绩效考核的六大误区
六大绩效评估误区的对照表
误区四：刻板印象
凭主观印象对员工进行评价，缺乏客观依据。
评估时应以事实为依据Βιβλιοθήκη 结合员工的工作表现和数据进行客观评价。
误区五：中心化倾向
评估时过于集中于某一特定标准或方面，忽略其他重要因素。
评估时应确保标准全面且均衡，综合考虑员工的各方面表现。
误区六：对比误差
在评估过程中，将员工与其他人进行比较，而非根据客观标准进行独立评价。
六大绩效评估误区的对照表
误区
描述
对照
误区一：过度强调结果
只关注工作成果，忽视员工在工作过程中的付出和努力。
应综合考虑员工的工作过程、方法和结果，进行全面评估。
误区二：近期效应
评估时易受员工近期表现的影响，忽略其长期稳定的贡献。
评估时应拉长考察期，结合员工的长期表现进行评价。
误区三：光环效应
对员工的某一突出特点产生偏见，影响对其他方面的客观评价。
评估时应遵循客观标准，对每个员工进行独立、公正的评价。
这个对照表列出了六大绩效评估误区及其描述，同时提供了相应的对照方法，以帮助管理者在进行绩效评估时避免这些误区，确保评估结果的客观性和公正性。
企业绩效考核常见的误区有什么
企业绩效考核常见的误区有什么企业绩效考核常见的误区有什么绩效考核已是众多企业的重要管理工具，但是很多的绩效考核制度都有一些缺点误区。
下面为您精心推荐了企业绩效考核的误区，希望对您有所帮助。
企业绩效考核常见的误区误区一：考核标准模糊化许多企业在定义绩效考核指标时，仅仅停留在考核德、能、勤、绩，或者一些笼统的概念上，如团队精神、工作创新等，似乎绩效考核指标越模糊就越全面，但事实上并非如此。
由于考核指标得不到有效地量化和细化，员工不知道在日常工作中如何去做，做到什么程度才能得到高分。
如果员工对这些是一头雾水的话，那么员工完全有理由认为考核结果是由考核者主观臆断作出的判定，无任何客观标准和实际意义，只不过是形式上“走过场”而已。
这种考核，肯定无法达到提高员工和企业绩效这一最终目的。
制订关键绩效考核指标(Key Performance Indicator or Index，简称KPI)，是绩效考核的核心问题。
科学的关键绩效考核指标应遵循SMART原则。
S代表的是Specific(明确的、具体的)，绩效指标要清晰明确，考核项目要具体、全面，适度细化，切中特定的工作目标;M 代表的是Measurable(可衡量的)绩效指标能够量化则必须定量化，如果难以定量化，那也必须是行为化的，而且验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的。
行为化的指标要以行为导向为原则，有清晰的方向性，明确地告诉员工应该做什么，不应该做什么;A代表的是Attainable(可实现的、可达到的)，绩效指标不能太高，也不能太低，要具有挑战性、可完成性，员工付出努力可以达到;R代表的是Relevant(相关的)，绩效指标要与企业的战略和目标一致，个人的绩效指标要与部门、公司的绩效指标形成层层支持的指标体系;T代表的是Time-Table(有时限的)，绩效指标要使用一定的时间单位，即设定完成绩效指标的期限。
误区二：忽视绩效面谈和反馈绩效面谈和反馈，就好比“老师给学生批改作业”，它是上级对员工工作的讲评和在一起的研究讨论，便于其克服缺点，改进工作，提高绩效。
解析绩效评估中常见的误区
解析绩效评估中常见的误区绩效评估是企业管理中不可或缺的一环，它可以衡量员工的工作表现，为业务决策提供参考。
然而，尽管绩效评估已经被广泛应用，但人们在使用这个工具时经常会犯一些简单却显著的错误。
本文将解析绩效评估中常见的误区，明确正确的应用方法，使得它可以发挥其最大的价值。
误区一：单一指标评估许多公司依赖于单一指标来评估绩效，这种方式可能会导致误判。
例如，如果公司只关注销售业绩和销售量，忽略了客户服务和员工贡献，那么优秀的客户服务员或贡献突出的员工将受到负面影响。
因此，应该采用一个多元化的方法，将多个指标相结合来评估员工的表现。
正确的评估方法是根据工作性质和所处环境设计定制化的指标，这些指标应该覆盖全面的员工表现，包括工作成果、工作质量、团队合作、创新性等方面，最终形成一个综合的评估结果，以反映一个员工的全面表现。
误区二：缺乏标准化在评估过程中，缺乏标准化的方法会导致误判。
如果评审流程不够清晰、不够明确或者不够事实主义，员工可能会受到不公正的评估。
此外，基于主观的观点来评价绩效，也是这样的情况的一种表现。
正确的解决方法是建立标准化的评估过程。
这种标准化过程应该包括一个清晰的评估标准，一份明确的评估计划，以及一个客观的评估流程。
标准化过程可以通过流程重现性检查、对比检查和实验室准确性验证等方法来验证其有效性。
误区三：忽视员工的参与员工的参与是一个成功的评估过程的必要条件。
如果员工参与的程度很低，那么他们对于评估结果的接受度也会降低。
此外，员工的主观认知很可能与实际情况相差很远，这会影响他们对于评估结果的认可。
正确的做法是让员工参与评估过程。
例如，可以建立反馈机制，让员工定期与上司交流，评估过程中准备员工评估报告，让员工自行评估自己的表现，等等。
这样可以使员工更清楚地了解自己的表现，并容易更好的理解和接受评估结果。
误区四：没有及时调整绩效评估绩效评估应该是一个持续的过程，而不是一个周期性的任务。
如果过程不连续，那么评估可能就过时了，不能反映出员工当前的表现水平。
绩效反馈,六大误区需避开
绩效反馈，六大误区需避开文/洪桂彬随着知识型员工的增多，员工绩效的提升越来越依赖于管理者的沟通和反馈。
在绩效管理过程中，绩效反馈是出色领导力的关键所在，而糟糕的绩效反馈，是下属对上级抱怨最多的问题之一。
绩效反馈的成效关乎员工的绩效结果，与薪酬分配、职位调整产生关联，如不能正确执行绩效反馈，则不仅导致员工的表现平平，更可能引发后续的劳动争议。
为什么管理者不愿意作绩效反馈？管理者面对的下属，既有表现优异的，也有表现平平的。
如果说给低绩效员工作反馈管理者将面临较大的心理压力，那么按常理对高绩效作出反馈并非难事，但现实情况却不容乐观。
多数研究机构的数据表明，即使绩效表现卓越的下属，一年中所获得的来自上级主管的正面绩效反馈也次数寥寥。
那么，究竟是什么原因导致管理者更偏好不作反馈，或者总是指出下属的不足和缺点，而很少给予鼓励和肯定呢？也许我们可以从社会心理学角度找出合理的解释。
从社会心理学角度，地位感是社会行为的一个重要推动因素。
简单来说，地位感就是觉得自己比他人“好”。
人们不惜一切地保护自己的地位不受影响，对员工而言，有时职位的晋升比薪酬的增加更具奖励感，在上下级关系中更是如此。
在绩效反馈的场景中，上级给下属积极肯定的反馈，指出其做得好的方面，这会有助于提升下属的地位感。
但在下属地位感相对提升的同时，上级主管自己的威胁感也上升了，可能会产生一种地位相对下滑的错觉。
相反，上级对下属进行批评、指正虽无益于员工的激励，但却会增强或者维持上级的地位感。
管理者需要洞悉上下级互动中的“地位感陷阱”，从组织长期利益角度去关切员工绩效的提升。
任何想要提高员工工作绩效的管理者，必须从给予员工足够的积极正面的绩效反馈开始做起，没有积极正面的反馈，员工无从估计自己的工作表现有多好，也就无法达到最佳的工作绩效。
误区之一：模糊反馈要达到影响乃至改变下属绩效的目的，管理者作出绩效反馈必须“具体明确”，这要求管理者需要思考得更多，更关注沟通中的“遣词造句”。
绩效考核的误区有哪些
绩效考核的误区有哪些绩效考核的误区有哪些1、从目标到责任人绩效考核不是孤立事件，它与企业人力资源管理、经营管理、组织架构和发展战略都具有相关联系，企业战略目标通过目标责任体系和组织结构体系分解到各个事业单元，与对应的责任人挂钩。
2、从出发点到终点因目标不是独立部门可完成的，从任务出发点到终点，通过企业每一环节的优秀业绩，保证整体业绩的最优。
因此应根据业务流程图，明确部门间的协作关系，并对协作部门相互间的配合提出具体要求。
3、对目标责任的一致认可对工作目标的分解，要组织相关责任人多次研讨，分析可能性，避免执行阻力，直到目标由考核者和被考核者达成一致，这时以责任书的方式统一发布，并要明确奖惩条件，由责任书发出者与责任书承担者双方签定责任书的方式确定。
绩效考核的目标责任体系管理层考核体系科莱斯平衡记分卡，包括财务、客户与伙伴、组织与流程、成长能力四个维度。
管理层考核，一般一年一次，越高层周期越长。
考核维度一般有十几项，围绕平衡记分卡进行的。
例如财务维度，管理层都要有，并占考核指标一大部分。
但是不同职能部门负责人侧重维度不一样，如销售部门侧重财务，可能财务占40%，而人力资源部门可能只占30%。
最终考核结果以分数体现，将影响的奖金，甚至职位。
员工考核体系业绩、行为/态度、能力三方面。
对员工的考核，分为业绩、行为/态度和能力三部分。
其中员工行为态度和能力指标，与业务指标不一样，前者是定性的，后者是定量的。
例：J企业有21项定性指标，其中行为/态度指标7项，能力指标14项，全公司统一。
定性指标的分值等级用“行为定位等级评价法”确定。
即通过行为定位等级评价表，定义各种水平具体行为等级及考评标准。
0～4分代表“缺乏满足客户的需求的愿望和态度;个人生活的独立性差，思考问题总是从个人利益出发;交谈或办事可能常常表现出不耐烦或急躁，缺少热情”。
9～10分代表“了解客户的潜在需求并为客户的利益发展提供建议。
把发展客户与给予服务作为一种价值取向来要求自己，并成为一种职业习惯和行为。
企业绩效考核的常见误区及解决对策
企业绩效考核的常见误区及解决对策企业绩效考核是企业进行管理和运营的重要手段之一，对于企业的发展和繁荣至关重要。
然而，在实际操作中，我们会发现许多企业在进行绩效考核时存在一些常见的误区。
本文将介绍这些误区并提出相应的解决对策，以帮助企业更好地进行绩效考核。
一、误区一：只考核数量，忽视质量很多企业在进行绩效考核时只注重于考核员工完成的任务数量，忽视了任务的质量。
这种做法容易导致员工出现过度强调任务数量而忽视任务质量的情况，严重影响了企业的发展。
解决对策：在进行员工绩效考核时，既要考虑任务的数量，也要重视任务的质量。
可以设置相关指标，考核员工在任务数量达标的同时，是否达到了任务要求的质量标准，并对任务质量拥有考核权重。
二、误区二：激励重金属而轻技术有些企业的薪酬管理方式是以员工职称、特长、工作年限等为主要考核依据。
这种做法将金钱方面的考核放在了技术能力之上，会导致员工过度强调职称等硬性标准而忽视技术的提升和创新。
解决对策：在考核员工的绩效时，应该更多考虑技术能力的提高与创新贡献。
正确的做法是将薪资与员工的工作内容紧密关联，充分考虑员工的工作技能、创新能力等因素。
三、误区三：过于关注某一维度忽视其他维度企业在设定考核指标时有时只关注某一维度，而忽略了其他重要维度，导致误判员工的绩效，同时也失去考核指标的全面性。
解决对策：在设置考核指标时，企业必须全面考虑员工的能力、精神面貌、团队协作等多维度，才能更全面地了解员工的表现，更好地给出考核意见。
四、误区四：考核之后不跟踪问题企业在进行绩效考核后，很多时候只停留在考核的过程，没有对考核结果进行跟踪。
这样做会使企业对员工产生轻视之感，也会导致员工对企业的失望和不满。
解决对策：企业在考核员工后，应该根据考核结果及时进行追踪和反馈，查出问题的原因，提出相应的改进措施。
五、误区五：只重视长期绩效，忽视短期绩效在进行绩效考核时，很多企业主要关注员工的长期绩效，而忽视了员工的短期绩效。
企业绩效考核的常见误区及解决对策
企业绩效考核的常见误区及解决对策企业绩效考核是企业管理中非常重要的一部分，通过对员工绩效进行科学的评估，可以帮助企业实现目标和提高效率。
然而，许多企业在进行绩效考核时会出现一些误区，这可能会导致考核结果失真，影响企业的发展。
以下是企业绩效考核中常见的误区及解决对策：误区一：考核指标过于简单化有些企业在进行绩效考核时可能只考虑到一些简单的指标，例如销售额或完成任务的数量等。
这种做法可能会导致员工对考核缺乏认同感，从而影响员工的积极性和工作效率。
解决对策：绩效考核指标应该涵盖企业的各个方面，例如客户满意度、质量控制、员工流失率等方面。
通过多角度的绩效评估来反映员工的综合能力和价值，使员工和企业更加合理地建立起考核关系。
许多企业的绩效考核中往往会使用量化指标进行评估，例如销售额、完成任务数等，这种指标往往是缺乏深度和长期的。
同时，对于一些比较困难或没有具体的量化指标的工作可能会被忽略，这种做法可能会导致员工错失一些重要的能力提高和对企业的贡献。
解决对策：除量化指标外，应该设计一些具有深度的考核指标，主要突出技能、经验、素质等方面。
同时，对于没有量化指标的工作，可以通过复杂度、难度、专业性等因素来衡量其绩效，以更全面地评估员工的工作表现。
误区三：过度依赖具体事实而不关注员工整体能力有些企业的绩效考核可能会过度关注员工的工作事实，而没有考虑员工的综合能力，这种做法可能会导致员工对企业的价值和能力缺乏认同，从而不利于员工的长期职业发展。
解决对策：除了考虑员工的工作成果外，还应该考虑员工的工作态度、团队协作能力等其他能力。
只有全面评估员工的各方面表现，才能更好地发现员工的潜力和价值。
误区四：过分依赖数据，忽视具体情况无论是量化指标还是非量化指标，在进行绩效考核时，都要考虑到具体情况和员工的实际表现，而有些企业可能过分依赖数据，而忽视了具体情况的变化。
解决对策：在进行绩效考核时，应该根据员工的具体表现和实际情况进行评估。
对绩效考评最常见的六种误解
对绩效考评最常见的六种误解绩效考评是企业人力资源管理中十分重要的组成部分，但是很多企业在实施绩效考评的过程中存在着很多误解，以下是对绩效考评最常见的六种误解的详细描述：一、绩效考评过于注重个人表现，而忽略团队协作许多企业在进行绩效考评时，只关注员工各自的表现，而忽略了团队工作中的协作和合作。
这种做法会导致员工之间的关系紧张，甚至会带来不良竞争和排斥感。
因此，在绩效考评中，应该注重员工之间的协作和合作，将团队的表现作为一个整体进行评估。
二、绩效考评目标制定不合理企业中许多员工在绩效考评时，能不能获得好的评价往往与目标制定的合理性直接相关。
不少企业在目标制定时，对员工职责和实际能力不进行科学评估，致使员工无法达成不合理的目标，最终导致评价不公。
因此，企业应该对员工职责和实际能力进行科学评估，并制定合理的目标，以保证绩效考评的公正性和客观性。
三、绩效考评结果过于片面很多企业在进行绩效考评时，只注重工作表现中的量化指标，并忽略员工在日常工作中表现的其他方面，如德行、团队合作等。
这种做法将导致绩效考评结果过于片面，最终无法客观评估员工综合素质。
因此，在进行绩效考评时，应该将员工的工作表现、敬业精神、诚信等多个方面纳入考评范畴。
四、绩效考评目标不透明企业在制定绩效考评目标时，没有与员工充分沟通，员工不清楚自己应该达成哪些指标，所以很容易在工作中偏离目标。
为了避免出现这种情况，企业应该在制定目标前，与员工进行充分沟通和协商，之后让员工清楚知道自己需要达成哪些目标。
五、绩效考评不及时企业在进行绩效考评时，往往存在过分延迟考评时间的情况，这种做法会让员工感到不公正，从而影响积极性和士气。
因此，在进行绩效考评时，应该尽可能及时，对于员工的工作表现及时进行评估。
六、绩效考核结果不具有指导性企业往往只将绩效考评结果用于评定员工薪酬和晋升机会，而忽略了对员工日常工作中存在的问题的指导和帮助。
如果企业希望绩效考评对员工的工作有更好的指导性，那么必须将绩效考评与员工专业发展和培训计划相结合，及时发现和修正员工存在的问题，以此来提高员工的综合素质和能力。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
绩效考核的六大误区
下面让我们一起来探讨绩效考核的六大误区，并探讨如何避免系列在绩效考核管理方面常常存在的问题。
一个有效的绩效考核指标体系，必须反映每个企业独特的行业动态环境、经营战略和管理方式。
尽管企业对于绩效考核指标体系的运用和重视都得到了不断的加强，但是许多国内外公司还会在如何建立和管理好其绩效考核指标体系中遇到困难。
在本文中，我们将探讨企业在选择绩效考核指标和设定业绩目标时常误闯的六大误区，并探讨如何避免系列在绩效考核管理方面常常存在的问题。
误区一：如果竞争对手使用某几项绩效考核指标，我们公司也必须跟着使用。
绩效指标应当根据企业的各种内部和外部因素来加以选择。
如果公司只是简单地使用竞争对手所用的市场惯例或所谓的标杆指标，那么就无法解决其业务经营所固有的差异（例如企业发展阶段和企业战略）或者经营目标（例如增长和成本管理）等问题。
在公司业务的生命周期中，每个阶段都有其各自的考核重点。
初创起步或者寻求在新领域发展的企业，其战略目标和财务目标与已具规模企业迥然不同。
因此，在刚刚起步的公司中，与增长相关的指标通常在绩效考核指标体系中发挥更加重要的作用，而在成熟公司中，盈利能力或基于投资回报率的考核指标就会更加重要。
误区二：平衡记分卡是绩效考核的最佳框架。
平衡记分卡一直在中国受到重视和运用。
它是根据一系列因素来考核业绩，通常用于描绘绩效结果的整体情况，比通过只利用一两个绩效考核指标来反映业绩所得出的结果更为全面。
平衡记分卡解决了决策中各要素的平衡问题，但是，很多企业在运用平衡记分卡时通常对财务目标和许多其他运营类和战略性目标给予同等的权重，因此可能让企业无法正确反映它们业务的经营重点。
美世认为不平衡的记分卡往往会更加有效。
不平衡的记分卡是将重点只集中于重点指标，指标的数量相对较少（特别是对于激励体系中所用的考核指标），让高管清晰地了解业务经营的重点和发展方向，使他们对某些至关重要的业绩负起责任。
另外，不平衡的记分卡也可对一些经营战略是逐步形成的公司提供更大的灵活性。
误区三：净利润是股东价值创造的关键驱动因素之一。
净利润增长率以及净资产收益率是目前国内最常见的绩效考核指标。
另每股收益（EPS）也是使用率比较高的指标之一，仅次于净利润增长率和净资产收益率。
净利润的优点是它是一易于为高管人员所理解的指标，而且广泛被投资者所接受，而且总是被媒体作为衡量公司是否成功执行其经营计划的一个重要指标，所以许多公司都乐意采取净利润来衡量其业绩水平，并将其与高管人员的薪酬挂钩。
尽管在国内净利润被普遍的使用着，但是此指标还存在一些缺陷。
作为绩效考核指标，净利润会受到会计政策变化的影响，没有将资本成本和公司的资本结构两因素考虑在内，以小的基数（或从负收益）来计算的增长率将存在误导性或者是一无太大意义的增长百分比，
以及凸显了对一次性项目、临时项目和非经常性项目有效性作出判断的难度。
每股收益以及净资产收益率也存在这些缺陷。
最重要的是净利润不一定与股东价值创造有着紧密的相关性。
最近国外业界似乎已经开始认识到了净利润并非反映公司业绩的最根本的指标这一事实，有些国外企业领导者甚至认为，太关注净利润增长率这种短期业绩实际上会对股东的长期价值创造造成损害。
同样，美世认为太关注净资产收益率会引起过分高的公司资产负债率，这实际上会有可能提高公司的经营风险，使其大大超出股东的承受程度。
误区四：你使用的绩效考核指标必须让每个人都能立即接受和了解，这样才能行之有效。
公司经常会使用一些最简单的绩效考核体系，因为他们往往担心如果体系设计太过复杂会使得考核体系难以沟通和管理。
但是，在准确性和复杂性之间存在明晰的权衡问题，复杂的考核指标包含着额外的业务信息，让企业能够更加准确地反映其业绩水平。
此外，对于考核一些特殊业务的绩效时，比如在考核一处于在具有明显周期性行业的公司时、考核并购活动的处理时或者考核资本利用的有效性时，采用具有一定程度复杂性的考核指标是必须的。
采用简单的绩效考核指标无疑让体系的管理者感到格外轻松，但是如果体系过于简单，就往往不太可能通过有效的绩效考核指标体系来支持企业实现股东所期望的业绩。
我们认为，你应先从设计理想型的绩效考核指标体系开始；然后想办法在管理上和沟通上两方面考虑简化你的体系。
同时还需记住一点，指标可能会很复杂，但如何传达告知却不必那么复杂。
你可以将重点放在有助于贯彻标准的具体高管行为上，这样就能更加清楚地传达如何对绩效进行测量和奖励。
误区五：你的预算与战略计划是制定业绩目标的依据。
尽管有许多公司认为他们的年度预算与战略计划是提供绩效目标设定和评估的标准基础，但如果只使用内部考核指标往往会导致低估或高估了业绩的水平，从而导致奖金的发放与业绩缺乏高度的相关性。
如果你的预算计划有一定的延展性（即目标是较难达成的），且预算计划是你制定绩效目标的基本依据，那么当员工达标的时候，公司对他们发放的奖励与他们所完成的业绩将变得不符，也即变相少付了员工奖金。
另一方面，如果在制定目标时仅参照了公司的历史业绩表现，那么很可能你已将激励打进你的预算中即使在不景气的时候也不例外。
误区六：应当使用相同的绩效考核指标来确定所有高管的激励。
大部分公司，特别是国有企业，在确定高管薪酬激励时使用的都是大致相同的绩效指标，目的之一是希望所有高管有统一的共同目标，从而鼓励互相协作与团队精神。
但是，这种方法多适用于小型的、业务类型比较单一的企业，而对于那些大型的、业务多元化的企业来说，在体系设计时可能需要多一些差异化。
需注意的是在一大企业中，各个事业部的战略重点可以有天壤之别的，或者可能不同的事业部是处于不同的业务发展阶段。
通过分析不同业务团体之间的共同点与不同点，你可以更好地决定是在整个公司内使用统一的绩效考核指标方法，还是对事业部（或业务板块）、高管团队或其他部门制定一套定制化的绩效考核指标方法。
绩效考核指标体系的六大秘诀：第一，明确你公司如何能在竞争中获胜和产出持续性的
经济收益；围绕那些因素设计你的绩效考核指标体系；第二，基于公司目前的战略和发展阶段，选择一些能准确反映你希望提倡的行为和达成目标的内部和外部绩效考核指标。
当业务重点有变化时，再次审核你的指标体系的合适度；第三，建立一个健全的目标设定流程。
如果你公司处于的行业是能有足够数量的比对公司来解决相对目标设定的问题，可以考虑在某几项指标中与比对公司的业绩水平进行相对业绩比较来评估你公司的业绩水平；第四，确保你的目标与激励措施是合理的。
当在事业部层面上实施时，确保哪些目标与激励措施是鼓励高管在互相协作与鼓励个人承担责任之间有适当的平衡；第五，确保在你的短期与长期激励计划中，不会对同样的绩效成果进行二次付薪或是一年又一年地支出高额的年终奖，但却完全没有达到公司的长期经营目标；第六，明确你希望鼓励高管具备哪些具体的行为，以及你希望达到哪些可衡量的业务成果并保持清晰的、一致的沟通，以帮助高管们清楚地了解公司的期望值和了解到底他们需要完成什么任务以实现其激励的目标。
相关文章有：绩效考核的败笔之处绩效考核的常见错误。