———特征 纵观企业五花八门的绩效考核方法，可以归为以下八大共同特征： （1）紧密拥抱型：绩效考核与奖金发放高度融合在一个方案中，很难拆分； （2）关系专一型：一个指标一份钱，多个指标多份钱的表现形式； （3）轻计划重考核型：指标下达时估算成分过大甚至“拍脑袋”，考核时造势、加压轰轰烈烈； （4）强业务弱职能型：考核方案主要针对销售、生产等业务部门，职能部门往往形式化； （5）指标业务化型：指标聚焦在销售、成本、产值等业务类，管理指标由于量化困难而较少； （6）指标量化悖论型：为了科学公平而将指标尽量量化，但又由于量化繁杂而趋向简单可行； （7）重算帐轻分析型：很多绩效考核方案的目的是算清奖金，而对于出现的问题缺乏分析； （8）激励缺乏多元化型：考核结果应用单一，培训、晋升、福利的多种激励与考考核关系不大。 ———内容和步骤 考核主要内容：工作业绩，工作态度，工作能力，潜力。 绩效考核实施模型 PDCA模型将绩效考核分为四个阶段： P：计划准备阶段，制定目标和职责，制定定标准，进行任务分解和沟通。 D : 绩效执行阶段，计划执行，任务指导，绩效考核，反馈免谈。 C : 检查辅导阶段，绩效评估，检查计划，检查方法，绩效审核。 A : 实施改善阶段，实施改善，检查反馈，薪酬，奖金，职务调整，培训。 绩效考核评估工具 绩效考核的评估标准在原则上分为两级：针对可以进行定量评估的指标，设定量化的评估标准；针对难以进行定量评估的指标，定性的评估标准。 绩效考核检查工具 绩效考核的目的主要在于查明差距产生原因，如果要对绩效考核中的个人能力和工作表现进行检查，可以从四个方面的内容来进行： 1，企业外部环境资源，市场，客户情况，机遇，挑战能力， 2，个人的情商，价值观。个性态度，个人兴趣，工作动机， 3，个人的技能和知识结构，智商，专业能力，工作经验，知识结构。 4，企业内部因素，力资源制度，企业的激励因素，内部资源，企业文化。 绩效考核指标适当 指标要与组织的整体目标相一致，具有整体性，具有可控性，要量化，确定关键绩效考核指标工具。
绩效考评的常用方法
绩效考评的常用方法 在绩效考评中，选择适当的考评方法和技术，是十分重要的，它是考核结果信度、效度的前提保障。绩效评估的方法可以大致分为以下几类：： 绩效评估方法图 1、分类量表法 评定量表法：评定量表法是评估者对被评估者的业绩标记在一个连续区间内，由于简单易行，它被经常使用。现有两种类型的评定量表法，有时可同时用于评估中。第一种也是最常用的一种是列举工作质量、数量等；第二种侧重行为，列举例定的行为、效果等。 等级评估法：等级评估法是绩效考评中常用的一种方法。根据工作分析，将被考评岗位的工作内容划分为向相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如”优、良、合格、不合格”等，考评人根据被考评人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考评成绩。以上两种方法的优点在于参照标准明确，评估结果易于做出，非常简便、快捷。其缺点在于标准制定，特别是针对管理层的工作标准制定难度较大，缺乏可量化衡量的指标。等级宽泛，难以把握尺度，容易出现主观偏差和趋中误差，造成大多数人高度集中于某一等级。 2、行为目标法 行为锚定等级评价法：行为锚定等级评价法又称行为期望量表法。它是将传统的业绩评定表与关键事件法结合，形成规范化评价表格的方法。该法以等级分值量表为根据，配之以关键行为描述或事例，然后分级逐一对员工绩效进行评价。其倡导者宣称，它比其他所有种类的绩效考评工具都具有更好和更公平的评价效果。建立行为锚定等级评价法通常要求按照以下步骤进进行：获取关键事件、建立绩效评价等级、对关键事件重新加以分配、对关键事件进行评定、建立最终的工作绩效考评体系。 目标管理法：目标管理在由管理大师彼得·德鲁克提出之后，因其对绩效考评工作的有
绩效考核常用六种方法
企业绩效考核常用六种方法 一、评级量表法： 评级量表法，是绩效考核中采用最普遍的考核方法。由考评人员用一定的量表，对员工在每一考评因素上的情况作出评判和记分，常用五点表。 二、等级鉴定法： 1．概念 又称图表考核法，是一种历史最悠久的、也是应用非常广泛的员工业绩考核方法。 2．实施过程 在应用这种考核方法时，考核者首先确定绩效考核的标准，然后对于每个考核项目列出几种行为程度供考核者选择，等级鉴定法有多种形式，根据各自结构的变化，它们大致有三个方面的区别：一是各项选择含义的明确程度；二是上层管理人员在分析考核结果时分辨理想答案的清晰程度；三是对于考核者来说各个考核项目含义的清晰程度。 3．优点 这种方法成本比较低，容易使用。假定优秀、良好、满意、尚可、不满意分别等于5、4、3、2、1分，在对各个考核标准设定了权重之后，员工业绩的考核结果可以加总为用数字来表示的结果，可以进行员工之间的横向比较。等级鉴定法在考核内容的深度方面不如关键事件法，它的主要优点是适应性强，相对比较容易操作和成本比较低 三、强制分配法： 1．概念 所谓强制分配法就是按“正态分布”，对考核评价结果或考核者进行合并归类，避免主管偏宽的评价而规定的方法。常用于绝对考核（一般一些客观的考核要素，如任职资格，工作任务等）之后的调整，由考核人员将员工分为几类，每一类强制规定一个百分比，按员工整体绩效归入某一类。常用于绝对考核（一般指工作资格，工作量等）之后的调整，即调整出S、A、B、C、D各档次的分布或极优、优、良、中、差的分布。 2．实施过程 （1）确定A、B、C、D、E各个评定等级的奖金分配的点数，使每个等级之间点数的差别具有充分的激励效果。 （2）由每个部门的每个员工根据绩效考核的标准，对自己以外的所有员工进行0～100的评分。 （3）对称地去掉若干个最高分和最低分，求出每个员工的平均分。
常见的几种绩效考核方法
常见的几种绩效考核的方法 一、相对评价法 （1）序列比较法 序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。在考核之前，首先要确定考核的模块，但是不确定要达到的工作标准。将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考核结果。总数越小，绩效考核成绩越好。 （2）相对比较法 相对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后，相对较好的员工记“1”，相对较差的员工记“0”。所有的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成绩越好。 （3）强制比例法 强制比例法是指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几类（最好、较好、中等、较差、最差）进行考核的方法。 二、绝对评价法 （1）目标管理法 目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。在开始工作之前，考核
人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。 （2）关键绩效指标法 关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。 （3）等级评估法 等级评估法根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，考核人根据被考核人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考核成绩。 （4）平衡记分卡 平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价，并根据战略的要求给予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评，从而使得管理者能整体把握和控制企业，最终实现企业的战略目标。 三、描述法 （1）全视角考核法
企业常用的绩效考评方法
常用的绩效考评方法-一类型：人力资源 雇员比较系统 排序法（Ranking Method） 第一种，叫排序法。从这个词面上可以看出来，排序法就是把部门的员工按照优劣排列名次，从最好的一直排到最后一名，这就叫排序法。 我们根据什么指标来排的呢？比如，销售部门人员就可以制定一个销售利润的指标，根据这一指标进行排序，用以衡量这个部门的销售人员，谁拿的单子总和后利润最大，他的排序就最靠前，就是第一名。其次第二名、第三名，谁的利润最小排在最后一名。也许今年排行最后一名就可能被末位淘汰了。 排序法的重点是：在部门里选取一个衡量因素。 比如，针对业务员开发新客户的数量，也可以用来排序。好处是什么？就是针对业绩来说，这个部门谁好谁坏，一目了然，给你加薪、发奖金，还有提升谁，不提升谁，淘汰谁，培训谁，可以做出一个非常公正的判断。它的坏处是什么？坏处就是太简单了。每一次排序只能找一项最基本因素。有时业务员考虑销售的利润非常大，而放弃了开发新客户，只是维持一两个老客户，他能得到很高的利润，但是他不开发新客户。这是排序法一个比较短视的地方。
排序法的特点是：很大程度上取决于部门经理对员工的看法。所以，有时会有一些误区。操作简单，仅适合正在起步的企业采用。 平行比较法（Paired Comparison Method） 平行比较法是员工和员工的平行比较。 举例： 表5－2平行比较考核表 根据每 “＋”的 工，你选定一项衡量指标，在这项指标上谁好，谁差一些，甲跟乙相比打一个分数。甲比乙强，甲就是＋号，乙就是－号。排完以后，甲再跟丙比，在这项指标上谁好，谁稍微差，比完了以后，甲再跟丁比。然后，甲再跟戊比，甲比完了四个人，看这里面甲比谁更好一些，比谁更差一些，甲一共有
【汇总】常用绩效考核方法总结及适用情况
【汇总】常用绩效考核方法总结及适用情况 引言： 绩效管理是一项系统工程，绩效考核是其中最关键的一环。在推行绩效管理之前，必须先对绩效考核方法进行选择。因为绩效考核方法有很多，不同的考核方法决定了不同的绩效管理体系。也就是说，绩效管理怎样入手去做，采取哪种绩效考核方法起了决定性作用。而要选择正确适用的绩效考核方法，首先必须需要了解目前常见的绩效考核方法有哪些，然后根据企业的发展战略和实际情况选择合适的方法。本文由人力资助专家——华恒智信分析员在多年理论研究和实践中分析总结了常见的绩效考核方法及企业如何对绩效考核方法做出选择，以期大家有所借鉴。 绩效考核是现代企业人力资源管理系统中的重要组成部分。它是对员工在工作过程中表现出来的业绩、品德、态度、能力等进行评价的制度体系，是确定员工薪酬、奖惩、调动和升降职的重要依据。同时，绩效考核是企业提高员工工作效率，完成工作目标的主要方法。不同的行业、不同的企业、不同的发展阶段，所构建的绩效体系和所选择的考核方式也不一样。绩效考核确实是HR的一项重要工作因为它牵扯到了员工的利益问题。要选择适当的绩效考核方法，首先必须对绩效考核的概念、意义及目的有一个正确的认识，其次要了解目前常见的绩效考核方法有哪些，最后再根据企业的自身发展战略和实际情况选择合适的方法。 人力资源管理专家华恒智信的分析员认为，绩效考核的目的一是为了提高组织总体绩效，实现企业的战略目标，这也是绩效考核最重要的目的。通过设立绩效奖惩标准来激励员工，实现提供员工工作的有效性，为提高组织绩效创造了可能。同时，绩效考核对员工的行为也有导向作用，当组织的目标和战略发生变化时，员工的绩效考核标准也会随之发生相应的变化。二是为了加强组织内部的沟通。通过考核，经常对员工的工作表现和业绩进行检查，并及时反馈，可以促进员工之间、部门之间的沟通、了解和协作，有利于形成高效率的工作氛围，有助于组织成员之间信息的传递和感情的融合，并为企业科学管理决策提供所需的信息。三是为了帮助员工改善工作行为，促进员工自身的发展。通过对员工的工作绩效进行客观公正的评价，强化员工的责任意识和目标导向，促使员工不断地提高工作能力达到更优的绩效。绩效考核过程中的回馈就是要肯定员工做得好的方面，指出员工存在的弱点和不足，绩效好的给予奖励，达不到要求的进行批评和处罚。
绩效考评方法的种类是什么
绩效考评方法的种类是什么 绩效考评是人力资源开发与管理工作中的一项重要的基础性工作,它是组织战略的直接体现,是员工薪酬、福利、职业发展和培训的直接依据。这是爱汇网小编整理的绩效考评方法的种类是什么，希望你能从中得到感悟! 1.行为导向型的考评方法，包括： 主观考评方法，主要有排列法、选择排列法、成对比较法、强制分配法和结构式叙述法; 客观考评方法，主要有关键事件法、强迫选择法、行为定位法、行为观察法和加权选择量表法。 2.结果导向型的绩效考评方法，主要有 目标管理法、绩效标准法、短文法、直接指标法、成绩记录法和劳动定额法。 3.综合型的绩效考评方法，主要有 图解式评价量表法、合成考评法、日清日结和评价中心法。 1、结构——功能原理结构和功能原理表明：客观事物都有自身的结构，任何结构都由一定的要素构成。任何一个要素的功能都由它的结构所决定，并对结构具有反作用。因此，依据结构——功能原理，就应该科学设计员工绩效考评指标体系。绩效考评指标体系的功能结构是一个系统，评价指标体系包括“德”、“能”、“勤”、“绩”、“关键事件”五大子系统，是素质结构，能力结构、态度结构和业绩结构等子系统的有机结合。这些子系统中体现功能的各个评价要素指标，又反映了不同员工绩效的不同功能。如素质结构中的各项评价指标反映了员工的思想品质功能，能力结构反映了员工的实际能力或特殊能力的功能，业绩结构则反映了实际工作效果的功能等。 2、测量——评定原理
员工绩效考评是一个有机的整体，测量是它的基础，评定是它的关键环节。为了使测 量更加公正客观，建立全公司的《员工职能基准说明书》和《员工职务基准说明书》两份规范化文件，同时对“德”和“勤”评价子系统的各项指标也给予了较准确的界定。以保证员 工绩效的评定更加科学合理。同时，员工绩效评价的实施，也可以为进一步补充和调整上 述规范化文件，提供有价值的参考依据。测量和评定都是员工绩效考核的重要内容。两者 相辅相成，互为补充。 3、定性——定量原理 员工绩效考评方法，是一种兼有测量之长和评定之优，对所有员工的素质(德)、能力(能)、态度(勤)、业绩(绩)进行计量、鉴别的方法，是一种定性与定量相结合的方法。 运用定性——定量原理，我们将人事管理的丰富经验与先进的考评方法有机结合起来，从而实现了测评标准和计量方法的有机统一。 4、静态——动态原理 静态评价是指一定阶段内员工绩效评价诸要素的相对稳定状态。动态评价则是指一定 的时间、空间和情景序列上员工绩效的变化状态。 从根本上讲，员工的职务内容及绩效指标具有动态性和过程性。《员工职务基准说明书》是建立在相对稳定的职务说明书的基础上的。这样做，便于我们将评价要素在各项制约的条件下予以简化，并把评价的标准和尺度稳定在相对稳定的条件下开展。当然，在建立相对稳定的评价要素系统和评价标准系统的基础上，我们还需要从一些关键行为和事件 中考核员工的业绩和能力。因此，设计《月工作记录表》，用以记录哪些员工在职务说明书之外所做的创新性工作或关键事件的业绩，从而从动态评价的角度完善员工的工作业绩。 1、人力资源部负责编制考评实施方案，设计考评工具，拟定考评计划，对各级考评 者进行培训，并提出处理考评结果的应对措施，供考评委员会决策。 2、各级主管组织员工撰写述职报告并进行自评。 3、所有员工对本人在考评期间内的工作业绩及行为表现(工作态度、工作能力)进行 总结，核心是对照企业对自己的职责和目标要求进行自我评价。
绩效考评的常用方法
四、传统的绩效考评方法 一、量表法 1.含义：量表法就是用标准化的量表对员工进行考核的方法。 2.量表法的类型及运用 ⑴评级量表法 ◆这种方法，是考核中最普遍采用的方法，是由考核者根据量表，对员工每一个考核项目的表现作出评价和计分，常用5点量表。见表4—1和4—2。 ◆使用这种方法，首先应该给评价档次ABCDE赋予相应的等级内涵，参见表4—3。例如“工作成绩”的等级内涵为： A—工作成绩非常出色，从未出现过任何差错；
B—工作成绩优秀，几乎不曾出现过差错； C—工作成绩没有达到标准，略有差错； D—工作成绩较差，差错比较多； E—工作成绩特别差，经常出错。 再比如“工作态度”，相应的等级内涵为 A—工作热情极高，责任心极强； B—工作热情比较高，责任性比较强； C—责任心还可以，但很难说认真负责； D—有时表现出不负责任； E—缺乏工作热情，凡事不负责任。 表4—3：等级择一法示例（请在相应的栏目中打“√”）
◆这种方法由美国人J.B.普罗夫斯特创立，其实质便是管理学界的一种普遍说法，即“考核者只需要掌握被考核者的事实即可”。 具体步骤操作如下： 第一步，制作“对照评价表”（见表4—4），根据被考核者的工作事实进行逐项核定。 第二步，在相应的空格中打“√”。假如某项与被考核者的情况不符，就空过去，这并不会影响考核的结果。 第三步，对照“计分表”（见表4—5）计算分值。 第四步，根据“换算表”（见表4—6）换算评价等级。 评价等级共分10等，即A，B+，B，C+，C，C-，D，D-，E，E-。评价等级的决定如下：例如核定“+”项目数为3，“+”分值为4分，“-”分值为10分，“+”“-”相抵总分为-6分，根据表4—6的等级坐标，可以找到“-10—（-5）”对应的评价等级为E，E就是被考核者的考评等级。 4：普罗夫斯特对照评价表示例 表4—
常用的绩效考核方法及其优缺点汇总
常用的绩效考核方法及其优缺点汇总 一、相对评价法 相对评价法是在某一团体中确定一个基准，将团体中的个体与基准进行比较，从而评出其在团体中的相对位置的评价。采用标准分数进行评价，实际是表示考察的对象在总体中处于什么位置，所以这种评价是一种相对评价。例如，对某校统考成绩的评价，通常是以该校所在市(县)统考的平均水平作为评价的基准，以该校成绩在一个市(县)中所属的地位来判断。 优点： 适应性强，应用面广，不管这个团体状况如何，都可以进行比较，都能评出个体在集体中的相对位置； 用建立在对评价对象群体测评基础之上的标准进行评价，发现其个别差异，从而对被评个体做出较为客观、公正和确切的判断； 有利于激发评价对象的竞争意识。 缺点： 评选出来的优秀者未必就是真正的高水平、高质量，未被选上的也不一定水平低、质量差，故容易降低客观标准； 评价的结果所反映的只是评价对象在一定范围内的相对位置，不一定反映他们的实际水平； 易忽视教育目标的完成情况； 易导致激烈的、无休止的竞争，从而挫伤一部分人的积极性。 具体方式： （1）序列比较法 序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。在考核之前，首先要确定考核的模块，但是不确定要达到的工作标准。将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考核结果。总数越小，绩效考核成绩越好。 （2）相对比较法
相对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后，相对较好的员工记“1”，相对较差的员工记“0”。所有的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成绩越好。 （3）强制比例法 强制比例法是指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几类（最好、较好、中等、较差、最差）进行考核的方法。 二、绝对评价法 绝对评价法是在评价对象的集合之外确定一个标准，评价时把评价对象与客观标准进行比较，确定评价对象达到目标基准绝对位置的评价。例如，教学评价的标准，一般是教学计划和教学大纲，以及由此确立的具体评定指标。 优点：其标准比较客观，如果评价是准确的，那么评价之后，每个被评价者都可以明确自己与客观标准的差距，有利于发扬优点，克服缺点。同时，运用绝对评价法，可直接鉴别各教育目标完成情况，明确今后工作的重点。 缺点：其客观标准很难做到客观，在制定和掌握评价标准时，容易受到评价者的教育价值取向和经验的影响。评价对象由于欠缺横向的比较，易产生自我满足，不利于形成竞争气氛。绝对评价在执行时，具体的标准不易被共同认同，也不易把握，或受人为因素的影响，在实际运用时，则常常与其他评价法一起综合使用。 具体方式： （1）目标管理法 目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。 （2）关键绩效指标法 关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。
绩效考核方法有哪些
绩效考核方法有哪些 作为人力资源管理的重要组成部分 ,绩效考核起着基础的作用 ,它给人力资源管理各个方 面提供反馈信息,是人员招聘、 薪酬管理、 晋升、 培训的主要依据,也是调动员工积极性的关键。 这是爱汇网整理的绩效考核方法有哪些，希望你能从中得到感悟!绩效考核方法有哪些 1、 图尺度考核法(Graphic Rating Scale，GRS)：是最简单和运用最普遍的绩效考核技术之一， 一般采用图尺度表填写打分的形式进行。 2、交替排序法(Alternative Ranking Method，ARM)：是一种较为常用的排序考核法。 其原理是：在群体中挑选出最好的或者最差的绩效表现者，较之于对其绩效进行绝对考核 要简单易行得多。 因此，交替排序的操作方法就是分别挑选、排列的“最好的与“最差的，然后挑选出“第 二好的与“第二差的，这样依次进行，直到将所有的被考核人员排列完全为止，从而以优劣排 序作为绩效考核的结果。 交替排序在操作时也可以使用绩效排序表。 3、配对比较法(Paired Comparison Method，PCM)：是一种更为细致的通过排序来考核绩 效水平的方法，它的特点是每一个考核要素都要进行人员间的两两比较和排序，使得在每一个 考核要素下，每一个人都和其他所有人进行了比较，所有被考核者在每一个要素下都获得了充 分的排序。 4、强制分布法(Forced Distribution Method，FDM)：是在考核进行之前就设定好绩效水 平的分布比例，然后将员工的考核结果安排到分布结构里去。 5、关键事件法(Critical Incident Method，CIM)：是一种通过员工的关键行为和行为结 果来对其绩效水平进行绩效考核的方法， 一般由主管人员将其下属员工在工作中表现出来的非 常优秀的行为事件或者非常糟糕的行为事件记录下来，然后在考核时点上(每季度，或者每半 年)与该员工进行一次面谈，根据记录共同讨论来对其绩效水平做出考核。 6、行为锚定等级考核法(Behaviorally Anchored Rating Scale，BARS)：是基于对被考 核者的工作行为进行观察、考核，从而评定绩效水平的方法。 7、目标管理法(Management by Objectives，MBO)：目标管理法是现代更多采用的方法， 管理者通常很强调利润、销售额和成本这些能带来成果的结果指标。 在目标管理法下，每个员工都确定有若干具体的指标，这些指标是其工作成功开展的关键 目标，它们的完成情况可以作为评价员工的依据。 8、叙述法：在进行考核时，以文字叙述的方式说明事实，包括以往工作取得了哪些明显 的成果，工作上存在的不足和缺陷是什么。 绩效考核的体系监控管理层考核体系科莱斯平衡记分卡，包括财务、客户与伙伴、组织与 流程、成长能力四个维度。 管理层考核，一般一年一次，越高层周期越长。 考核维度一般有十几项，围绕平衡记分卡进行的。
公司软件研发内部绩效考核办法
《软件研发内部绩效考核方法》 为了调动部门内部职员的工作积极性，激发职职员作热情，提升工作业绩，增强公司竞争力，保证公司目标的顺利达成，特制定本绩效考核方法。一、考核对象 软件研发领导及职员（总监除外）。 二、考核内容和方式 （一）考核时刻：每月1日至31日。 （二）考核工资标准：将职员每月应发工资总额的10％作为绩效考核工资。（三）考核内容：职员本人当月工作完成情况及综合表现。 （四）考核方式： 实行分级考核，由直接上级考核直接下级，并由分管领导最终评定。即：部门负责人考核部门所属职员，并由分管领导最终评定。 三、考核流程
由制定工作打算、执行工作打算及工作考核三部分组成。 四、考核结果及奖惩 （一）对职员的考核 1、考核结果 考核结果以分数确定，最终转换为A、B、C、D四个等级，以分管领导最终评定为准。各个等级对应分数及差不多标准如下（图表2）： A级：超额完成当月工作任务，综合表现突出，工作成绩优异； B级：全面完成当月工作任务，综合表现良好，工作成绩良好； C级：差不多完成当月工作任务，综合表现合格，工作成绩一般,偶有工作失误； D级：未完成当月工作任务，综合表现一般，工作成绩较差或有重大工作失误。
2、奖惩方法 当月考核结果直接与职员当月绩效工资的发放挂钩： （1）考核结果为A级：绩效工资按100％发放，并按本人当月考核工资标准的10％另行发放奖励工资。 当月绩效考核为A级的职员比例不超过公司职员总数的10％，各部门原则上不超过1人。 （2）考核结果为B级：绩效工资按100％发放。 （3）考核结果为C级：绩效工资按60％发放。 （4）考核结果为D级：不予发放绩效工资。 考核中过程中，当月考核等级为D的，留任原职查看；累计达到两次的，转为试用职员；累计达到三次的，给予解聘或辞退。年度C级考核结果累计达到或超过三次的，依照事实上际工作情况，给予适当惩处。 此外，职员月度工作绩效考核结果，将作为年度优秀职员评选、年终考核
绩效考评的常用方法和分类
简述绩效管理的问题和对策 1、前言 笔者在XXX公司人力资源部负责绩效考评管理工作，去年９月份，公司在本部正式启动了绩效考评管理制度。这项制度以提高职能部门的业绩为目的，从员工个人业绩出发，对员工个体和部门整体进行考评的绩效管理制度。公司在绩效管理的工作中投入了较大的精力，但在实践中仍然存在一些问题。本文拟从公司绩效管理现状入手，分析目前绩效管理过程中存在的问题，进而提出优化企业绩效管理的一些措施及方法。 2、对绩效管理的现状及存在问题的分析 2.1、对绩效管理认识不足 公司许多管理人员认为年末填写的那几张考评表就是绩效管理。事实上，那只是绩效考评，绩效考评是绩效管理过程中的一个环节，绩效考评绝不等于绩效管理。完整的绩效管理是包括绩效计划、绩效考评、绩效分析、绩效沟通、绩效改进等方面的管理活动。在绩效管理过程中，不仅强调达成绩效结果，更要强调通过计划、分析、评价、反馈等环节达成结果的过程。绩效管理所涉及的不仅仅是员工个人绩效的问题，还包括对组织绩效的计划、考评、分析与改进。目前我公
司缺乏完整的绩效管理体系，还停留在绩效考评阶段。绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理，是基于企业战略基础之上的一种管理活动。绩效管理是通过对企业战略的建立，目标分解，业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动之中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略目标的一种管理活动。 2.2、沟通不畅、反馈不及时 要做好绩效管理工作就必须有良好的沟通与反馈机制，让员工充分了解企业的绩效管理的目标、作用、成果。绩效管理的最终目的在于确保企业战略目标的实现、对员工的指导与开发，最后才是将考评结果运用于工资和奖惩等方面。目前在公司的绩效管理过程中沟通与反馈机制不完善。尽管制定了绩效考评的反馈、申诉制度，但由于缺乏信息反馈和有效沟通，员工不知道自已工作中存在的缺点和今后努力的方向，绩效考评工作无法达到改进管理绩效的目的，进而妨碍绩效考评对职工的指导教育作用。绩效考评找到了问题却解决不了问题，公司中大多数部门领导不重视与员工进行沟通和为员工提供不断提高自身能力的机会，缺乏管理技巧，公司要加强对各级管理人员进行管理技能方面的培训与开发。 2.3、绩效管理与战略目标脱节 公司各部门的绩效目标不是从企业的战略逐层分解得到的，而是根据各自的工作内容提出的，即是自下而上的申报，而不是自上而下的分解。这样，绩效管理与战略目标发生了脱节现象，难以引导所有员工趋向组织的目标。绩效管理作为企业战略实施的有效工具，能否
绩效考核中的几种计分方法介绍
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绩效考核中的几种计分方法介绍绩效考核的计分方式主要是根据指标的计算公式得出的结果，赋予考核指标的分值。常用的考核指标的计分方法有五种：层差法、减分法、比率法、非此即彼法和说明法。下面分别介绍这几种计分方法。 绩效考核中的几种计分方法介绍：1、层差法 层差法是将考核结果分为几个层次，实际执行结果落在哪个层次内，该层次所对应的分数即为考核的分数。 例如：人员招聘周期=用人单位提出用人申请经确认的时间到员工入职到位的时间段。 如果设定的最低完成时间为30日，期望完成时间为25日。招聘周期指标在考核中所占有 的权重为15%，即15分， 假设计分方式可以分为三种： A、25日以内完成，得15分; B、25～30日之间完成，得10分; C、30日以后完成，得0分; 绩效考核中的几种计分方法介绍：2、减分法 减分法是针对标准分进行减扣而不进行加分的方法。在执行指标过程中当发现有异常情况时，就按照一定的标准扣分，如果没有异常则得到满分。
例如：某公司研发中心承担了重大设计失误和现场技术问题处理投诉两个指标，所占权重都为10%。 绩效考核中的几种计分方法介绍：3、比率法 比率法就是用指标的实际完成值除以计划值(或标准值)，计算出百分比，然后乘以指标的权重分数，得到该指标的实际考核分数。 计算公式：A/B*100%*相应的分数。(A为实际完成值，B为计划值或者标准值) 例如：人力资源部的招聘计划完成率=实际招聘人数/计划招聘人数 如果招聘计划完成率在本季度中占有20%的权重，即20分，所得的分数为：招聘计划完成率*20 绩效考核中的几种计分方法介绍：4、非此即彼法 非此即彼法是指结果只有几个可能性，不存在中间状态。 例如：信息部是负责公司一级流程发布计划达成率。 假如季度指标中所占的权重为10%，即10分，由于每个部门的流程不会很多，人力资源部门也许只有8个流程，财务部门也许只有7个流程，故信息部所统计的每个季度完成的流程数量不会很高，所以该指标的最低要求为100%，计算时，只有两个结果，100%完成，没有完成。 假如是100%完成，得10分; 假如没有100%完成，得0分; 绩效考核中的几种计分方法介绍：5、说明法