模拟卷绩效管理中的困扰
绩效管理中常见问题及对策
绩效管理中常见问题及对策如何有效地考核和奖励员工的绩效是企业管理层目前面临的最大挑战之一。
随着我国经济发展，人才的竞争日趋激烈，企业员工的绩效管理显得尤为重要，它犹如一把双刃剑，做好了可提高企业整体效率，创造最大效益，留住优秀人才；反之，则会挫伤员工的积极性，影响企业竞争力。
当前，国有企业正处于由传统人事管理向现代人力资源管理转变的阶段，如何使企业的员工绩效管理与世界著名企业接轨，是企业面临的重要课题。
一、员工绩效管理中常出现的几个问题（一）部分员工在思想上对现代绩效管理认识不足。
绩效管理是现代企业人力资源管理的核心，现代企业的员工绩效管理与传统企业的人事管理在对象、范围、重点和方式上均有较大的差异。
在实际工作中，个别员工对现代企业绩效管理的实质和重点未能完全理解，对其认识仍未上升到现代企业人力资源管理的高度，存在一定的恐惧感和抵触感。
个别员工认为考核体系的评价不够公正，不能真实反映员工实际的工作绩效状况，对个人认为本应是"超期望值"的评价却仅仅得到"达期望值"或"未达期望值"的评价表示不满，从而产生受挫感和抵触感。
（二）考核指标量化较为困难。
由于部门或员工岗位职责之间的不可比性，在考核指标设置中难以完全涵盖各个层级和各个岗位的要求，因而在指标设置上要将全部指标均量化较为困难，目前只能针对同一性质和层次的岗位设定一致的考核指标，这在一定程度上制约了绩效考核的客观性。
（三）考核容易受到个人主观因素的影响。
在考核工作中，由于考核者对绩效考核的技能尚未完全掌握，特别是由于平日被各种琐碎的事务所困扰，忽视了对绩效的记录，考评无以为据，只能求助于印象或个人述职报告。
印象的形成是由多种因素所决定的，也受到考评者自身因素的影响，具有很大的不确定性；述职报告亦未能全面反映员工的真实情况。
这时考核往往会受人际关系和情感因素的影响，使之失去客观衡量尺度，使评选先进变成了评人缘，甚至在不同意见中搞平衡，影响了考核结果的公正性。
[考试]企业绩效管理存在的主要问题和困惑1
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[考试]企业绩效管理存在的主要问题和困惑企业绩效管理存在的主要问题和困惑是什么中国企业绩效管理系统建设存在的弊端缺乏一个科学的绩效管理系统是是中国企业发展瓶颈的重要因素，那么中国企业的绩效管理又存在哪些具有一定共性的弊端？下面列举众多中国企业绩效管理系统建设存在着一些常见的问题：（一）把绩效考核误当成绩效管理目前很多中国企业老总对绩效管理认识仅仅停留在考核的层面上，他们期望将考核作为控制和约束员工的工具，并没有从战略管理、改善公司绩效的高度来看待绩效管理。
事实上传统的绩效考核与绩效管理有着很大的差别。
下面我先给出绩效管理的定义,然后我们再看看绩效管理与绩效考核的区别：从绩效管理的定义可以看出，两者之间的区别在于：首先是着眼点的不同，绩效管理强调通过计划、组织、指挥、协调与控制等管理手段来使你公司、部门（集体）及员工个人绩效的提高，以确保你公司战略目标的实现。
传统的绩效考核则重点强调事后的评价，着眼于上级对下级的控制；其次绩效管理的循环包含了绩效计划制定、日常绩效指导与反馈、绩效考核及个人回报等四个环节的活动。
因此从绩效管理流程上来看，绩效考核只不过是绩效管理其中一1/ 21个环节的工作。
（二）缺乏科学的绩效指标体系由于缺乏科学的绩效指标的分解工具，中国企业绩效考核指标体系没有形成统一关联的、方向一致的绩效目标与指标链。
公司的能否健康地发展往往依赖于是否拥有明确的战略。
但是再好的战略还需要公司所有人员共同努力去实现。
然而可惜的是，很多中国企业没有从战略的维度去理解、设计考核指标体系，在考核指标收集上不同程度地存在一些偏差，如考核指标与公司战略之间没有实现有效的承接；指标与指标之间缺乏相互关联的支持逻辑，不能解释公司的战略；上级与下级、部门与部门、员工与员工之间的指标缺乏内在的关联性等。
同时，不同管理职能与层级的员工对战略目标的驱动力大小存在一定的差异性。
由于绩效管理技术的匮乏，中国很多企业无法科学、准确地设置这一类别指标，在实际的操作中大多用一些模糊、无准确定义的指标来考核员工，导致考核者无法正确地指导与准确地评估，造成考核中的人情味，最终导致绩效考核流于形式。
绩效考核中存在的问题
绩效考核中存在的问题绩效考核是现代管理中一种常见的评估和激励手段，旨在衡量员工的工作表现并给予相应的奖励或惩罚。
然而，由于各种原因和因素的缘故，绩效考核往往会出现一些问题。
本文将探讨绩效考核中存在的一些主要问题，并提出相应的解决方案。
一、缺乏客观性绩效考核必须建立在客观准则之上，但很多情况下却难以做到真正客观。
一方面，主管对员工评价常受到个人偏好和主观判断的影响；另一方面，许多岗位难以量化衡量其贡献，导致评估过程更加模糊。
解决方案：1. 建立明确的指标和标准来衡量员工贡献。
这包括设定关键绩效指标、明确期望目标等。
2. 引入360度评估机制，从多个角度获得反馈意见，减少单点失误。
3. 培训主管，帮助他们提高对员工绩效评估的客观性意识和能力。
二、孤立的考核与绩效奖励相对脱节绩效考核往往将员工个人与整个团队或组织隔离开来，造成个人利益与团队本身发展之间的矛盾。
此外，绩效奖励并非总是与实际工作贡献相匹配，有时会出现奖罚不公的情况。
解决方案：1. 引入团队目标和协同考核机制，将考核结果与团队业绩相联系。
2. 设计激励制度，确保奖励公平可行，使员工的高绩效得到适当的回报。
3. 加强沟通和反馈机制，减少因争斗而产生的紧张氛围。
三、周期过长以及缺乏灵活性传统的一年一次或半年一次的绩效评估周期存在问题。
长时间的等待会导致员工对自己表现缺乏清晰认知，并且无法及时调整和改善。
解决方案：1. 采用更频繁和灵活的评估方式，如季度评估或项目完成后及时跟进反馈。
2. 建立定期沟通渠道，员工与主管可以随时讨论工作进展和问题，及时调整目标。
四、缺乏反馈和发展机会绩效考核过程中最重要的部分之一是提供有效的反馈和个人发展机会。
然而，在实践中，很多公司并未能充分发挥这个功能，导致员工无法了解自己的表现，并且没有明确的改进方向。
解决方案：1. 建立正式的反馈机制，包括定期面谈或评估报告。
2. 提供合适的培训和发展计划，帮助员工改进自己的弱点并提升职业技能。
绩效中存在的主要问题和不足之处
绩效中存在的主要问题和不足之处绩效管理是组织中非常重要的一环，能够促进员工的个人发展和工作表现，提高团队和组织整体的绩效。
然而，绩效管理过程中存在一些主要问题和不足之处，这些问题如果不及时解决，可能会对员工的积极性和团队的协作产生负面影响。
本文将重点讨论绩效管理中存在的主要问题和不足之处。
首先，目标设定不合理是绩效管理中常见的问题之一。
设定过于理想化的目标可能过于高估员工的能力和资源，导致他们感到无法实现和失去动力。
相反，过于低估目标则可能降低员工的工作积极性和挑战意识。
一个合理而具有挑战性的目标应该能够调动员工的积极性，并为员工提供实现目标的机会和资源。
其次，绩效评估中的主观性也是一个主要问题。
绩效评估经常受到个人主观意见、偏见、关系和感情的影响。
评估者的个人喜好和不喜好可能会对评估结果产生不公平的影响，从而降低了绩效评估的有效性和公正性。
为了减少主观因素的影响，绩效评估应该尽可能客观和标准化。
使用量化的指标和明确的评估标准是减少主观因素的有效方式。
第三，反馈不及时和不具体也是绩效管理中常见的问题之一。
及时和具体的反馈对于员工的个人成长和职业发展非常重要。
如果反馈延迟或模糊不清，员工无法清楚了解自己的工作表现好坏，也无法及时纠正和提升自己的能力。
因此，反馈应该在合适的时间给出，并且需要具体指出员工的优点和不足之处，以便员工能够有针对性地改进和提升。
第四，激励措施不足也是绩效管理的一大问题。
正确的激励措施可以激发员工的积极性和创造力，而激励措施的不足可能导致员工流失和工作表现下降。
薪酬、晋升机会、培训发展等激励措施应该与员工的绩效表现相关，并且需要公平和透明，以保证员工的工作动力和满意度。
此外，组织中的绩效管理系统可能缺乏灵活性和适应性，无法适应变化的工作环境和员工需求。
随着科技的进步和工作模式的变化，绩效管理系统需要不断更新和调整，以满足员工和组织的需求。
例如，传统的绩效评估方式可能需要结合360度评估和实时反馈的方式，才能更好地适应团队合作和跨部门工作的需要。
绩效考核中存在的主要问题和不足
绩效考核中存在的主要问题和不足绩效考核是现代组织管理中重要的一环，旨在评估员工的工作表现，提供有效的激励机制和人才选拔依据。
然而，该过程常常面临着各种问题和不足，这些问题不仅挑战着组织管理者的能力，也影响着员工的积极性与发展。
本文将探讨绩效考核中存在的主要问题和不足，并提出改善措施。
一、模糊目标设置在绩效考核过程中，目标设置是关键性环节之一。
然而，过于宽泛或模糊的目标设定会导致评价结果缺乏准确性和公正性。
有时候，目标设置过于具体也容易陷入刻舟求剑的困境。
另外，在多元化职位背景下，难以找到适当量化指标也是一个挑战。
解决这个问题的方法包括：明确清晰地制定目标；根据岗位特点和职责设定恰当度量指标；强调符合SMART原则（具体、可衡量、可达成、相关性、时间限定）等。
二、缺乏客观性绩效考核的客观性是保证评价正当性的重要标准。
然而，在现实生活中，主观偏见常常影响着评估结果。
主管者可能受到个人喜好、人际关系和偏见的影响，从而导致不公正评价。
此外，有些员工更擅长在政治斗争或舌战中取胜，而非真正由业绩说话。
为了提高绩效考核的客观性，可以采取以下措施：建立多元化、跨部门的评估机制；引入多样化的数据指标进行衡量；加强培训和意识教育，提高员工对客观标准的认知。
三、以往表现与未来成长的不平衡传统的绩效考核往往倾向于侧重于员工过去一年或一段时间内的表现。
这种历史记录虽然有参考价值，但无法全面展示员工未来发展潜力。
评审者应该更加关注员工未来发展路径和能力提升计划。
一个解决方法是结合360度反馈和自我评估等方法来全面了解员工潜力和成长方向。
此外，鼓励并支持员工自主学习、参加培训项目，激发员工积极性和成长动力。
四、缺乏及时反馈绩效考核的目的之一是为员工提供建设性的反馈，以帮助他们改进并促进个人成长。
然而，在很多组织中，反馈过程经常被视为例行公事或仅限于年度评审。
要解决这个问题，组织应该建立起正向的沟通氛围。
定期进行一对一会议，提供真实、具体和有效的反馈，并与员工制定改进计划。
绩效管理工作存在的主要问题和不足
绩效管理工作存在的主要问题和不足绩效管理是组织管理中的重要环节，通过评估和监控员工的工作表现，可以促进员工的发展和提高工作效能。
然而，绩效管理工作在实施过程中常常面临一些主要问题和不足。
本文将探讨这些问题，并提出改进建议。
绩效管理的主要问题之一是目标设定不合理。
在绩效管理中，设定明确、具体的目标是非常重要的，但是很多组织在设定目标时存在问题。
有的目标过于宽泛，没有明确的衡量标准；有的目标过于困难，员工无法完成；有的目标缺乏挑战性，员工没有动力提高工作表现。
这些问题导致员工缺乏明确的方向，无法有效地提高绩效。
另一个主要问题是绩效评估的主观性。
在评估员工绩效时，很难做到客观公正。
评估者常常受到自身主观偏见的影响，评估结果可能失真。
此外，评估者和被评估者之间存在关系，可能存在利益冲突或过多照顾等问题。
这些主观因素会影响到绩效评估的准确性和公正性，降低员工对绩效评估的认可度和信任度。
绩效反馈不及时也是绩效管理存在的问题之一。
及时的反馈对于员工的发展十分重要，可以帮助他们及时调整行为和改进工作表现。
然而，很多组织在绩效反馈上存在滞后的情况，导致员工无法及时了解自己的表现优劣，错过改进的机会。
这种情况下，绩效管理无法发挥其激励和促进成长的作用。
此外，绩效管理工作缺乏有效的激励机制也是一个问题。
很多组织只侧重于评估和监控员工的绩效，而忽视了激励的重要性。
员工只有在有足够的激励机制的前提下，才会积极主动地提升自己的工作表现。
如果缺乏激励，员工可能会感到压力和挫败感，降低工作动力和积极性。
因此，绩效管理工作应该注重建立有效的激励机制，以推动员工改进绩效。
绩效管理还存在一些其他的不足，如绩效评估指标过于简单、绩效数据的获取和处理存在问题等。
这些不足都会影响到绩效管理的有效性和可靠性，使其无法实现预期的效果。
要解决绩效管理工作存在的问题和不足，可以从以下几个方面入手：首先，加强目标的设定和沟通。
目标应该具体、可衡量，并与组织的战略目标相一致。
绩效管理方面存在的问题
绩效管理方面存在的问题绩效管理是组织中非常重要的一项工作，它旨在确保员工的业绩与组织目标相一致，并激励员工持续提高自己的工作表现。
然而，在实践中，我们往往会遇到各种各样的问题，这些问题可能会导致绩效管理体系无法发挥应有的效果。
本文将重点探讨绩效管理领域存在的一些主要问题，并提出解决方案。
一、缺乏明确的目标设定和评估标准许多组织在制定目标时缺乏明确性，这导致员工不清楚自己应该朝着什么方向努力，也无法知道自己是否达到预期成果。
在这种情况下，员工可能会感到困惑和沮丧，并且无法全力投入工作。
解决这个问题的关键在于建立一个明确、具体、可衡量的目标设定系统。
首先，应该明确规定每个岗位或者项目所需要达到的具体成果和时间节点。
其次，在目标设定过程中，需要根据实际情况确定合理、可达到的目标，并重视员工参与和共识。
最后，为了确保评估的公正性，应该制定清晰的绩效评估标准，使其与目标设定相一致。
二、缺乏有效的绩效反馈和奖惩机制在许多组织中，绩效反馈往往被忽视或者不及时进行。
员工需要及时了解自己的表现如何，以便可以进一步改进或调整工作方式。
如果组织不能提供有效的反馈机制，员工可能会感到失落和不满意，并且无法真正实现持续发展。
为了解决这个问题，组织应该建立一个规范和高效的反馈系统。
首先，经理们应该及时与员工沟通并提供具体反馈，帮助他们认识到自己的优势和改进空间。
其次，在进行评估和打分时应该全面考虑员工在工作中所取得的成果，并尊重他们在团队中所起到的积极作用。
此外，要鼓励员工通过自我评估来参与并主动掌握自己的发展进程。
三、缺乏有效地培训和发展计划在某些情况下，出现绩效问题可能是因为员工没有获得足够的培训和发展机会。
每个员工都有自己的潜力和发展需求，如果组织不能满足这些需求，就很难期望员工能够取得持续的进步。
为了解决这个问题，组织应该制定并执行一个全面的培训和发展计划。
首先，要根据员工的具体情况制定个性化的培训方案，并提供必要的资源和支持。
绩效考核的九大困惑及其分析
绩效考核困惑及其分析在绩效管理中，绩效考核是其中最重要的工作之一，也是最困难的工作。
因此，它被称为是“世界性”的难题。
绩效考核之所以难，首先表现为在绩效工作过程中，经常有许多疑难杂症使我们困惑不解。
可以预料，在我们进行的绩效考核中，已经出现一些困惑与困难。
如果我们能预先了解这些困惑与困难及产生的根源、估计可能产生的问题、吸取他人的经验与教训、提前做好准备、拿出相应的对策、策划设计更加完备的措施与实施方案；将可以减少绩效考核副作用，少走弯路，最终消除困惑，真正使我们的绩效考核能达到，改进工作与业绩，全面提升职工的任职能力和公司竞争力的目标。
下面，对绩效考核中出现的困惑之处作一些分析困惑之一为什么绩效考核已经做了大量工作，但结果依然不如人意，达不到预期的目的？实践显示，困惑之一可能与下面的因素有很大关系：一、可能目的定位错了一一即绩效考核的理念出了问题。
如，我们主要是为了发奖金而考核。
甚至是为了奖罚而考核，考核往往成了奖罚的代名词。
这样的考核，十有八九要失败，因为这种理念是错误的，它使考核成为公司奖罚职工的工具，使职工对考核产生抵制与厌恶的情绪，将考核工作导入了死胡同。
绩效考核目的不明确或者错位，必然导致整个绩效考核工作全盘皆错，最终事与愿违。
二、方法不对。
之所以方法错了，大多数原因是考核管理的能力不足。
集中反映了考核部门人员的能力不足。
如：一个自己摸索做关键绩效指标体系，按照某些书中或传媒机构的方法花费一定的时间，做了一些绩效考核标准，但结果与公司实际情况有所不符无法全面推广。
究其原因是第一次做，摸着石头过河，明显经验不足。
加之方法不对，即使愿望再好，也达不到目的。
三、可能做错了或做变了。
之所以如此，要么是心态问题，不认真，不负责所致；要么是想走捷径，不肯下功夫所致；要么是理解问题，即理解发生了偏差所致。
如用的平衡记分卡，相当部分都与实际情况不相符，究其原因是部分人把平衡记分卡不是作为一种方法，而是机械地将其作为一种工具。
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Using the research method of literature, means of observation, behavioral approach, conceptual analysis and the pattern of information-seeking of local and overseas were analyzed and compared, Basic pattern strategies of technology information-seeking
案例一绩效管理中的困扰
Y公司是一家国内知名的黄金生产企业，成立于1974年，注册资本1亿元人民币，现有职工1.3万人。
公司2001年转制成为股份制企业。
由于历史的原因，公司在经营管理上存在着计划经济体制的痕迹，公司自身的管理理念滞后，管理体制不正规，现代企业制度也没有真正建立起来。
特别是体现在人力资源管理问题上，公司并没有一套行之有效的人力资源管理体系，缺少现代的激励、考核措施。
公司的高层领导也意识到这些问题，陆续邀请了几家咨询服务机构来为企业把脉，制定公司的中长期发展战略，用现代企业制度对公司进行组织机构重塑。
在人力资源管理方面，下大力气转变以往的“人才上不去，庸才下不来”的状况，在公司内部以岗位责任制为基础，采取记分制绩效考核手段，基于以绩效考核为核心的集团内部人员流动机制，建立了一套人力资源考核与管理体系。
然而在具体实践过程中，公司负责人力资源的刘总却遇到许多困扰，大致可以归纳为以下几个方面：
1、年初的绩效考核工作计划做得很好，可是在实施过程中却“雷声大，雨点小”，各部门的考核者乐于充当好好先生，应付了事，大大有悖于绩效考核的初衷。
2、在考核过程中，公司员工缺少参与的积极性，抵触情绪很强，不少员工甚至质疑，是否绩效考核就是通过反复地填表、交表来挑员工的毛病。
3、人力资源部门的负责人反映，考核的过程繁琐，耽误正常的工作时间，推行过程中往往又因为得不到高层的足够支持而阻力重重。
4、另外，考核过程和结果的公正性难以保证，大多数员工对于考核的结果都心怀不满，怨声四起，同事的关系也往往因考核而变得紧张，不利于公司的日常工作开展。
▲思考题
1、你认为造成Y公司在绩效管理中困扰的主要原因是什么？
2、如果你是刘总，你将如何改进Y公司的绩效管理工作？
资料来源：改编自中国服务营销网
案例二平衡记分卡在可口可乐(瑞典)饮料公司的应用可口可乐(瑞典)饮料公司决定在公司推广平衡记分卡，从财务层面、客户和消费者层面、内部经营流程层面以及组织学习与创新4个方面来测量组织的绩效。
作为推广平衡记分卡的第一步，可口可乐(瑞典)饮料公司的高层管理人员开了3天会议，把公司的综合业务计划作为讨论的基础。
在此期间每一位管理人员都要履行下面的步骤：·定义远景
·设定长期目标
·描述当前的形势
·描述将要采取的战略计划
·为不同的体系和测量程序定义参数
由于公司刚刚成立，讨论的结果是它需要大量的措施。
由于公司处于发展时期，管理层决定形成一种文化和一种连续的体系，在此范围内所有主要的参数都要进行测量。
在不同的水平上，将把关注的焦点放在与战略行动有关的关键测量上。
在构造公司的平衡记分卡时，高层管理人员设法强调保持各方面平衡的重要性。
为了达到该目的，可口可乐(瑞典)饮料公司使用的是一种循序渐进的过程。
第一步：阐明与战略计划相关的财务措施，然后以这些措施为基础，设定财务目标并且确定为实现这些目标而应当采取的适当行动。
第二步：在客户和消费者方面也重复该过程，在此阶段，初步的问题是“如果我们打算完成我们的财务目标，我们的客户必须怎样看待我们?”
第三步：公司明确了向客户和消费者转移价值所必须的内部过程。
然后公司的管理层问自己的问题是：自己是否具备足够的创新精神、自己是否愿意为了让公司以一种合适的方式发展而变革。
经过这些过程，公司能够确保各个方面达到了平衡，并且所有的参数和行动都会导致向同一个方向的变化。
但是，公司认为在各方达到完全平衡之前有必要把不同的步骤再重复几次。
可口可乐(瑞典)饮料公司已经把平衡记分卡的概念分解到个人层面上了。
在他们看来，很重要的一点就是，依靠那些个人能够影响到的计量因素来评估个人业绩。
这样做的目的是，通过测量与他的具体职责相关联的一系列确定目标来考察他的业绩。
根据员工在几个指标上的得分而建立奖金制度，公司就控制或者聚焦于各种战略计划上。
可口可乐(瑞典)饮料公司强调的既不是商业计划，也不是预算安排，而且也不把平衡记分卡看成是一成不变的；相反，他们对所有问题的考虑都是动态的，并且每年都要不断地进行检查和修正。
▲思考题
1、平衡记分卡能给可口可乐(瑞典)饮料公司在管理上带来什么好处？
2、你认为可口可乐(瑞典)饮料公司在实施平衡记分卡过程中面临的主要挑战是什么?。