试论我国企业实施绩效管理中存在的问题及其应对策略
国有企业绩效管理中存在的主要问题及其应对策略
国有企业绩效管理中存在的主要问题及其应对策略国有企业绩效管理中存在的主要问题包括：目标制定不合理、绩效评估体系不完善、激励机制不明确、绩效考核方式过于简单、信息不对称等。
国有企业绩效管理中的目标制定存在不合理的问题。
在一些国有企业中，目标制定过于模糊，缺乏明确的方向和指标，导致绩效评估的标准不明确，无法衡量企业的发展状况和员工的工作效果。
为了解决这个问题，国有企业应该制定明确的目标，并将其与企业的战略、发展方向相匹配，确保目标的可量化和可评估性。
绩效评估体系不完善也是国有企业绩效管理中的一个问题。
一些国有企业的绩效评估体系只注重指标的完成情况，忽视了质量和效益的考虑，导致评估结果不准确。
为了解决这个问题，国有企业应该建立科学合理的绩效评估体系，并考虑到各种因素的综合影响，如质量、效益、创新等，确保评估结果的准确性和全面性。
激励机制不明确也是国有企业绩效管理中的一个问题。
由于国有企业存在着权力过于集中、激励措施不完善等问题，导致员工的积极性和创造力受到限制。
为了解决这个问题，国有企业应该建立灵活多样的激励机制，包括薪酬激励、职称晋升、福利待遇等，增添员工的工作动力和激情。
第四，国有企业绩效考核方式过于简单也是一个问题。
一些国有企业的绩效考核方式主要以工作量和任务完成情况为标准，忽视了员工的综合素质和能力的考核。
为了解决这个问题，国有企业应该采用多元化的绩效考核方式，包括360度评估、绩效表现评价等，对员工的工作能力、合作精神等进行综合评价，提高考核的准确性和公正性。
国有企业绩效管理中还存在信息不对称的问题。
由于信息不对称，员工无法准确了解企业的目标和要求，从而影响了绩效的提升。
为了解决这个问题，国有企业应该加强内部沟通和信息共享，确保员工能够及时获得准确的信息，提高员工的工作效率和工作满意度。
国有企业绩效管理存在的主要问题包括目标制定不合理、绩效评估体系不完善、激励机制不明确、绩效考核方式过于简单、信息不对称等。
国有大型企业绩效管理实施中的问题及对策
国有大型企业绩效管理实施中的问题及对策国有大型企业绩效管理的实施中存在着一些问题，这些问题可能导致绩效管理的效果不佳。
本文将讨论这些问题，并提出相应的对策。
国有大型企业存在着权责不清的问题。
由于企业规模庞大，决策权和执行权往往分散在不同的部门或个人手中，导致决策和执行之间的协调不足。
这种情况下，绩效目标容易被部门内部的利益诉求所影响，造成绩效评价的失真。
为了解决这个问题，需要加强企业内部的组织结构调整，明确各个岗位的职责权责，建立起清晰的绩效管理责任链。
国有大型企业的绩效评价指标设计不合理的问题也比较突出。
传统的绩效评价指标主要是以财务指标为主，如营业收入、利润等，忽略了其他重要的非财务指标，如员工满意度、客户满意度等。
这样的指标体系难以全面客观地评价企业的绩效。
需要重新设计绩效评价指标体系，综合考虑财务和非财务指标，使其能够全面、客观地反映企业的绩效情况。
国有大型企业的绩效管理存在着评价方法不科学的问题。
传统的绩效评价方法主要是通过主观评价或基于个人立场的评价来判断绩效好坏，容易受到个人主观意识和偏见的影响。
为了解决这个问题，可以引入科学方法，如360度评价、综合评分法等，通过多源头、多角度的评价来提高绩效评价的客观性和准确性。
国有大型企业在绩效管理实施中还存在着激励机制不完善的问题。
由于国有大型企业的员工数量庞大，传统的绩效激励机制往往不够灵活，不能很好地激发员工的积极性。
为了解决这个问题，可以通过激励手段的多样化和个性化来提高激励效果，如设立员工持股计划、提供培训和晋升机会等，让员工能够更好地参与绩效管理和分享企业绩效的成果。
国有大型企业在绩效管理实施中缺乏有效的信息化支撑的问题也比较突出。
由于企业规模庞大，绩效管理的数据量和处理工作相当繁琐，需要大量的人力和物力投入。
为了解决这个问题，可以引入信息化技术，建立起绩效管理的信息系统，实现绩效数据的自动采集和处理，提高工作效率和数据的准确性。
国有大型企业绩效管理实施中的问题及对策
国有大型企业绩效管理实施中的问题及对策国有大型企业是国家经济的支柱力量，承担着国家重大的经济建设任务。
为了提高国有大型企业的绩效和竞争力，国家出台了一系列的政策和措施，其中重要的一项就是实施绩效管理。
国有大型企业绩效管理实施中存在一些问题，需要采取相应的对策来解决。
本文将对国有大型企业绩效管理实施中的问题及对策进行分析和探讨。
1. 绩效考核体系不完善国有大型企业由于历史原因和体制机制上的局限性，绩效考核体系相对滞后，往往存在定性评价多、定量评价少的情况。
这种情况下，员工的表现和业绩不能全面客观地得到评价，导致绩效管理的有效性受到影响。
2. 绩效目标设置不合理在国有大型企业中，绩效目标设置往往不够明确、具体和可衡量，缺乏可操作性和可达性，导致员工没有明确的方向和目标，难以有效开展工作。
3. 绩效管理体系缺乏激励机制国有大型企业的绩效管理体系中，激励机制比较薄弱，激励方式单一，缺乏激励多元化和灵活性，难以激发员工的工作积极性和创造性。
4. 绩效管理流程不畅在国有大型企业中，绩效管理流程相对繁杂，往往需要通过多级审核和审批，导致流程不畅、效率低下，影响了绩效管理工作的开展。
1. 完善绩效考核体系国有大型企业应该根据自身的发展需求和特点，建立和完善科学合理的绩效考核体系，注重定量指标的设立和完善，使绩效考核更加客观和科学。
可以借鉴市场化企业的先进经验，引入多元化的评价方式，鼓励员工参与绩效考核，提高绩效考核的公正性和透明度。
3. 健全激励机制国有大型企业应该建立健全的激励机制，薪酬激励、晋升激励、荣誉激励等各种激励方式应该有机结合，使员工在实现个人价值的也能为企业创造更多的价值。
4. 优化绩效管理流程国有大型企业应该简化绩效管理流程，提高流程的透明度和效率，降低绩效管理的成本，减少不必要的审批和重复工作，提高绩效管理工作的效率和质量。
国有大型企业绩效管理实施中的问题及对策
国有大型企业绩效管理实施中的问题及对策随着市场经济的发展和国有企业改革的深入推进，国有大型企业绩效管理成为了一个关注的热点话题。
绩效管理作为企业管理的重要组成部分，对于国有大型企业来说，更是至关重要。
在实施绩效管理的过程中，国有大型企业面临着许多问题和挑战，需要及时采取对策加以解决。
一、问题分析1. 绩效目标设定模糊不清国有大型企业绩效目标设定存在着模糊不清的问题。
在实施绩效管理过程中，由于国有企业规模大、体制庞大，其经营目标和绩效指标往往不够明确，导致无法为员工提供清晰的指引，并且难以量化和评估绩效。
2. 绩效评价体系不合理国有大型企业在绩效评价体系设计方面存在问题，往往评价指标过多、权重不明确，考核流程复杂繁琐，导致评价结果不公平、不准确，使得员工对绩效管理产生怀疑，难以激发积极性和创造性。
3. 绩效考核过于形式化在国有大型企业中，绩效考核往往过于形式化，忽视了员工个性化的特点和岗位特性，而过分追求标准化和程序化，导致绩效考核结果难以客观反映员工的真实工作表现。
4. 绩效奖惩机制不健全国有大型企业绩效奖惩机制的建立不够健全，奖励措施缺乏激励力度，而惩罚措施又过于严苛，导致员工对绩效管理产生抵触情绪，影响企业的稳定发展。
二、对策建议1. 优化绩效目标设定国有大型企业应当优化绩效目标设定，明确企业的经营目标和绩效指标，将绩效目标与企业战略发展目标相结合，促使员工明确自己的工作方向和目标，加强绩效目标的落实与跟踪，确保绩效目标的可量化和可评估性。
2. 合理设计绩效评价体系国有大型企业需要合理设计绩效评价体系，精简评价指标，明确权重，建立科学的评价标准和流程，保证评价结果的公平和准确，充分考虑员工的实际工作情况和付出，鼓励员工在工作中发挥个人的特长和创造力。
3. 个性化绩效考核国有大型企业应当积极推进个性化绩效考核，关注员工的个性化需求和岗位特性，根据不同的岗位和个人能力，制定不同的绩效考核标准和方式，确保绩效考核的客观性和公正性，激发员工的工作积极性和创造性。
企业绩效管理问题与对策
企业绩效管理问题与对策一、企业绩效管理面临的问题1. 绩效目标设定不明确部分企业在实施绩效管理时，未能明确绩效目标，导致员工对绩效管理的重要性认识不足，误以为绩效管理仅仅是简单的考核，而非提升自身能力和实现目标的过程。
2. 绩效指标体系不科学企业绩效管理所采用的绩效指标体系不够科学合理，无法全面反映员工的工作效果，导致绩效评价结果失真。
3. 绩效考核过程缺乏透明度在一些企业中，绩效考核过程缺乏有效沟通与反馈，使得员工对考核结果产生质疑，进而影响企业的凝聚力和向心力。
4. 绩效管理与激励机制脱节企业绩效管理与激励机制之间存在脱节，绩效考核结果未能与员工的薪酬、晋升、培训等切身利益有效挂钩，导致员工缺乏工作积极性。
5. 绩效改进措施不到位企业在绩效考核后，未能针对存在的问题制定切实可行的改进措施，使得绩效管理流于形式。
二、企业绩效管理改进策略1. 明确绩效管理目标企业应明确绩效管理的目标，将绩效管理融入企业战略目标的实现过程中，使员工充分认识到绩效管理的重要性，从而提高工作效率。
2. 构建科学的绩效指标体系企业应根据自身发展需求，构建涵盖多个方面的绩效指标体系，确保绩效评价结果的客观性和公正性。
3. 优化绩效考核过程企业应加强绩效考核过程中的沟通与反馈，确保员工对考核结果的认可，提高企业的凝聚力和向心力。
4. 完善激励机制企业应将绩效管理与激励机制紧密结合，将绩效考核结果作为员工薪酬、晋升、培训等方面的依据，激发员工的工作积极性。
5. 加强绩效改进措施的落实企业应针对绩效考核结果，制定切实可行的改进措施，并跟踪落实，确保绩效管理取得实质性成效。
我国企业绩效管理中存在的问题与对策研究
我国企业绩效管理中存在的问题与对策探究【引言】企业绩效管理是企业进步的重要保障，对于提高企业竞争力、推动可持续进步起着重要作用。
然而，在我国的企业绩效管理中，依旧存在一系列问题，如目标设定不明确、考核方式简易粗暴、激励机制不完善等。
本文旨在分析我国企业绩效管理中存在的问题，并提出相应的对策，以期对企业绩效管理的改进起到一定的指导作用。
【问题一：目标设定不明确】在我国企业绩效管理中，目标设定屡屡存在模糊、不明确的状况。
这一问题主要是由于企业对于目标的制定缺乏科学性、合理性造成的。
一方面，许多企业过于追求短期经济效益，往往将眼光过于局限，目标设定过于功利化；另一方面，一些企业在制定目标时缺乏客观性，没有充分思量内外环境的变化。
对策一：要解决目标设定不明确的问题，企业应提倡科学合理的目标制定。
一方面，企业应藏身于长遥进步，详尽分析内外环境的变化趋势，制定能够照顾到持续进步需求的目标；另一方面，企业应提议“SMART”原则，即目标应具备详尽性、可器量性、可达成性、现实性和时间性，以确保目标的准确性和有效性。
【问题二：考核方式简易粗暴】在我国企业绩效管理中，存在着考核方式简易粗暴的问题。
传统的考核方式往往只关注绩效结果，轻忽了绩效过程和员工的潜力开掘。
这种考核方式容易导致员工疲于应付考核指标，轻忽了创新和持续改进。
对策二：应接受多维度、多层次的考核方式，兼顾绩效结果、绩效过程和员工潜力的发掘。
企业可以接受360度评估、绩效平衡计分卡等方法，综合考量员工在目标达成、团队协作、创新能力等方面的表现。
这样的考核方式可以更全面地反映员工的能力和潜力，激发员工的乐观性和创设力。
【问题三：激励机制不完善】在我国企业绩效管理中，激励机制存在着不完善的问题。
许多企业依旧实行单一的激励方式，如晋升、加薪等，轻忽了员工多元化的需求。
这种激励机制容易导致员工心理压力过大，缺乏激情和创设性。
对策三：企业应构建多层次、多元化的激励机制，依据员工的不同需求进行合理激励。
企业绩效管理的问题分析及对策
企业绩效管理的问题分析及对策企业绩效管理是企业发展的重要组成部分，通过对企业各项业务活动和运营绩效进行评估和改进，实现了企业的战略目标。
企业在绩效管理过程中面临着各种问题，如果不及时解决，将会对企业的发展造成严重影响。
本文将从问题分析和对策两个方面展开，分析企业绩效管理中的主要问题，并提出针对性的解决对策。
一、问题分析1. 绩效指标体系不完善企业绩效管理的首要问题在于绩效指标体系不完善。
许多企业的绩效评估指标过于宏观或局部，缺乏全面性和针对性。
这导致了企业无法准确衡量自身的发展状况，无法全面考量员工和部门的绩效表现，无法做出科学的决策。
2. 绩效评估周期过长很多企业的绩效评估周期过长，可能是一年一次、甚至更久。
这导致了很多问题的长期积累，无法及时发现和解决，造成了企业的资源浪费和效益下降。
对员工绩效的长期评估周期也会使员工缺乏激励和推动。
3. 绩效管理与薪酬激励脱钩在某些企业中，绩效管理与薪酬激励脱钩的现象比较普遍。
这导致了员工对自身绩效的重视程度不高，工作积极性不足，对企业的发展造成了一定的不利影响。
4. 绩效管理过于“一刀切”很多企业在绩效管理中采取了“一刀切”的方法，即对所有员工和部门都采取相同的评价标准和管理政策。
这种做法忽略了员工和部门之间的差异性，导致了绩效管理的针对性和有效性不足。
5. 绩效数据收集不充分在很多企业中，绩效数据的收集工作不够充分，导致了企业无法准确获取绩效评估所需的数据，从而无法做出科学的管理决策。
二、对策建议1. 完善绩效指标体系企业需要建立完善的绩效指标体系，围绕企业的战略目标和业务需求，科学制定绩效评估指标，确保全面、准确地评估企业的整体绩效。
要根据不同的岗位和部门特点，量身定制相应的绩效指标，使之既符合整体要求，又能更好地反映员工和部门的工作表现。
2. 缩短绩效评估周期企业应该缩短绩效评估周期，建立起更加灵活、快速的绩效管理机制。
可以考虑引入季度评估或者半年评估的方式，及时发现问题和推动改进，提高绩效管理的效率和针对性。
国有大型企业绩效管理实施中的问题及对策
国有大型企业绩效管理实施中的问题及对策国有大型企业是国家的重要经济支柱，对于维护国家经济的稳定和发展做出了重要的贡献。
在实施绩效管理过程中，国有大型企业面临着一些问题，如缺乏有效的绩效指标体系、员工对于绩效管理的反感、绩效结果无法准确反映企业经营业绩等。
本文将针对这些问题提出一些对策。
一、缺乏有效的绩效指标体系国有大型企业在绩效管理过程中，往往存在缺乏有效的绩效指标体系的问题。
这会导致企业在进行绩效评估时无法准确评估员工的表现，也会影响企业的整体经营状况。
解决这个问题首先需要建立一个完整的绩效指标体系。
在建立绩效指标体系时，应该通过对企业经营情况、员工工作职责等因素的分析，制定科学合理的绩效指标。
同时，在绩效指标体系的建立中需要注重指标的量化，这样才能更加准确地反映员工的工作绩效。
二、员工对于绩效管理的反感在绩效管理过程中，员工往往对于绩效管理反感，认为这种管理方式是对其工作能力的质疑。
这会导致员工的不积极配合，影响到整个绩效管理的实施。
解决这个问题需要加强员工的宣传教育，使得员工能够了解绩效管理的重要性。
同时，在实施绩效考核过程中，需要加强表彰和奖励措施的制定，通过正向激励，使得员工对于绩效管理持积极的态度。
三、绩效结果无法准确反映企业经营业绩在绩效管理过程中，可能会出现绩效结果无法准确反映企业经营业绩的问题。
这会导致绩效管理过程中出现偏差，最终影响到企业的整体运营。
解决这个问题需要在制定绩效指标时，注重指标的适用性和实践性，能够真实反映企业经营状况。
同时，在绩效管理过程中需要采用多种评估方法，综合考虑多个因素，准确反映企业经营业绩。
综上所述，国有大型企业在实施绩效管理过程中需要注意以上问题，采取适当的对策，使得绩效管理能够真正发挥其应有的作用，促进企业不断健康发展。
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试论我国企业实施绩效管理中存在的问题及其应对策略摘要：我国现代企业的类型多种多样，各类企业的发展也是不均衡的。
企业成功的第一要素就是绩效管理。
绩效永远是企业的重点，没有绩效，一切都无从谈起。
但是在市场经济蓬勃发展的势头下，我国企业实施绩效管理的形式是多种多样的，观念态度也是多样的，这中间存在着众多的问题，正确认识和解决这些问题是我国企业实施绩效管理的关键点。
关键词：战略绩效管理问题对策引言当今的企业要想在激烈的竞争环境里生存和发展, 就必须依靠出众的业绩。
我国企业如何对企业和员工业绩进行评价及改进已经成为迫切需要解决的问题。
一、我国现代企业和绩效管理的关系我国现代企业按照性质进行分类，可以分为国有企业、集体企业、私营企业、外资企业。
在法律体系下，还可以分为个人独资企业，合伙企业等。
无论我国企业按照何种标准进行划分，其企业的绩效管理都起着非常重要的作用。
（一）企业文化和绩效管理的关系不同的企业有其鲜明的企业文化，例如中国移动的企业文化由其使命、价值观、经营宗旨、精神、服务理念等组成。
企业文化是企业全体员工在创业和发展过程中培育形成并共同遵守的最高目标、价值标准、基本信念以及行为规范等的总和。
企业具有什么样的文化，企业在进行绩效管理时必定会渗透和体现这种文化。
（二）企业组织结构设计和绩效管理的关系绩效管理的重中之重是绩效考评，而绩效考评是基于工作分析。
企业组织结构设计的优良是进行工作分析的关键。
所以说，绩效管理在一个良好的组织结构中将能够更好的体现出来，并发挥出它的作用。
（三）企业战略和绩效管理的关系一个企业要有长远的发展，必须制定符合企业的战略。
企业的各项管理制度，包括生产管理、营销管理、质量管理等都要站在企业战略的角度进行。
因此，我国企业绩效管理和企业战略有着非常紧密的联系。
应该说，没有战略的企业是没有方向的航船，没有战略性绩效管理的企业是没有帆的航船。
总而言之，我国企业若不实施绩效管理，或者实施不到位，都会对企业造成重大的影响。
美国商业周刊的调查表明：企业成功的第一要素是绩效管理，但是，在调查过程中，只有不到5%的经理和员工对其公司现有的绩效考评流程感到非常满意。
由此可见，绩效管理成为目前企业面临的管理难题中的首位是不足为奇的。
只有在充分分析我国企业在实施绩效管理过程中的存在的问题，并找出相应的对策，才能我国企业的长远发展保驾护航。
二、我国企业绩效管理现状分析（一）绩效与绩效管理绩效，在管理实践的不断发展中，具有了从不同维度定义的内涵，主要是结果导向型、行为导向型、能力素质导向型的。
绩效是一个多义的概念，在不同的情境下有不同的解释和理解。
总的来说，绩效是员工在一段时间内的个人的知识、能力等的投入通过某种方法实现某种企业所要的结果的过程，主要是员工的工作表现、行为及结果。
就企业而言，绩效是组织任务保质保量，有效率地完成等各方面的情况。
绩效管理，是在企业战略的基础上，对企业的目标进行分解、业绩进行评价，并将绩效成绩运用于企业的日常管理活动中，以激励员工改进业绩，促使企业战略目标实现的系统的管理过程。
（二）实施绩效管理的现实意义2002年底美国企业BPM（（Business Performance Management，BPM））的实施率也不过10%，到现在，这一数字已攀升至40%。
根据IDC的报告，BPM 解决方案的市场将以每年25%的速度增长，2006年中国国内对BI/BPM软件的需求高于５亿美元，目前正以一个强劲的速度向前推进。
在企业，高层管理者每年要花大力气制定企业战略规划，但到头来却被束之高阁；由于没有有效地传递，中间层和基层对战略缺乏了解，不清楚工作方向，资源不能按照战略规划进行配置，导致战略与企业日常运作脱节。
到头来，高管层不能对战略执行进行控制，企业无法在重点指标上获得突破，年终结果与年初目标往往差强人意。
战略执行在中国已经沦落为部门经理们硬着头皮去对付的“作业”。
无疑，新兴的企业绩效管理（Business Performance Management，BPM）着眼于绩效，成为战略和执行之间的桥梁。
绩效管理是系统地对一个组织或员工所具有的价值进行评价，并给予奖惩，以促进系统自身价值的实现的动态的过程。
企业战略目标的实现，有赖于企业的每个阶段的经营目标的实现。
企业根据其战略目标设定每个阶段的目标，各个阶段的目标经过分解变成具体的任务和目标，然后落实到各个岗位上。
企业战略目标实现的基础企业内各岗位、各部门的绩效目标的实现。
绩效管理主要包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈以及绩效改进与导入这几个环节。
目前，我国众多的企业在对待绩效管理只是流于形式，而非真正地落在实处，这种情况致使企业对员工不满意，员工对企业失望，使得同处于一个体系中两个重要端点失衡。
对绩效管理的现状分析是找出问题的关键，也是提出解决对策的参考途径。
三、我国企业在绩效管理过程存在的问题目前，我国众多的企业已经认识到了绩效管理的重要性，在绩效管理的实施过程中投放了更多的精力，并进行多次的尝试运用在企业管理中。
但是，在企业绩效管理的过程中，企业发现实施绩效管理并没有达到企业所期望的结果，反而在进行绩效管理的过程中，企业和员工产生了一些纠纷和不愉快的情况出现。
现将企业实施绩效管理过程中存在的问题总结如下：（一）在实施绩效管理的过程中，脱离或者是背离了企业的战略企业的战略是企业为了实现既定的经营目标而制定的在较长时间内奉行的方针、路线。
它指明了企业发展的方向、前进的动力。
如何把企业的战略目标转化为企业中每个员工的具体的行动是非常重要的。
反映在绩效管理上，在形成绩效计划的时候，通过科学地分析，将企业的战略目标转化为员工应该达到的绩效目标。
但是，我国企业在进行绩效管理的过程中，只是将绩效管理作为评价员工工作的一个方面，只运用在员工工资的发放中。
而员工的具体工作并非是按照企业战略目标的分解来确定的，致使员工的行为与企业的战略脱节，没有有机地联系在一起，在考核过程中，致使员工和企业都不能够满意。
（二）将绩效考核当作绩效管理目前我国企业中的一部分在观念上还比较落后，对绩效管理的认识仅是在考核层面上。
他们往往用绩效考核来简单的代替绩效管理，认为它们是一回事，只不过叫法有些差异。
只是把考核结果作为决定员工的薪酬、奖金和升迁或降职的依据，而没有认识到绩效管理的重要性。
另一部分企业虽然能够很好地认识到绩效管理的重要性，也能够将绩效管理和绩效考核严格地区分开来，但是在实施过程中，往往只能够实现绩效考核，不能实现绩效管理。
其实，绩效管理和绩效考核有着明显区别和联系：1、概念层次：绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。
它是一个系统的循环的过程。
绩效考核是一套正式的结构化的制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效，了解员工发展的潜力，以期获得员工与组织的共同发展。
它是绩效管理的中心工作。
2、地位不同：绩效管理是人力资源管理的核心内容，而绩效考核只是绩效管理中的关键环节。
3、绩效考核是事后考核工作结果，而绩效管理是事前计划、事中管理、事后考核所形成的三位一体的系统。
（三）绩效管理流于形式目前，我国的大多企业的绩效管理都存在这样的问题，企业的人力资源部都很努力，直线管理者也为此耗费了不少时间和精力，但最终的结果却只能得到诸如“走形式”之类的评价。
为什么只是形式呢？这主要体现以下几个方面。
1、我国的大部分企业将制度的出炉作为企业绩效管理的终点。
我国的企业中不乏这样的企业：它们具有相当的财力和物力，在企业战略、组织结构、人员配置等方面都具备了科学合理性。
在实施绩效管理的过程中，企业也制定了一套具体的科学的绩效考核制度。
在制度制定出来之后，员工从最初的被激励到最终的“疲软”状态，主要是制度只是束之高阁的形式上的东西，它并有真正地运用到实际中，致使最后企业想要做何种改变，都会被员工理解为又一套形式的制度出来了，它不会完完整整地进行下去。
企业的措施最终也不能够进行下去。
2、团队的考核和个人的考核相脱节。
目前，在企业中，众多的工作都是需要团队的力量才能够解决的。
但是在最终的绩效考核中众多的企业只能做到让团队和个人其中的一方满意，有些企业会使团队和个人都不满意。
在考核过程中，团队的考核和个人的考核没有有机的联系起来，要么夸大了团队，要么夸大了个人。
这是由于不能系统的看待绩效管理，不能将绩效管理落实到管理的全过程中，只是为管理者提供了简单乏味的绩效考核表，空洞且缺乏说服力。
绩效管理的过程也相对简单，缺乏过程的沟通和辅导，只是认为必要的时候才组织一些填表和考核绩的工作，造成绩效管理流于形式，各级管理者对其有抵触情绪。
（四）人力资源部门包揽一切目前，在我国大部分的企业中都存在这样一种认识，认为绩效管理只是人力资源部门的工作，其他的部门只要服从和配合人事部进行就可以了。
由于管理者没有意识到绩效管理是一个系统，没有认识到绩效目标的实现是企业目标实现的基础，每一个管理者绩效目标的实现是由员工绩效目标的实现来支持。
绩效管理是每一个管理者日常工作中最重要、最基本的组成部分。
他们把绩效管理简单地看成填一些表格，把绩效管理看成仅仅是人力资源管理部门的事情。
（五）忽视长期的绩效，只重视短期的绩效在实施绩效管理的过程中，大部分的企业在考核时基本上都是以结果论英雄，考核指标主要是财务指标。
员工的薪酬待遇等都是与财务指标相挂钩的。
至于这些指标是如何实现的，员工在实现这些指标的过程中是否是按照企业要求的进行，以及这些指标的实现能为企业今后的发展带来什么样的影响等是没有人关注的。
（六）员工参与力度不够，主观性过大许多企业的员工对本企业的绩效考核制度并不了解，不清楚企业的考核时怎样进行的、考核指标是如何提出来的、考核结果对员工的作用有多大、自我的绩效是怎么评定的、工作中需要改进的方面是哪些等。
同时，在考核过程和结果中或多或少都带有一些考核者的主观色彩。
考核者的主观性主要表现在几个方面：对比效应、新近效应、首因效应、似我效应、恶魔效应、中间倾向等。
考核者的主观性难以保证考核的公正性。
（七）存在的其它一些问题这主要体现在我国企业的发展不平衡，能够提出绩效管理的理念并践行这一理念的企业并不是很多。
有些企业因为发展规模较小，经济效益、投入产出的比例少等原因，并没有将绩效管理作为企业的一个重要问题来考虑。
其次，某些企业仍然实行的是人治化，家族化的模式，绩效管理只是一个模糊的词汇，并没有真正地体会到它对企业发展的重要作用。
在我国实行绩效管理主要是一些有能力有理想的，发展前景较好的，扶持力度较大的企业，而我国的中小企业实行绩效管理的并不多，或者说提出了绩效管理的理念，而没有太多具体的作为。