绩效考核中的误区有多少
绩效考核中存在的误区有哪些
绩效考核中存在的误区有哪些绩效考核中存在的误区有哪些绩效考核制度是很多企业关心的内容，然而有很多的企业都不知道绩效考核制度的一些误区。
下面是店铺为你精心推荐的绩效考核存在的误区，希望对您有所帮助。
绩效考核的误区误区之一：一叶障目，不见森林为要管理企业及企业内员工的绩效?目的显而易见：实现企业的战略目标。
绩效管理系统同企业的战略、组织架构、企业文化等息息相关，密不可分。
相当多的中国企业在导入和实施绩效管理时仅着眼于绩效管理体系本身，忽视甚至割裂绩效管理同企业方面的联系，为绩效管理而绩效管理。
陷于该陷阱的企业往往一叶障目，不见森林，没有利用绩效管理系统向企业所有员工发出完整的、正确的信息：企业的战略目标是什么?如何实现该战略目标?企业关注、注重的是什么?企业重视并奖励员工的何种行为?如何创造价值?……有效的绩效管理系统必须是最适合企业文化和组织架构、向员工传达企业的价值观、愿景和战略目标，给员工描绘企业大的“图画”，激励全体员工为达成企业愿景和战略目标而努力。
误区之二：照抄照搬，盲目模仿企业的管理体系必须充分考虑企业的特点、发展阶段、战略目标、员工知识、技能、能力等。
不顾企业自身特点，盲目模仿、沿用其他企业管理实践只能导致水土不服。
一个企业的绩效管理实践可能帮助该企业创造价值，但却不一定能帮助另一个企业创造价值。
即使两家企业生产同一产品或提供同一服务、处于同一区域内、员工说同一语言或方言，两家企业肯定会存在差别。
在现实中，不少企业实行“拿来主义”，如把别的企业(尤其是绩效优秀的跨国公司)的绩效管理表格和绩效评估打分方法拿来，或稍作修改、或原本造搬，即在本企业推行。
尤其是目前流行的所谓“最佳实践”大行其道，加之不少咨询公司推波助澜，使不少急于提高企业绩效而又不知从何入手的管理者们纷纷仿效，其结果往往是南辕北辙，事与愿违。
殊不知，在管理中没有“最佳的实践”，只有“最契合”的实践。
同样，在绩效管理中，只有对企业的发展状况、战略和经营目标、价值观、企业文化等进行充分的诊断，才能对症下药，找到能解决本企业绩效问题的千金妙方。
了解绩效考核办法的五大误区避免走弯路
了解绩效考核办法的五大误区避免走弯路了解绩效考核办法的五大误区，避免走弯路随着现代企业管理的发展，绩效考核在人力资源管理中扮演着重要的角色。
但很多企业在实施绩效考核的过程中容易产生误区，导致绩效考核效果不佳甚至适得其反。
本文将针对绩效考核的五大误区进行解析，并提出相应的解决方案，以帮助企业正确了解绩效考核办法，避免走弯路。
误区一：机械化考核，忽视员工个体差异。
许多企业在考核过程中过于机械地使用同一套考核指标和标准，忽视了员工个体的差异性。
这样的考核方式会使得员工感到不公平，进而导致工作积极性和创造力的下降。
解决方案：应根据不同的工作性质和员工的实际情况制定个性化的考核指标和标准。
同时，要注重对员工的能力和潜力进行评估，为其提供个性化的发展计划和培训机会。
误区二：片面追求结果，忽视过程管理。
有些企业过于关注结果，而忽视了过程管理。
他们往往只看重员工的绩效指标完成情况，而忽略了员工在过程中的努力和付出。
这样的考核方式容易忽视员工的潜力和创新能力，限制了企业的发展。
解决方案：在绩效考核中，要对员工的工作过程和方法进行评估，注重员工的工作态度和价值观。
同时，要鼓励员工持续学习和创新，为其提供发展空间和机会，激发其潜力。
误区三：单向反馈，忽视员工参与。
许多企业在绩效考核中只进行单向的反馈，将考核结果告知员工，而忽视了员工对考核结果的理解和参与。
这样会减少员工对绩效考核的认同感，影响其积极性和工作动力。
解决方案：在绩效考核中，要注重与员工的沟通和互动。
即使是负面反馈，也要给予员工充分的解释和理解，帮助员工改进不足之处。
同时，要鼓励员工参与自身绩效目标的设定和改进，增强其对绩效考核的参与感。
误区四：过度竞争激励，忽视团队合作。
有些企业过于强调个人竞争，忽视了团队合作的重要性。
他们往往将绩效考核与激励机制挂钩，导致员工之间的竞争激烈，团队合作意识降低，影响了整个企业的协同效能。
解决方案：在绩效考核中要充分考虑团队的贡献和协作情况，给予团队以合理的激励和奖励。
企业绩效考核常见的误区有什么
企业绩效考核常见的误区有什么企业绩效考核常见的误区有什么绩效考核已是众多企业的重要管理工具，但是很多的绩效考核制度都有一些缺点误区。
下面为您精心推荐了企业绩效考核的误区，希望对您有所帮助。
企业绩效考核常见的误区误区一：考核标准模糊化许多企业在定义绩效考核指标时，仅仅停留在考核德、能、勤、绩，或者一些笼统的概念上，如团队精神、工作创新等，似乎绩效考核指标越模糊就越全面，但事实上并非如此。
由于考核指标得不到有效地量化和细化，员工不知道在日常工作中如何去做，做到什么程度才能得到高分。
如果员工对这些是一头雾水的话，那么员工完全有理由认为考核结果是由考核者主观臆断作出的判定，无任何客观标准和实际意义，只不过是形式上“走过场”而已。
这种考核，肯定无法达到提高员工和企业绩效这一最终目的。
制订关键绩效考核指标(Key Performance Indicator or Index，简称KPI)，是绩效考核的核心问题。
科学的关键绩效考核指标应遵循SMART原则。
S代表的是Specific(明确的、具体的)，绩效指标要清晰明确，考核项目要具体、全面，适度细化，切中特定的工作目标;M 代表的是Measurable(可衡量的)绩效指标能够量化则必须定量化，如果难以定量化，那也必须是行为化的，而且验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的。
行为化的指标要以行为导向为原则，有清晰的方向性，明确地告诉员工应该做什么，不应该做什么;A代表的是Attainable(可实现的、可达到的)，绩效指标不能太高，也不能太低，要具有挑战性、可完成性，员工付出努力可以达到;R代表的是Relevant(相关的)，绩效指标要与企业的战略和目标一致，个人的绩效指标要与部门、公司的绩效指标形成层层支持的指标体系;T代表的是Time-Table(有时限的)，绩效指标要使用一定的时间单位，即设定完成绩效指标的期限。
误区二：忽视绩效面谈和反馈绩效面谈和反馈，就好比“老师给学生批改作业”，它是上级对员工工作的讲评和在一起的研究讨论，便于其克服缺点，改进工作，提高绩效。
绩效考核的误区有哪些
绩效考核的误区有哪些绩效考核的误区有哪些1、从目标到责任人绩效考核不是孤立事件，它与企业人力资源管理、经营管理、组织架构和发展战略都具有相关联系，企业战略目标通过目标责任体系和组织结构体系分解到各个事业单元，与对应的责任人挂钩。
2、从出发点到终点因目标不是独立部门可完成的，从任务出发点到终点，通过企业每一环节的优秀业绩，保证整体业绩的最优。
因此应根据业务流程图，明确部门间的协作关系，并对协作部门相互间的配合提出具体要求。
3、对目标责任的一致认可对工作目标的分解，要组织相关责任人多次研讨，分析可能性，避免执行阻力，直到目标由考核者和被考核者达成一致，这时以责任书的方式统一发布，并要明确奖惩条件，由责任书发出者与责任书承担者双方签定责任书的方式确定。
绩效考核的目标责任体系管理层考核体系科莱斯平衡记分卡，包括财务、客户与伙伴、组织与流程、成长能力四个维度。
管理层考核，一般一年一次，越高层周期越长。
考核维度一般有十几项，围绕平衡记分卡进行的。
例如财务维度，管理层都要有，并占考核指标一大部分。
但是不同职能部门负责人侧重维度不一样，如销售部门侧重财务，可能财务占40%，而人力资源部门可能只占30%。
最终考核结果以分数体现，将影响的奖金，甚至职位。
员工考核体系业绩、行为/态度、能力三方面。
对员工的考核，分为业绩、行为/态度和能力三部分。
其中员工行为态度和能力指标，与业务指标不一样，前者是定性的，后者是定量的。
例：J企业有21项定性指标，其中行为/态度指标7项，能力指标14项，全公司统一。
定性指标的分值等级用“行为定位等级评价法”确定。
即通过行为定位等级评价表，定义各种水平具体行为等级及考评标准。
0～4分代表“缺乏满足客户的需求的愿望和态度;个人生活的独立性差，思考问题总是从个人利益出发;交谈或办事可能常常表现出不耐烦或急躁，缺少热情”。
9～10分代表“了解客户的潜在需求并为客户的利益发展提供建议。
把发展客户与给予服务作为一种价值取向来要求自己，并成为一种职业习惯和行为。
企业绩效考核的常见误区及解决对策
企业绩效考核的常见误区及解决对策企业绩效考核是企业进行管理和运营的重要手段之一，对于企业的发展和繁荣至关重要。
然而，在实际操作中，我们会发现许多企业在进行绩效考核时存在一些常见的误区。
本文将介绍这些误区并提出相应的解决对策，以帮助企业更好地进行绩效考核。
一、误区一：只考核数量，忽视质量很多企业在进行绩效考核时只注重于考核员工完成的任务数量，忽视了任务的质量。
这种做法容易导致员工出现过度强调任务数量而忽视任务质量的情况，严重影响了企业的发展。
解决对策：在进行员工绩效考核时，既要考虑任务的数量，也要重视任务的质量。
可以设置相关指标，考核员工在任务数量达标的同时，是否达到了任务要求的质量标准，并对任务质量拥有考核权重。
二、误区二：激励重金属而轻技术有些企业的薪酬管理方式是以员工职称、特长、工作年限等为主要考核依据。
这种做法将金钱方面的考核放在了技术能力之上，会导致员工过度强调职称等硬性标准而忽视技术的提升和创新。
解决对策：在考核员工的绩效时，应该更多考虑技术能力的提高与创新贡献。
正确的做法是将薪资与员工的工作内容紧密关联，充分考虑员工的工作技能、创新能力等因素。
三、误区三：过于关注某一维度忽视其他维度企业在设定考核指标时有时只关注某一维度，而忽略了其他重要维度，导致误判员工的绩效，同时也失去考核指标的全面性。
解决对策：在设置考核指标时，企业必须全面考虑员工的能力、精神面貌、团队协作等多维度，才能更全面地了解员工的表现，更好地给出考核意见。
四、误区四：考核之后不跟踪问题企业在进行绩效考核后，很多时候只停留在考核的过程，没有对考核结果进行跟踪。
这样做会使企业对员工产生轻视之感，也会导致员工对企业的失望和不满。
解决对策：企业在考核员工后，应该根据考核结果及时进行追踪和反馈，查出问题的原因，提出相应的改进措施。
五、误区五：只重视长期绩效，忽视短期绩效在进行绩效考核时，很多企业主要关注员工的长期绩效，而忽视了员工的短期绩效。
企业绩效考核的常见误区及解决对策
企业绩效考核的常见误区及解决对策企业绩效考核是企业管理中非常重要的一部分，通过对员工绩效进行科学的评估，可以帮助企业实现目标和提高效率。
然而，许多企业在进行绩效考核时会出现一些误区，这可能会导致考核结果失真，影响企业的发展。
以下是企业绩效考核中常见的误区及解决对策：误区一：考核指标过于简单化有些企业在进行绩效考核时可能只考虑到一些简单的指标，例如销售额或完成任务的数量等。
这种做法可能会导致员工对考核缺乏认同感，从而影响员工的积极性和工作效率。
解决对策：绩效考核指标应该涵盖企业的各个方面，例如客户满意度、质量控制、员工流失率等方面。
通过多角度的绩效评估来反映员工的综合能力和价值，使员工和企业更加合理地建立起考核关系。
许多企业的绩效考核中往往会使用量化指标进行评估，例如销售额、完成任务数等，这种指标往往是缺乏深度和长期的。
同时，对于一些比较困难或没有具体的量化指标的工作可能会被忽略，这种做法可能会导致员工错失一些重要的能力提高和对企业的贡献。
解决对策：除量化指标外，应该设计一些具有深度的考核指标，主要突出技能、经验、素质等方面。
同时，对于没有量化指标的工作，可以通过复杂度、难度、专业性等因素来衡量其绩效，以更全面地评估员工的工作表现。
误区三：过度依赖具体事实而不关注员工整体能力有些企业的绩效考核可能会过度关注员工的工作事实，而没有考虑员工的综合能力，这种做法可能会导致员工对企业的价值和能力缺乏认同，从而不利于员工的长期职业发展。
解决对策：除了考虑员工的工作成果外，还应该考虑员工的工作态度、团队协作能力等其他能力。
只有全面评估员工的各方面表现，才能更好地发现员工的潜力和价值。
误区四：过分依赖数据，忽视具体情况无论是量化指标还是非量化指标，在进行绩效考核时，都要考虑到具体情况和员工的实际表现，而有些企业可能过分依赖数据，而忽视了具体情况的变化。
解决对策：在进行绩效考核时，应该根据员工的具体表现和实际情况进行评估。
绩效考核的七大误区和五大要点
绩效考核的七大误区和五大要点要做好绩效考核，那么就必须要了解关于绩效指标的七大误区。
第一个误区，绩效指标可以提升我们员工的工作绩效。
很多人认为绩效指标可以很有效的提升我们员工的工作绩效，这个理解是有极大误区的。
每一个绩效指标都会有负面的作用，如果绩效指标设定不当，不但不能提升员工的绩效，反而会影响员工的行为，甚至会大大的拉低员工的绩效，导致整体的绩效下降。
我们把企业的目标设定叫计划完成率或者叫任务达标率，往往把实际的收入除以计划的收入。
而计划的收入很可能是当时拍脑袋来设定的，缺乏一定的科学依据，所以会造成很多员工钻公司的空子。
举个例子，在很多赊销的行业，为了完成绩效指标，我们的员工会和代理商、经销商一起作假来蒙蔽我们公司的高层管理者，结果就会造成库存大面积的上升。
而业务人员把所谓的绩效提成奖金拿完之后，给公司造成了巨大的负担，这也导致了整个绩效的下降。
所以不是所有的PI绩效指标都会对员工的行为产生良好的促进作用。
第二个误区，所有的绩效指标对任何公司任何时间都有效。
前面我们已经讲了绩效指标并不是在任何时间点都能发生关键的作用。
每周的指标、每月的指标、每半年的指标、季度的指标等等，每个指标背后都有一套运作的逻辑、行为的规范、还有过程的管理。
运作不当反而会产生很多的副作用，所以它并不是每个时间或者对每个公司都有效。
即使同样一个指标在不同的公司、不同的行业，它所以产生的作用有时候也会适得其反。
第三个误区，绩效指标很多都是关键绩效指标。
我们将关键绩效指标称为KPI，但KPI背后也会有很多的支撑着它的PI，所以KPI并不等于PI。
我们不要用KPI来代替所谓的PI，也不要用所谓的PI来代替KPI，两者不能混合使用。
第四个误区，将绩效指标同薪酬挂钩就能提升员工的绩效。
并不是把所有的PI特别是KPI同员工的绩效挂钩就能产生良好的绩效。
上面我们讲了一个案例，任务达成率就是这样的，员工得到了应该得到的绩效奖励，但是公司对此产生了巨大的损失。
绩效考核的六大误区是什么
绩效考核的六大误区是什么绩效考核的六大误区是什么尽管企业对于绩效考核的运用和重视都得到了不断的加强，但是绩效考核制度还存在着很多的误区。
下面是店铺为你精心推荐的绩效考核的六大误区，希望对您有所帮助。
绩效考核的误区误区一：如果竞争对手使用某几项绩效考核指标，我们公司也必须跟着使用。
绩效指标应当根据企业的各种内部和外部因素来加以选择。
如果公司只是简单地使用竞争对手所用的“市场惯例”或所谓的“标杆”指标，那么就无法解决其业务经营所固有的差异(例如企业发展阶段和企业战略)或者经营目标(例如增长和成本管理)等问题。
在公司业务的生命周期中，每个阶段都有其各自的考核重点。
初创起步或者寻求在新领域发展的企业，其战略目标和财务目标与已具规模企业迥然不同。
因此，在刚刚起步的公司中，与增长相关的指标通常在绩效考核指标体系中发挥更加重要的作用，而在成熟公司中，盈利能力或基于投资回报率的考核指标就会更加重要。
误区二：平衡记分卡是绩效考核的最佳框架。
平衡记分卡一直在中国受到重视和运用。
它是根据一系列因素来考核业绩，通常用于描绘绩效结果的整体情况，比通过只利用一两个绩效考核指标来反映业绩所得出的结果更为全面。
平衡记分卡解决了决策中各要素的平衡问题，但是，很多企业在运用“平衡”记分卡时通常对财务目标和许多其他运营类和战略性目标给予同等的权重，因此可能让企业无法正确反映它们业务的经营重点。
美世认为“不平衡”的记分卡往往会更加有效。
“不平衡”的记分卡是将重点只集中于“重点”指标，指标的数量相对较少(特别是对于激励体系中所用的考核指标)，让高管清晰地了解业务经营的重点和发展方向，使他们对某些至关重要的业绩负起责任。
另外，“不平衡”的记分卡也可对一些经营战略是逐步形成的公司提供更大的灵活性。
误区三：净利润是股东价值创造的关键驱动因素之一。
净利润增长率以及净资产收益率是目前国内最常见的绩效考核指标。
另每股收益(EPS)也是使用率比较高的指标之一，仅次于净利润增长率和净资产收益率。
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绩效考核中的误区有多少？又到年末，又准备论功行赏。
这本是皆大欢喜的乐事，可如果处理不当，一不留神好事就会变成坏事，平添了上下级之间、员工之间不必要的矛盾和心病。
本文将一些用人单位年末绩效考核已知的误区找出来并进行归纳，给正实施这一计划的用人单位提个醒，期望劳资双方能在和谐、喜庆的气氛下各有所得，共同迈向新一年。
误区一：绩效考核就是为了扣工资考核的根本目的是为了改进员工的绩效，通过绩效考核激励绩优者做出更好的业绩，也促使绩效平平或者较差的员工更加努力，改善自我。
但在考核过程中，绝大多数企业过分注重评定结果在物质上的体现，忽略了通过绩效考核，使员工正确地认识自己的优缺点，及时对自身发展方向进行修正的反馈引导。
这种误区导致员工将绩效考核看成是一种惩罚，是公司扣工资的一种手段。
出现这种情况的原因一方面是考核操作者本身的水平和认识有限，另一方面则是因为在考核标准的设置上，目标未被细化或者细化不够。
例如，考核表上将目标值设成100分，但对超过目标值没有激励指标；也有的本身目标值已够高所致。
但反映在考核表上，目标值的分数仅是60分，这两种设法都会导致员工虽然完成了目标却仍然被扣发薪金，进而引起员工的不平心理。
误区二：绩效考核是人力资源部的事企业在推行绩效考核时，常常会碰见这样一种情景：人力资源部与各部门就考核事宜进行沟通，在经过百般解释后，部门负责人扔下一句话，这是你们人力资源部的事，我们只是配合你们的工作。
实际上这种观点是不正确的。
考核中，人力资源部起着组织、策划、管理、指导和监督作用，而各部门管理者则需要主动参加、配合执行。
绩效考核工作不仅是人力资源部的事，也是各部门的重要工作内容。
首先，绩效考核的结果影响着被考核者的薪酬与晋升，因此与被考核者的利益息息相关。
从这个角度来看，绩效考核不仅仅是人力资源部关注的事，更是被考核者关心的事。
而不论是哪个部门的被考核者，最了解其表现的人，肯定是该部门的主管。
其次，在绩效考核过程中需要对多个不同的指标进行考核，有定性的也有定量的，而这些数值与结果的获得都需要不同部门的大力配合。
例如，要考核营销人员的绩效，销售收入及回款的数值就成为直接的评价指标，而这些数值的取得既需要营销部门的如实反馈，也需要财务部门的报表统计。
这体现了不同部门间的协调与沟通对绩效考核的重要性，而这种协调配合绝非人力资源部一个部门所能完成误区三：重个人绩效轻组织绩效作为企业来讲，推行绩效考核至少分两个层面。
一是组织即各部门的绩效，二是员工个人绩效。
组织绩效以企业确定的工作目标进行考核为主，员工绩效则以岗位说明书中的职责与任务的完成情况为主。
但实际中，很多企业在绩效考核时常常过于关注员工绩效而忽略了团队绩效和流程绩效。
这样的考核强化了员工的本职行为，却在无形之中限制了员工的超职责行为，淡化了员工的合作意识和团队精神。
因此企业在进行绩效考核指标设定时，首先需根据企业自上而下的战略目标分解设定团队目标，然后根据团队目标及各岗位的实际情况，将目标分解至部门、个人，使公司目标层层传递，让每个员工都明确本年度的工作重点，集中精力实现企业的战略目标。
在绩效实施过程中，要强化团队意识，鼓励团队合作，以提升团队绩效，要鼓励职能部门之间良性竞争，促使部门整体水平改善。
员工并不是单一的个人，只需一味追求个人高绩效，他是“组织人”，需要把个人绩效与组织目标结合起来，为组织绩效而努力。
误区四：把绩效考核与素质考核混为一谈有些企业把政府机关用来考评干部的“德能勤绩”模式搬到了企业的绩效考评中，将品德、能力、态度也列入了绩效考评标准表。
其实，绩效考评所考评的就是绩效，即员工或团队的工作效果和工作行为。
而对员工品德、能力、态度的考评则都属于素质考评的范畴，与绩效考评不是一回事。
绩效考评主要与工资、奖金挂钩，即与利益分配挂钩；而素质考评则主要与人员的提拔、任用挂钩。
严格来说，德、能、勤等素质的考评都属于晋级考评，不属于绩效考评。
原因很简单，晋级考评的目的是评价你是否适合上一级的某个岗位，而绩效考评的目的则是评价你是否适合现在的这个岗位。
与绩效考评相比，素质考评的专业性和技术性更强，一般的考评者根本不具备这种技能，也不具备公平、公正的心态。
如果硬要将素质考评加入到绩效考评中，那么绩效考评在实际操作中容易发生变质而简单化为人际关系考评。
其结果往往是“溜须拍马者”、“老好人”和“庸人”的考评分数最高。
这无疑会引导员工将主要精力由“做事”转到“为人”上，使员工过分重视个人修为和人际关系而不讲实效、不敢创新。
对企业来说，这样的绩效考评还不如不做。
误区五：一张考核表考核多个岗位实践中，企业的目标和责任层层分解到各个部门再到各个岗位，就得到各个岗位的“岗位任务”和“岗位职责”。
如果工作分析已为每个岗位制定了一份工作说明书，那么绩效考评就应该依据工作说明书中的“岗位任务”和“岗位职责”这两大项内容，为每个岗位建立起相应的绩效考评标准表。
这就是目前最先进的“一岗一书（工作说明书）一表（绩效考评表）制”。
随着企业的不断变化发展，企业的目标和责任在不断地变化，每个岗位的任务和职责也跟着在不断地变化，这要求我们必须不断地对工作说明书作相应的修改，同时，也必须不断地对绩效考评标准表作相应的调整。
只有这样，我们的绩效考评才能保证企业从上到下的所有结果和行为始终都在支撑企业战略目标。
但现实操作中，考核者往往无视部门之间、岗位之间在任务和职责上的巨大差异，一上来就试图用一张考评表来考评多个甚至全部岗位，于是就费尽心机地设计这张考评表。
可是做来做去，却总也做不出十全十美的考评表来，往往是顾了这个岗位就顾不了那个岗位。
对某一具体的岗位而言就是，有些应该考评的内容没有进行考评，而有些不该考评的内容却进行了考评。
为了让这张考评表最终能够考评多个甚至全部岗位，表中考评指标的数目就不得不变得越来越多，内容也不得不变得越来越抽象，最终使这张考评表变成了脱离岗位实际的空中楼阁。
这无疑令绩效考评失去了针对性而流于形式，进而导致员工的行为脱离其岗位具体的任务和职责，只是围绕着同一张考评表上那几个泛泛的指标打转，使得企业战略目标和各项责任的实现失去了最基础的支撑和保障。
误区六：重上级考核轻周边考核目前不少企业在实施绩效考评时，上级考核权重占的比重过大，有些甚至是完完全全的上级考核。
其实，不同的考评者对不同的考评指标的了解程度是不同的，有的指标上级最了解，有的指标下级最清楚，还有的指标则是同级同事最有发言权……对某一具体的考评指标而言，让不了解该指标的考评者也参与对该指标的考评，其考评结果的效度和信度就大打折扣了。
因此，不同的考评指标应由不同的考评者来进行考评。
那么，如何为每一个考评指标选择最有发言权的考评者呢？其实答案也在岗位工作说明书中。
每个岗位的工作说明书中的“岗位关系”都有与该岗位打交道的各个方面的关系主体，包括上级、下级、内部联系、外部联系等。
每个岗位的“岗位任务”和“岗位职责”的具体内容其实分别对应着“岗位关系”中的各个方面的关系主体。
换句话说，对于每一个关系主体，在“岗位任务”和“岗位职责”中都能找到与之相对应的具体内容。
而与考评指标的内容相对应的那个关系主体就是该指标最有发言权的考评者。
换言之，如果以“事”为导向，即应该是上一级流程关系主体由下一级流程的关系主体进行考核。
误区七：重绩效考评轻绩效反馈绩效考核是一个系统管理过程，绩效标准体系的设计、绩效的指导与监控、绩效的考评、绩效的反馈与改进，这四个程序缺一不可。
但常见的一种情况是，一项考核完成后，除了奖罚之外，就再没什么动静了，绩效反馈变的可有可无。
但实际上该环节是把静态的考核变成动态的不断改进和提高绩效的重要环节，关系到能否真正实现考核的目标。
绩效反馈不仅要求把考评结果告诉员工，更需考核者尤其是被考核者上级与员工进行绩效面谈，对员工工作绩效改善须提出具体建议。
通过向员工提出工作绩效改进的具体建议，以指导员工正视和解决自己工作中的缺点或不足，帮助他们在新的绩效考核年度里，创造出比去年更好的工作业绩。
为了未来绩效的达成和提高，管理者还应该与员工共同制定员工的培训和发展计划，通过个人自主学习、在职指导和培训、岗位调动、参加内外部培训课程等方式，提高员工的知识、技能和胜任能力。
误区八：用绩效考评的结果来决定晋升中国自古以来在人才选用上一直都存在着一个习惯性的误区：在决定一个重要职位特别是管理职位的人选时，我们往往以候选人以往的绩效作为晋升的依据，认为谁以往的绩效最高，谁就该获得晋升。
从现代人力资源管理的角度看，这种选用人才的做法是不科学的。
每一个职位对其任职者的素质都有相应的要求，不同的职位对其任职者素质的要求是不同的。
某个人在某一级职位上绩效很高，不一定在其上一级职位上绩效同样很高。
例如在军队里，一个好士兵不一定就能当好一个军官，一个好军官不一定就能当好一个将军，一个好将军不一定就能当好一个统帅。
又如在企业，一个好业务员不一定就能当好一个经理。
因此，判断某个人是否适合某个职位，关键要看这个人的素质能否与这个职位对其任职者的要求相匹配，也就是说应以素质考评的结果为晋升依据。
候选人以往的绩效不能直接作为晋升的依据，而只能作为晋升的参考。
如果候选人以往的绩效中充分反映出了新职位所要求的那些素质特征，那么其以往的绩效就可以作为晋升的直接依据；如果候选人以往的绩效中没有反映出新职位所要求的那些素质特征，才可以作为晋升的直接依据，否则，应当进行进一步的素质考评再作决断。
对于绩效很高却落选了的候选人，该怎样保护他们的积极性呢？对于这个问题的解决古人有非常精彩的论述，即“任能以官，酬功以爵”。
就是说，应把领导职位授给那些有领导能力的人，对那些有功之人，如果他没有领导能力，则可以给予他相应的地位、待遇和奖励。