绩效考核中的误区有多少
绩效考核中存在的误区有哪些
绩效考核中存在的误区有哪些绩效考核中存在的误区有哪些绩效考核制度是很多企业关心的内容，然而有很多的企业都不知道绩效考核制度的一些误区。
下面是店铺为你精心推荐的绩效考核存在的误区，希望对您有所帮助。
绩效考核的误区误区之一：一叶障目，不见森林为要管理企业及企业内员工的绩效?目的显而易见：实现企业的战略目标。
绩效管理系统同企业的战略、组织架构、企业文化等息息相关，密不可分。
相当多的中国企业在导入和实施绩效管理时仅着眼于绩效管理体系本身，忽视甚至割裂绩效管理同企业方面的联系，为绩效管理而绩效管理。
陷于该陷阱的企业往往一叶障目，不见森林，没有利用绩效管理系统向企业所有员工发出完整的、正确的信息：企业的战略目标是什么?如何实现该战略目标?企业关注、注重的是什么?企业重视并奖励员工的何种行为?如何创造价值?……有效的绩效管理系统必须是最适合企业文化和组织架构、向员工传达企业的价值观、愿景和战略目标，给员工描绘企业大的“图画”，激励全体员工为达成企业愿景和战略目标而努力。
误区之二：照抄照搬，盲目模仿企业的管理体系必须充分考虑企业的特点、发展阶段、战略目标、员工知识、技能、能力等。
不顾企业自身特点，盲目模仿、沿用其他企业管理实践只能导致水土不服。
一个企业的绩效管理实践可能帮助该企业创造价值，但却不一定能帮助另一个企业创造价值。
即使两家企业生产同一产品或提供同一服务、处于同一区域内、员工说同一语言或方言，两家企业肯定会存在差别。
在现实中，不少企业实行“拿来主义”，如把别的企业(尤其是绩效优秀的跨国公司)的绩效管理表格和绩效评估打分方法拿来，或稍作修改、或原本造搬，即在本企业推行。
尤其是目前流行的所谓“最佳实践”大行其道，加之不少咨询公司推波助澜，使不少急于提高企业绩效而又不知从何入手的管理者们纷纷仿效，其结果往往是南辕北辙，事与愿违。
殊不知，在管理中没有“最佳的实践”，只有“最契合”的实践。
同样，在绩效管理中，只有对企业的发展状况、战略和经营目标、价值观、企业文化等进行充分的诊断，才能对症下药，找到能解决本企业绩效问题的千金妙方。
绩效考核容易进入的几大误区
绩效考核容易进入的几大误区马云曾说：学习他人失败的经验比学习他人成功的心得更有益处，这句话可以这样理解，学习别人的经验是有益处的，无论是成功的或是失败的，而失败的更有益处。
如今银行业金融机构将绩效考核的研发与推广进行地如火如荼，几乎所有的金融机构都将此看做是提升自身管理水平和挖掘员工潜力的不二法宝。
潍坊农信联社的绩效系统是自主研发的管理系统，2010年开始在辖内12家行社全面推广实施，通过绩效考核，有效地激发了员工的智慧潜力和工作激情，有机地将内部机制和对外服务水平结合起来，潍坊农信联社整体竞争力显著提升。
本文主要是介绍潍坊农信联社在绩效考核过程中总结出的一些经验，希望同行能从中获益，从而少走弯路。
实行绩效考核三年来，我们发现，绩效考核管理容易进入以下几大误区：一、一味地进行考核指标的细化，忽视了绩效考核属于会计管理的的范畴。
这是个源头的问题，对于绩效考核本质上属于管理会计，这在理论上是没什么可争议的，但在实际工作中，管理部门常常自觉不自觉地将其与实际的会计概念相混淆，从而让好不容易脱离传统考核体系的绩效考核又走回了原来的圈子。
潍坊农信在实施绩效考核的过程中，也走过这样的路，将指标细化了再细化，费用的分摊讨论了再讨论，风险成本计量了又计量，忙的不亦乐乎，而忽视了绩效考核是一个管理会计的概念，意识到这一点，才恍然大悟，许多问题也迎刃而解，潍坊农信联社在不断地实践中逐渐得出这样一个结论：对于绩效考核的验证不在于逻辑而在于结果。
二、偏重抓业绩考核，而忽视必要的沟通。
实行绩效考核，确实能够最大程度地调动了员工的积极性，潍坊农信联社通过统一的业绩计量规则和标准，让员工清楚地了解办什么样的业务怎样办业务才能取得最多的工资。
将潍坊农信的战略目标细化到每名员工身上，实现了农信大发展，员工多受益的双赢局面。
这是传统的考核机制所达不到的效果，也正是这个原因，有的县级行社开始对绩效考核产生依赖，想当然地认为，只要推行绩效考核就可以一劳永逸万事大吉了，结果忽视了和员工的沟通，造成了许多消极的影响，员工对绩效考核的认同度下降。
了解绩效考核办法的五大误区避免走弯路
了解绩效考核办法的五大误区避免走弯路了解绩效考核办法的五大误区，避免走弯路随着现代企业管理的发展，绩效考核在人力资源管理中扮演着重要的角色。
但很多企业在实施绩效考核的过程中容易产生误区，导致绩效考核效果不佳甚至适得其反。
本文将针对绩效考核的五大误区进行解析，并提出相应的解决方案，以帮助企业正确了解绩效考核办法，避免走弯路。
误区一：机械化考核，忽视员工个体差异。
许多企业在考核过程中过于机械地使用同一套考核指标和标准，忽视了员工个体的差异性。
这样的考核方式会使得员工感到不公平，进而导致工作积极性和创造力的下降。
解决方案：应根据不同的工作性质和员工的实际情况制定个性化的考核指标和标准。
同时，要注重对员工的能力和潜力进行评估，为其提供个性化的发展计划和培训机会。
误区二：片面追求结果，忽视过程管理。
有些企业过于关注结果，而忽视了过程管理。
他们往往只看重员工的绩效指标完成情况，而忽略了员工在过程中的努力和付出。
这样的考核方式容易忽视员工的潜力和创新能力，限制了企业的发展。
解决方案：在绩效考核中，要对员工的工作过程和方法进行评估，注重员工的工作态度和价值观。
同时，要鼓励员工持续学习和创新，为其提供发展空间和机会，激发其潜力。
误区三：单向反馈，忽视员工参与。
许多企业在绩效考核中只进行单向的反馈，将考核结果告知员工，而忽视了员工对考核结果的理解和参与。
这样会减少员工对绩效考核的认同感，影响其积极性和工作动力。
解决方案：在绩效考核中，要注重与员工的沟通和互动。
即使是负面反馈，也要给予员工充分的解释和理解，帮助员工改进不足之处。
同时，要鼓励员工参与自身绩效目标的设定和改进，增强其对绩效考核的参与感。
误区四：过度竞争激励，忽视团队合作。
有些企业过于强调个人竞争，忽视了团队合作的重要性。
他们往往将绩效考核与激励机制挂钩，导致员工之间的竞争激烈，团队合作意识降低，影响了整个企业的协同效能。
解决方案：在绩效考核中要充分考虑团队的贡献和协作情况，给予团队以合理的激励和奖励。
绩效管理的常见认识误区
绩效管理的常见认识误区一、介绍绩效管理A. 定义绩效管理B. 绩效管理的作用和意义二、误区一：以结果为导向，忽视过程A. 理解以结果为导向的误区B. 导致结果为导向的原因分析C. 解决方法: 通过关注过程来提高绩效三、误区二：强调个人，忽视团队A. 理解个人主义导致的误区B. 团队合作的重要性C. 解决方法: 通过加强团队合作来提高绩效四、误区三：依赖评估，忽视反馈A. 理解依赖评估的误区B. 反馈的重要性C. 解决方法: 建立有效的反馈机制来提高绩效五、误区四：重视量化指标，忽略非量化指标A. 理解重视量化指标的误区B. 非量化指标的意义和作用C. 解决方法: 综合考虑量化指标和非量化指标来提高绩效六、误区五：把绩效管理作为一次性活动A. 理解把绩效管理作为一次性活动的误区B. 持续关注和支持的必要性C. 解决方法: 把绩效管理作为持续的过程和文化来提高绩效七、结论A. 总结绩效管理的常见认识误区B. 强调绩效管理的实践中值得关注的问题C. 积极探讨绩效管理新思路和新方法第一章节：介绍绩效管理绩效管理（Performance Management）是一种用于评估员工工作表现以及组织目标完成情况的方法。
绩效管理涉及到制定目标、制定标准、实施评估和进行反馈，旨在通过提高员工工作效率和组织运营效率来提高整个组织的绩效。
绩效管理可以使领导者和管理人员获得员工的意见和观点，同时员工也可以了解自己的工作表现情况，提高自我意识和工作动力。
绩效管理的作用和意义主要体现在以下几个方面：一、目标一致性：绩效管理可以帮助员工和组织确立目标，明确期望和工作重点，确保员工的目标和组织的目标一致性。
二、工作梳理清晰：绩效管理可以帮助员工梳理工作，确定优先级，减少无关紧要的事务，提高工作效率。
三、反馈与改进：绩效管理可以帮助组织了解员工的工作表现，及时为员工提供反馈和指导，通过识别和弥合员工的能力缺陷，提高员工的性能。
四、激励与奖励：绩效管理可以帮助组织评估员工的工作表现，为员工提供激励和奖励，激发员工的主动性和创造性，提高员工对组织的忠诚度和满意度。
绩效考核的误区有哪些
绩效考核的误区有哪些绩效考核的误区有哪些1、从目标到责任人绩效考核不是孤立事件，它与企业人力资源管理、经营管理、组织架构和发展战略都具有相关联系，企业战略目标通过目标责任体系和组织结构体系分解到各个事业单元，与对应的责任人挂钩。
2、从出发点到终点因目标不是独立部门可完成的，从任务出发点到终点，通过企业每一环节的优秀业绩，保证整体业绩的最优。
因此应根据业务流程图，明确部门间的协作关系，并对协作部门相互间的配合提出具体要求。
3、对目标责任的一致认可对工作目标的分解，要组织相关责任人多次研讨，分析可能性，避免执行阻力，直到目标由考核者和被考核者达成一致，这时以责任书的方式统一发布，并要明确奖惩条件，由责任书发出者与责任书承担者双方签定责任书的方式确定。
绩效考核的目标责任体系管理层考核体系科莱斯平衡记分卡，包括财务、客户与伙伴、组织与流程、成长能力四个维度。
管理层考核，一般一年一次，越高层周期越长。
考核维度一般有十几项，围绕平衡记分卡进行的。
例如财务维度，管理层都要有，并占考核指标一大部分。
但是不同职能部门负责人侧重维度不一样，如销售部门侧重财务，可能财务占40%，而人力资源部门可能只占30%。
最终考核结果以分数体现，将影响的奖金，甚至职位。
员工考核体系业绩、行为/态度、能力三方面。
对员工的考核，分为业绩、行为/态度和能力三部分。
其中员工行为态度和能力指标，与业务指标不一样，前者是定性的，后者是定量的。
例：J企业有21项定性指标，其中行为/态度指标7项，能力指标14项，全公司统一。
定性指标的分值等级用“行为定位等级评价法”确定。
即通过行为定位等级评价表，定义各种水平具体行为等级及考评标准。
0～4分代表“缺乏满足客户的需求的愿望和态度;个人生活的独立性差，思考问题总是从个人利益出发;交谈或办事可能常常表现出不耐烦或急躁，缺少热情”。
9～10分代表“了解客户的潜在需求并为客户的利益发展提供建议。
把发展客户与给予服务作为一种价值取向来要求自己，并成为一种职业习惯和行为。
绩效考核中存在的误区是什么
绩效考核中存在的误区是什么绩效考核中存在的误区是什么企业绩效考核管理工作中，需要认清所存在的误区。
下面为您精心推荐了绩效考核中存在的误区，希望对您有所帮助。
绩效考核的误区1、绩效指标设置不科学。
在实践中，很多企业都在追求指标体系的全面和完整。
所采用的绩效指标通常一方面是经营指标的完成情况，另一方面是工作态度、思想觉悟等一系列因素。
包括了指标、质量指标、生产指标、设备指标、政工指标等等，不同的管理线独立管理着一套指标，可谓是做到了面面俱到。
然而，在如何使考核的标准尽可能地量化具有可操作性，并与绩效计划相结合等方面却考虑不周;而且作为绩效管理，应该主要抓住关键业绩指标，针对不同的员工建立个性化的考核指标，将员工的行为引向组织的目标方向，太多和太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工的满意度，影响对员工行为的引导作用。
2、绩效管理与战略目标脱节。
现实中不少企业在每年年底进行考核的时候，各部门的绩效目标都完成的非常好，而公司整体的绩效却完成的不好。
究其原因，最主要的还是绩效目标的分解存在问题，即各部门的绩效目标不是从企业的战略逐层分解得到的，而是根据各自的工作内容提出的，即是自下而上的审报，而不是自上而下的分解。
这样，绩效管理与战略实施发生了脱节现象，就难以引导所有员工趋向组织的目标。
绩效管理作为企业战略实施的有效工具，能否将战略目标层层分解落实到每位员工身上，促使每位员工都为企业战略目标的实现承担责任是关键。
3、绩效考核的主观性。
健全的人事考评制度就是旨在通过对员工过去一段时间内工作的评价，判断其潜在发展能力，并作为对员工奖惩的依据。
但在实践中，评估的正确性往往受人为因素影响而产生偏差。
人事管理制度中的'种种缺陷大都来自考核的主观性与片面性，其结果势必影响考绩的可信度与效度。
绩效考核指标中存在的误区1、如果竞争对手使用某几项绩效考核指标，我们公司也必须跟着使用。
这是一目前国内企业常常误闯的误区之一。
绩效考核中常见的误区及应对策略
绩效考核中常见的误区及应对策略绩效考核是企业管理中一个关键的环节，它对员工的业绩进行评价，决定着个人的晋升、奖金以及职业发展方向。
然而，在实际操作中，绩效考核常常存在一些误区，这些误区可能会导致考核结果的不准确性，甚至引发员工的不满和组织的内部矛盾。
本文将探讨绩效考核中常见的误区，并提出相应的应对策略。
一、以定性评价为主的误区绩效考核中一个常见的误区是过于重视定性评价，而忽视了定量指标的重要性。
许多企业往往过于强调员工的行为表现、态度和沟通能力等方面的评价，这种偏重主观因素的考核方法容易造成评价结果的不客观。
而忽视了实际业绩的定量指标，无法真实地衡量员工的工作表现。
应对策略：1.建立明确的绩效指标体系，将定量指标与定性评价相结合，使考核结果更加客观和有效。
定量指标包括销售额、工作数量、工作效率等，而定性评价可以考察员工的沟通能力、团队合作等综合素质。
2.制定标准化的评分标准，避免主观评价的干扰。
为每个指标设定具体的评分标准，使评价过程更加公平、明确。
二、过于关注短期目标的误区在绩效考核中，很多企业往往过于关注短期目标的完成情况，忽视了员工的长期发展和潜力的评估。
这种短期目标的追求容易让员工只关注眼前的成绩，而不顾公司的长远发展和个人的职业规划。
应对策略：1.制定合理的绩效目标，既要考虑短期目标的完成情况，又要兼顾员工的长远发展。
将绩效目标分为短期目标和长期目标，并给予相应的权重，使员工在追求短期成绩的同时，也考虑到了个人的职业发展。
2.注重员工的职业规划和培养，为员工提供成长机会和晋升通道，激励员工在长期发展上付出更多的努力。
三、忽视员工的自我评价的误区在绩效考核中，很多企业只关注主管对员工的评价，而忽视了员工对自己工作表现的自我评价。
这种单向评价容易让员工觉得缺乏主动性和参与感，降低员工对绩效考核的认可度。
应对策略：1.建立员工自我评价的机制，鼓励员工对自己的工作表现做出客观评价。
可以通过定期的员工自评表，要求员工对自己的工作目标完成情况、工作质量、能力提升等方面进行评价。
绩效考评中常见的十大误区及避免方法
绩效考评中常见的十大误区及避免方法作者：佚名 2004-2-5 来源：中审网误区1---像我什么叫像我呢？比方说，我们在招聘中可能见过，有的经理读着这个人的简历睛一亮。
为什么呢？发现跟我是一个学校毕业的，跟我有相关的地方，或者好像跟我父母是一个单位的。
其实跟你没有什么关系，只是你脑子里在想：像我。
这里还包括前面的案例，如果发现你的员工跟你有哪些共同点，都不爱做家务事，都爱上网聊天，都爱打篮球，都爱游泳等等，这个员工极有可能被你给予很高的评价。
因为他像你。
在某种程度这是东方人的特点，因为"我"字写出来是什么，是一个圈子。
在西方人眼里我就是我，我就是自己这一个圈子，我的儿子、女儿、父亲、朋友都是我圈子外头的人。
我们东方人的心里并不一样，这个圈子非常大。
里头包括什么呢？我的儿女、父母、朋友，还包括那些跟我有千丝万缕关系的，哪怕我们只是都爱吃辣椒，这也是相关的，因为像我，全都被包括在我这个圈子里头了。
为什么有人一个人升官，把什么七大姑八大姨全都拉进去，都要做高官？其实很多是，你说天性也好，那是不能去除的，因为像我的人我自然而然就要偏向他们。
在绩效考核中，给员工打分时，那些不像你的人就比较的不幸，可能让你用比较客观的方法去考评了。
而这个像你的人，你就会偏向于他，给他打很高的分数。
这是考评中一个很大的误区。
怎样避免呢？要在考核时越像你的人，你越要加以注意，用关键事件法记录。
记录这个员工真实的情况，好在哪儿，不好在哪儿。
像你的人，你越要刻意的严格一点。
这个误区在面试中也存在，在考评中、在提拔人才中都是存在的。
误区2--晕轮效应什么叫晕轮效应？举一个面试中经常遇见的例子：一个女孩应聘总经理秘书，她穿了一身特别得体的套装，化着淡妆，微笑也适度，握手也那么合适。
从一见面，对她就有一个感觉，具备专业的总经理秘书形象，这个亮点太亮了，就慢慢晕染，变成了一个光环，把她背后那些事实都给掩盖了。
比如说，她应聘总经理秘书，但是她英语不太好，她的打字也不太快，计算机技巧也没有别人那么熟练。
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绩效考核中的误区有多少？又到年末，又准备论功行赏。
这本是皆大欢喜的乐事，可如果处理不当，一不留神好事就会变成坏事，平添了上下级之间、员工之间不必要的矛盾和心病。
本文将一些用人单位年末绩效考核已知的误区找出来并进行归纳，给正实施这一计划的用人单位提个醒，期望劳资双方能在和谐、喜庆的气氛下各有所得，共同迈向新一年。
误区一：绩效考核就是为了扣工资考核的根本目的是为了改进员工的绩效，通过绩效考核激励绩优者做出更好的业绩，也促使绩效平平或者较差的员工更加努力，改善自我。
但在考核过程中，绝大多数企业过分注重评定结果在物质上的体现，忽略了通过绩效考核，使员工正确地认识自己的优缺点，及时对自身发展方向进行修正的反馈引导。
这种误区导致员工将绩效考核看成是一种惩罚，是公司扣工资的一种手段。
出现这种情况的原因一方面是考核操作者本身的水平和认识有限，另一方面则是因为在考核标准的设置上，目标未被细化或者细化不够。
例如，考核表上将目标值设成100分，但对超过目标值没有激励指标；也有的本身目标值已够高所致。
但反映在考核表上，目标值的分数仅是60分，这两种设法都会导致员工虽然完成了目标却仍然被扣发薪金，进而引起员工的不平心理。
误区二：绩效考核是人力资源部的事企业在推行绩效考核时，常常会碰见这样一种情景：人力资源部与各部门就考核事宜进行沟通，在经过百般解释后，部门负责人扔下一句话，这是你们人力资源部的事，我们只是配合你们的工作。
实际上这种观点是不正确的。
考核中，人力资源部起着组织、策划、管理、指导和监督作用，而各部门管理者则需要主动参加、配合执行。
绩效考核工作不仅是人力资源部的事，也是各部门的重要工作内容。
首先，绩效考核的结果影响着被考核者的薪酬与晋升，因此与被考核者的利益息息相关。
从这个角度来看，绩效考核不仅仅是人力资源部关注的事，更是被考核者关心的事。
而不论是哪个部门的被考核者，最了解其表现的人，肯定是该部门的主管。
其次，在绩效考核过程中需要对多个不同的指标进行考核，有定性的也有定量的，而这些数值与结果的获得都需要不同部门的大力配合。
例如，要考核营销人员的绩效，销售收入及回款的数值就成为直接的评价指标，而这些数值的取得既需要营销部门的如实反馈，也需要财务部门的报表统计。
这体现了不同部门间的协调与沟通对绩效考核的重要性，而这种协调配合绝非人力资源部一个部门所能完成误区三：重个人绩效轻组织绩效作为企业来讲，推行绩效考核至少分两个层面。
一是组织即各部门的绩效，二是员工个人绩效。
组织绩效以企业确定的工作目标进行考核为主，员工绩效则以岗位说明书中的职责与任务的完成情况为主。
但实际中，很多企业在绩效考核时常常过于关注员工绩效而忽略了团队绩效和流程绩效。
这样的考核强化了员工的本职行为，却在无形之中限制了员工的超职责行为，淡化了员工的合作意识和团队精神。
因此企业在进行绩效考核指标设定时，首先需根据企业自上而下的战略目标分解设定团队目标，然后根据团队目标及各岗位的实际情况，将目标分解至部门、个人，使公司目标层层传递，让每个员工都明确本年度的工作重点，集中精力实现企业的战略目标。
在绩效实施过程中，要强化团队意识，鼓励团队合作，以提升团队绩效，要鼓励职能部门之间良性竞争，促使部门整体水平改善。
员工并不是单一的个人，只需一味追求个人高绩效，他是“组织人”，需要把个人绩效与组织目标结合起来，为组织绩效而努力。
误区四：把绩效考核与素质考核混为一谈有些企业把政府机关用来考评干部的“德能勤绩”模式搬到了企业的绩效考评中，将品德、能力、态度也列入了绩效考评标准表。
其实，绩效考评所考评的就是绩效，即员工或团队的工作效果和工作行为。
而对员工品德、能力、态度的考评则都属于素质考评的范畴，与绩效考评不是一回事。
绩效考评主要与工资、奖金挂钩，即与利益分配挂钩；而素质考评则主要与人员的提拔、任用挂钩。
严格来说，德、能、勤等素质的考评都属于晋级考评，不属于绩效考评。
原因很简单，晋级考评的目的是评价你是否适合上一级的某个岗位，而绩效考评的目的则是评价你是否适合现在的这个岗位。
与绩效考评相比，素质考评的专业性和技术性更强，一般的考评者根本不具备这种技能，也不具备公平、公正的心态。
如果硬要将素质考评加入到绩效考评中，那么绩效考评在实际操作中容易发生变质而简单化为人际关系考评。
其结果往往是“溜须拍马者”、“老好人”和“庸人”的考评分数最高。
这无疑会引导员工将主要精力由“做事”转到“为人”上，使员工过分重视个人修为和人际关系而不讲实效、不敢创新。
对企业来说，这样的绩效考评还不如不做。
误区五：一张考核表考核多个岗位实践中，企业的目标和责任层层分解到各个部门再到各个岗位，就得到各个岗位的“岗位任务”和“岗位职责”。
如果工作分析已为每个岗位制定了一份工作说明书，那么绩效考评就应该依据工作说明书中的“岗位任务”和“岗位职责”这两大项内容，为每个岗位建立起相应的绩效考评标准表。
这就是目前最先进的“一岗一书（工作说明书）一表（绩效考评表）制”。
随着企业的不断变化发展，企业的目标和责任在不断地变化，每个岗位的任务和职责也跟着在不断地变化，这要求我们必须不断地对工作说明书作相应的修改，同时，也必须不断地对绩效考评标准表作相应的调整。
只有这样，我们的绩效考评才能保证企业从上到下的所有结果和行为始终都在支撑企业战略目标。
但现实操作中，考核者往往无视部门之间、岗位之间在任务和职责上的巨大差异，一上来就试图用一张考评表来考评多个甚至全部岗位，于是就费尽心机地设计这张考评表。
可是做来做去，却总也做不出十全十美的考评表来，往往是顾了这个岗位就顾不了那个岗位。
对某一具体的岗位而言就是，有些应该考评的内容没有进行考评，而有些不该考评的内容却进行了考评。
为了让这张考评表最终能够考评多个甚至全部岗位，表中考评指标的数目就不得不变得越来越多，内容也不得不变得越来越抽象，最终使这张考评表变成了脱离岗位实际的空中楼阁。
这无疑令绩效考评失去了针对性而流于形式，进而导致员工的行为脱离其岗位具体的任务和职责，只是围绕着同一张考评表上那几个泛泛的指标打转，使得企业战略目标和各项责任的实现失去了最基础的支撑和保障。
误区六：重上级考核轻周边考核目前不少企业在实施绩效考评时，上级考核权重占的比重过大，有些甚至是完完全全的上级考核。
其实，不同的考评者对不同的考评指标的了解程度是不同的，有的指标上级最了解，有的指标下级最清楚，还有的指标则是同级同事最有发言权……对某一具体的考评指标而言，让不了解该指标的考评者也参与对该指标的考评，其考评结果的效度和信度就大打折扣了。
因此，不同的考评指标应由不同的考评者来进行考评。
那么，如何为每一个考评指标选择最有发言权的考评者呢？其实答案也在岗位工作说明书中。
每个岗位的工作说明书中的“岗位关系”都有与该岗位打交道的各个方面的关系主体，包括上级、下级、内部联系、外部联系等。
每个岗位的“岗位任务”和“岗位职责”的具体内容其实分别对应着“岗位关系”中的各个方面的关系主体。
换句话说，对于每一个关系主体，在“岗位任务”和“岗位职责”中都能找到与之相对应的具体内容。
而与考评指标的内容相对应的那个关系主体就是该指标最有发言权的考评者。
换言之，如果以“事”为导向，即应该是上一级流程关系主体由下一级流程的关系主体进行考核。
误区七：重绩效考评轻绩效反馈绩效考核是一个系统管理过程，绩效标准体系的设计、绩效的指导与监控、绩效的考评、绩效的反馈与改进，这四个程序缺一不可。
但常见的一种情况是，一项考核完成后，除了奖罚之外，就再没什么动静了，绩效反馈变的可有可无。
但实际上该环节是把静态的考核变成动态的不断改进和提高绩效的重要环节，关系到能否真正实现考核的目标。
绩效反馈不仅要求把考评结果告诉员工，更需考核者尤其是被考核者上级与员工进行绩效面谈，对员工工作绩效改善须提出具体建议。
通过向员工提出工作绩效改进的具体建议，以指导员工正视和解决自己工作中的缺点或不足，帮助他们在新的绩效考核年度里，创造出比去年更好的工作业绩。
为了未来绩效的达成和提高，管理者还应该与员工共同制定员工的培训和发展计划，通过个人自主学习、在职指导和培训、岗位调动、参加内外部培训课程等方式，提高员工的知识、技能和胜任能力。
误区八：用绩效考评的结果来决定晋升中国自古以来在人才选用上一直都存在着一个习惯性的误区：在决定一个重要职位特别是管理职位的人选时，我们往往以候选人以往的绩效作为晋升的依据，认为谁以往的绩效最高，谁就该获得晋升。
从现代人力资源管理的角度看，这种选用人才的做法是不科学的。
每一个职位对其任职者的素质都有相应的要求，不同的职位对其任职者素质的要求是不同的。
某个人在某一级职位上绩效很高，不一定在其上一级职位上绩效同样很高。
例如在军队里，一个好士兵不一定就能当好一个军官，一个好军官不一定就能当好一个将军，一个好将军不一定就能当好一个统帅。
又如在企业，一个好业务员不一定就能当好一个经理。
因此，判断某个人是否适合某个职位，关键要看这个人的素质能否与这个职位对其任职者的要求相匹配，也就是说应以素质考评的结果为晋升依据。
候选人以往的绩效不能直接作为晋升的依据，而只能作为晋升的参考。
如果候选人以往的绩效中充分反映出了新职位所要求的那些素质特征，那么其以往的绩效就可以作为晋升的直接依据；如果候选人以往的绩效中没有反映出新职位所要求的那些素质特征，才可以作为晋升的直接依据，否则，应当进行进一步的素质考评再作决断。
对于绩效很高却落选了的候选人，该怎样保护他们的积极性呢？对于这个问题的解决古人有非常精彩的论述，即“任能以官，酬功以爵”。
就是说，应把领导职位授给那些有领导能力的人，对那些有功之人，如果他没有领导能力，则可以给予他相应的地位、待遇和奖励。