一般竞争战略.资料
一般竞争战略
一般竞争战略一般竞争战略是企业在市场竞争中所采取的一系列行动和决策。
它是为了在市场中获取竞争优势、提供创新产品和服务、吸引目标客户群并实现盈利目标而设计的。
一般竞争战略的制定是企业长期规划和发展的关键，下面将会详细介绍一般竞争战略的定义、特点及其实施步骤。
一般竞争战略是企业面对市场竞争时所采取的一系列行动和决策。
它涉及到诸多方面，包括产品定位、市场定位、定价策略、营销渠道、品牌建设、产品创新等。
通过制定一般竞争战略，企业可以确保自身在市场中的竞争地位，并获得持续的竞争优势。
一般竞争战略的特点有以下几个方面：1. 长期性：一般竞争战略是一个长期规划，它需要企业在市场中长期持续的竞争，不仅仅是短期的一次性行动。
2. 综合性：一般竞争战略需要综合考虑市场、竞争对手、产品等各个方面的因素，以找到最优的竞争策略。
3. 灵活性：一般竞争战略需要根据市场环境和竞争态势的变化进行调整和适应，以保持持续的竞争优势。
4. 具体性：一般竞争战略需要具体明确的目标和实施计划，以便在市场中有针对性地行动。
制定一般竞争战略的步骤可以分为以下几个阶段：1. 定义企业的愿景和使命：企业需要明确自身的愿景和使命，以确定其长期发展的目标和方向。
2. 环境分析：企业需要对外部环境和内部环境进行全面的分析，包括市场需求、竞争对手、政策法规、资源状况等。
这样可以找到企业当前所处的竞争地位和面临的机会与挑战。
3. 竞争优势分析：企业需要对自身的资源、能力和核心竞争力进行全面的分析，以找到自身在市场竞争中的优势和劣势。
4. 制定战略目标：企业根据前面的分析结果，制定明确的战略目标，包括市场份额、销售额、利润等。
5. 选择竞争战略：根据前面的分析和目标制定，企业可以选择适合自身的竞争战略，包括差异化战略、成本领先战略、专注战略等。
6. 实施战略：企业需要在实施过程中做好组织和资源的调整，确保战略得以有效实施。
7. 监控和调整：一旦竞争战略实施后，企业需要对战略的执行和市场反馈进行监控，并及时调整和优化战略。
波特三大一般性战略
波特三大一般性战略
战略管理理论与实践在不断的商业探索中，战略理论和战略实践都得到了逐步的发展和完善，而品牌定位正是其战略定位的外在体现，代表了其探索的印迹。
企业品牌定位出于何种考虑，品牌升级是否有章可循，未来怎么做才能保持较大的竞争优势，这些都是值得深刻思考的问题。
基于此，战略管理学家迈克尔·波特（Michael E.Porter）提出了经典理论：三大一般性战略分析工具，从而对企业的品牌定位进行科学分析和研判，提出合理化的发展建议。
美国学者迈克尔·波特于1980年在其出版的《竞争战略》（《Competitive Strategy》）一书中首次提出了决定企业盈利能力的五种竞争性力量（新竞争者的进入、替代品的威胁、买方的讨价还价能力、供方的讨价还价能力以及现有企业之间的竞争，即五种力量模型），在对五种力量进行详细分析的基础之上，波特进一步提出了可以运用于企业实践的三大一般性战略：总成本领先战略（Overall Cost Leadership）、差异化战略（Differentiation）和目标聚焦战略（Focus）。
总成本领先战略也称为低成本战略，即以尽可能低的成本和价格为顾客提供产品和服务。
差异化战略，即通过为顾客提供具有附加价值的产品和服务来区别于其他的竞争者的产品和服务的方式来提高
竞争优势。
目标聚焦战略是指企业将战略重点锁定于某个特定的顾客群、某产品系列或某一特定区域和市场。
波特认为，这三大战略是每一个公司必须明确的，徘徊其间的公司会处于不利的战略地位，几乎注定是低利润的，所以它必须做出一种根本性战略决策，向三大一般性战略靠拢。
Porter’sGenericStrategies波特的一般竞争战略
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Porter’s Generic StrategiesIf the primary determinant of a firm's profitability is the attractiveness of the industry in which it operates， an important secondary determinant is its position within that industry。
Even though an industry may have below—average profitability， a firm that is optimally positioned can generate superior returns.A firm positions itself by leveraging its strengths. Michael Porter has argued that a firm’s strengths ultimately fall into one of two heading s： cost advantage and differentiation。
竞争战略类型及要点
竞争战略类型及要点
竞争战略是指企业在市场竞争中采取的用以获取竞争优势的战略手段。
根据现有资料，竞争战略主要有以下三种类型：
1.成本领先战略：成本领先战略旨在通过降低企业全部成本，使其低于竞争对手的成本，甚至成为行业最低成本，从而获得竞争优势。
实现成本领先战略的关键要点包括：
○加强成本控制，降低研究开发、生产、销售、服务和广告等领域的成本；
○提高生产效率和工作效率；
○形成进入障碍，增强讨价还价能力。
2.差异化战略：差异化战略旨在通过使企业产品与竞争对手产品具有明显区别，形成独特的特点，从而获得竞争优势。
实施差异化战略的要点包括：
○突出产品特点，满足不同消费者需求；
○强化品牌形象，提高消费者认知度；
○创新研发，保持产品竞争力。
3.集中化战略：集中化战略是指企业将经营活动集中于某一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域市场上。
实施集中化战略的要点包括：
○深入了解目标市场的需求和特点；
○专注于目标市场的产品和服务创新；
○建立稳固的市场地位，提高市场竞争力。
总之，企业在选择竞争战略时，需根据自身能力和资源，以及市场竞争环境进行综合考虑。
不同类型的竞争战略具有不同的实施要点，企业需灵活运用，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
波特的五力模型与一般战略的关系
波特的五力模型与与一般战略的关系五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。
用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。
五力分别是：产业内现有企业间的竞争、新进入者的威胁、供应商的议价能力、购买者的议价能力以及替代品或服务的替代能力。
五种力量的不同组合变化 最终影响行业利润潜力变化。
（如图）一般竞争模型有三种，分别是：成本领先战略、差异化战略和集中化战略。
成本领先战略与波特的五力模型匹配分析可得出以下5点战略利益：① 企业处于低成本地位，可以抵挡住现有竞争对手的对抗。
及时对手在竞争中不能获得利润而只能保本的情况下，企业仍能获利。
② 面对强有力的购买商要求降低产品价格的压力，处于低成本地位的企业在进行交易时握有更大的主动权，可以对抗购买商讨价还价的能力。
③ 当强有力的供应商抬高企业所需资源的价格时，处于低成本地位的企业有更大的灵活性来摆脱困境。
④ 企业已经建立起的巨大的生产规模和成本优势，使欲加入该行业的新近入者望而却步，即形成进入壁垒。
⑤ 在与代用品竞争时，低成本的企业往往比本行业中的其他企业处于更有利的地位。
差异化战略与五力模型匹配分析可得出以下五点战略：① 能建立起顾客对产品或服务的忠诚度。
当产品或服务的价格发生变化时，差异化战略可以为企业在同行业竞争中形成一个“隔离带”，从而免受竞争者的侵害。
② 顾客对商标的信赖和忠臣度形成了强有力的行业进入障碍，增加了新加入者进入该行业的难度。
③ 差异化战略产生的高边际效益增强了企业对付供应商讨价还价的能力。
④ 企业通过差异化战略使购买商缺乏可以与之进行比较的产品选择，从而降低购买商对价格的敏感程度。
⑤ 企业通过差异化战略建立起顾客对其产品的信赖，使得替代品无法在性能上与之匹新近入者的威胁 产业内现有企业间的竞争 供应商的讨价还价实力 购买者的议价能力替代品或服务的威胁敌。
了解三大竞争战略(成本领先、差异化、目标集聚),并各举出一实例。.doc
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一、成本领先战略成本领先战略就是指通过采用一系列针对本战略的具体措施在本行业中赢得总成本领先。
与采取其他战略的企业相比，尽管它在质量、服务以及其他方面也不容忽视，但贯穿于整个战略中的主题是使成本低于竞争对手。
为了达到这些目标，企业必须在经营管理方面进行严格控制，发现和开发所有成本优势的资源。
案例：成本领先战略，比较成功的是格兰仕微波炉格兰仕集团在微波炉及其他小家电产品市场上采取的是成本领先战略。
格兰仕的规模经济首先表现在生产规模上。
据分析，100万台是车间工厂微波炉生产的经济规模，格兰仕在1996年就达到了这个规模，其后，每年以两倍于上一年的速度迅速扩大生产规模，到2000年底，格兰仕微波炉生产规模达到1200万台，是全球第2位企业的两倍多。
生产规模的迅速扩大带来了生产成本的大幅度降低，成为格兰仕成本领先战略的重要环节。
格兰仕规模每上一个台阶，价格就大幅下调。
当自己的规模达到125万台时，就把出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下。
此时，格兰仕还有利润，而规模低于80万台的企业，多生产一台就多亏一台。
除非对手能形成显著的品质技术差异，在某一较细小的利基市场获得微薄赢利，但同样的技术来源又连年亏损的对手又怎么搞出差异来?当规模达到300万台时，格兰仕又把出厂价调到规模为200万台的企业的成本线以下，使对手缺乏追赶上其规模的机会。
格兰仕这样做目的是要构成行业壁垒，要摧毁竞争对手的信心，将散兵游勇的小企业淘汰出局。
格兰仕虽然利润极薄，但是凭借着价格构筑了自己的经营安全防线。
格兰仕的微波炉在市场上处于绝对的统治地位，低成本领先战略是其发展壮大的战略组合中的重要—环。
二、差异化战略差异化是企业可以选择的第二种基本战略。
根据波特的竞争战略理论，在差异化战略指导下，企业力求就顾客广泛重视的一些方面在产业内独树一帜，它选择在本行业内许多顾客视为重要的一种或多种特质，并为其选择一种独特的地位以满足顾客的需要，它将因其独特的地位而获得溢价的报酬。
一般竞争战略(3篇)
第1篇摘要：在市场经济日益发达的今天，企业面临着激烈的竞争。
为了在竞争中脱颖而出，企业需要制定有效的竞争战略。
本文将从一般竞争战略的角度出发，分析竞争战略的内涵、类型以及实施方法，以期为企业在市场竞争中提供有益的参考。
一、引言随着全球经济的快速发展，市场竞争日益激烈。
企业要想在竞争中立于不败之地，就必须制定和实施有效的竞争战略。
竞争战略是指企业在市场竞争中，为了实现自身利益最大化而采取的一系列策略和措施。
本文将从一般竞争战略的角度出发，探讨竞争战略的内涵、类型以及实施方法。
二、竞争战略的内涵1. 竞争战略的定义竞争战略是指企业在市场竞争中，为了实现自身利益最大化而采取的一系列策略和措施。
它主要包括市场定位、产品策略、价格策略、营销策略、人力资源策略等方面。
2. 竞争战略的特征（1）目标性：竞争战略具有明确的目标，即实现企业利益最大化。
（2）系统性：竞争战略涉及企业内部和外部多个方面，需要统筹兼顾。
（3）动态性：竞争战略需要根据市场环境的变化进行调整。
（4）风险性：竞争战略的实施存在一定的风险，需要企业做好风险管理。
三、竞争战略的类型1. 成本领先战略成本领先战略是指企业通过提高生产效率、降低成本，使产品价格低于竞争对手，从而获得更大的市场份额。
实施成本领先战略的企业通常具备以下特点：（1）规模经济：企业具备一定的规模，能够降低单位产品的生产成本。
（2）技术领先：企业掌握先进的生产技术，提高生产效率。
（3）供应商优势：企业具备较强的供应商议价能力，降低采购成本。
2. 差异化战略差异化战略是指企业通过提供具有独特性的产品或服务，满足消费者差异化需求，从而在市场竞争中占据优势。
实施差异化战略的企业通常具备以下特点：（1）产品或服务独特性：企业产品或服务具有独特的功能、品质或品牌形象。
（2）品牌优势：企业具备较强的品牌知名度和美誉度。
（3）创新能力：企业具备较强的创新能力，能够不断推出新产品或服务。
3. 集中化战略集中化战略是指企业将资源集中于某一细分市场，通过满足该市场的特定需求，实现市场份额的最大化。
自考战略管理教程 知识点总结 第五章
第一节一般竞争战略一、一般竞争战略的含义和内容1. 一般竞争战略的含义：3点.>1. 定义：指无论在什么行业或什么企业者可以采用的通用的竞争性战略。
.>2. 根本观念：竞争优势是一切战略的核心.>3. 根本的竞争优势：<1. 低本钱<2. 差异化2. 一般竞争优势的内容3点.> 两种根本的竞争优势及企业谋求获得优势的活动范围相结合，就得出了为在行业中取得高于平均水平的经济效益的三种一般竞争战略：.>1. 本钱领先战略.>2. 差异化战略.>3. 重点集中战略二、本钱领先战略（一）本钱领先战略的类型. 定义：指企业通过有效途径降低本钱，使企业的全部本钱低于竞争对手的本钱，甚至是在同行业中最低的本钱，从而获取竞争优势的一种战略。
. 根据企业获取本钱优势的方法不同，可分为：5点1. 材料节约型本钱领先战略2. 改良设计型本钱领先战略3. 简化产品型本钱领先战略4. 人工费用降低型本钱领先战略5. 生产创新及自动化型本钱领先战略（二）本钱领先战略的适用条件及组织要求1. 适用条件：6点.>1. 现有竞争之间的价格竞争非常剧烈.>2. 实现产品差异化的途径很少.>3. 企业所处行业的产品根本上是标准化或者同质化的.>4. 多数顾客使用产品的方式一样.>5. 消费者的转换本钱很低.>6. 消费者具有较强的降价谈判能力2. 组织要求：企业本身还必须具备如下技能和资源：5点.>1. 持续的资本投资和获得资本的途径.>2. 生产加工工艺技能.>3. 设计容易制造的产品.>4. 认真的劳动监视.>5. 低本钱的分销系统（三）本钱领先战略的收益及风险1. 采用本钱领先战略的收益在于：5点.>1. 抵挡住现有竞争对抗.>2. 抵御购置商讨价还价的能力.>3. 更灵活地处理供给商的提价行为.>4. 树立及替代品的竞争优势.>5. 形成进入障碍 2. 采用本钱领先战略的风险：5点.>1. 新参加者可能后来居上 .>2. 容易受外部环境的影响 .>3. 丧失对市场变化的预见能力 .>4. 技术变化降低企业资源的效用 .>5. 降低过度引起利润率降低三、差异化战略（一）差异化战略的类型 4点. 四种类型：1. 产品差异化战略 ，主要因素 8点.>1. 设计，〔看〕是一种整合的力量。
企业战略的主要类型及其应用
企业战略的主要类型及其应用企业战略是企业的大事，多年来众多企业的战略实践，已使企业战略类型十分丰富。
如何准确全面地认识各项企业战略，对选择和应用有关战略有着重要意义。
本文尝试对目前各主要战略从企业经营绩效角度进行归纳比拟，并举出相应实际案例，以加深认识。
企业高层主导的、对企业经营绩效有重大影响的、需系统实施的重要决策和系列行动，可称为企业战略。
一百多年近现代工业开展和企业实践，企业管理理论以及企业战略理论均得到了长足的开展，产生了众多已被学者提炼出的成熟企业战略类型，如一体化战略、多元化战略、一般竞争战略等。
通过分析企业经营一般特点及可能的重大决策，来分析归纳企业战略类型，这有利于准确认识各企业战略类型的目的和作用，也能明确各企业战略的适用范围和准那么。
这正是本文的研究思路。
企业经营的一般特点，可概括为：基于某种市场需要的利益趋动，企业组织有关资源去满足该项需要并从中获得利润。
市场需要、资源、利润是企业经营特点的关键词。
一、市场类型角度分析企业战略类型为研究产量及价格决定，基于市场及资源特征的区别，经济学家将市场划分四种类型，分别是完全竞争市场、垄断竞争市场、寡头市场和完全垄断市场。
企业及行业相应归入此四种类别市场中，行业中企业的数量、竞争关系、价格决定方式等成为区分四种市场类型的依据。
完全竞争市场与完全垄断市场是用于理论分析的两种极端，在实际经济生活中通常存在的是垄断竞争市场和寡头市场。
垄断竞争市场的特征是一个市场〔行业〕中有许多厂商生产和销售有差异的同种产品。
寡头市场又称寡头垄断市场，特征是少数几家厂商控制整个市场〔行业〕产品的生产和销售。
在不同的市场类别中，企业组织资源和控制市场的能力和愿望是不同的，并且有时市场类型还能转化。
两种常见市场类型即垄断竞争市场和寡头市场，因行业的不同，有的是由垄断竞争演化为寡头，垄断性在加强，有的是由寡头演化为垄断竞争，垄断性在减弱。
前者如中国方案经济向市场经济转型中许多行业，经过竞争和市场淘汰，企业数量由数百家减为几十家，再到十余家，如彩电行业。
一般竞争战略概述
1、组织结构：从业务层看，通常实施成本领先战略时，往
往采取简单的集权型的职能制结构。 （1）很少的报告层次 （2）简单的报告关系 （3）少量的公司职能部门人员
（4）专注于狭窄的业务职能
第二节 一般竞争战略（generic competitive strategy）
2、管理控制体系
第二节 一般竞争战略（generic competitive strategy）
(四) 措施:
1、规模经济——最重要措施; 2、充分利用生产能力；生产能力利用率的提高可以使分摊
固定成本的生产量增大，从而降低单位固定成本，诸如 化工和钢铁等密集型行业，能否充分利用生产能力将成 为能否取得成本优势的关键。
是指企业努力发现和挖掘现有的资源优势，特别强调生产 规模和出售一种标准化的产品，在行业内保持整体成本领 先地位，从而以行业最低价格为其产品定价的竞争战略。 l成本领先战略的基本逻辑是大量生产满足基本需求的标准化产 品，通过降低成本俩赢得市场，获取赢利。成本领先是一种格外 依赖于先发制人策略的一种战略。
（二）优势:
1、可获得高于行业平均水平的利润; 2、能有效抵御来自竞争对手的抗争; 3、能对抗有力的买方; 4、给潜在进入者设置障碍; 5、有效应付来自替代品的竞争。
第二节 一般竞争战略（generic competitive strategy）
(三) 风险: 1、投资失效; 2、产生盲目性; 3、过于专一性; 4、人员的激励和部门合作的制约; 5、强调企业就是成本领先者;
第二节 一般竞争战略（generic competitive strategy）
二 、差异化战略（production differentiation strategy） (一)概念：
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什么是核心能力？
核心能力理论
美国战略学家帕拉汉尔德和哈默于1990年提出，他们在《哈 佛商业评论》上发表了《公司核心能力》一文，于是“核心能 力说”在企业界得到广泛应用。
核心能力即企业所拥有的特殊资源和能力。 它是影响企业长期竞争优势的关键因素，是 企业竞争优势之源。
资源分析模型——VRIO模型
竞争战略
低成本战略、差异化战略、目标聚集
问题一：贵公司的核心能力是干什么？ 问题二：贵公司的竞争优势是什么？ 问题三：如何降低成本? 问题四：何谓差异化?如何塑造差异化? 问题五：何谓目标聚集？ 问题六：低成本与差异化能否兼得?
资源与能力 核心能力与竞争优势 一般竞争战略 竞争战略新思维
物力资源能力 财务资源 组织资源能力
价值角度 稀缺性角度 模仿能力角度 组织能力
技术资源能力 人力资源 营销资源能力
管理者必须从企业内部寻求有价值的、稀缺 的、模仿成本高的资源和能力，在此基础上 进行核心能力的管理
企业核心能力的评定要符合价值原理
可感知性： 企业的能力和资源的价值是能够被顾客所感 知和接受的
我们要照顾好我们的员工； 他们就会照顾好我们的顾客； 进而就会照顾好我们的利润。 ——美国UPS公司总裁
即使一把火烧光可口可乐的所有固定资产，可口可乐凭着其商标就能重新起来
企业资源与能力分析
分析方法 注释
重点改进区域
关键因素分析主要分析各要素对行业竞争
品牌
市场推广
的重要性以及本企业拥有程度
通过将各因素根据两维指标在矩阵中定位 后，企业可以直观地分析出企业对关键因 素的拥有程度
问题一：企业的核心能力？
资源、能力及核心能力是竞争优势的基础， 企业利用资源和能力来创造核心能力
资源：企业运营所必需的，能为企业带来效益的各种要素。
资源 有 形 资 源 财务资源
主要特征 企业外部、内部的融资能力；
实体资源
人力资源
厂房与设备，原材料渠道
信任、员工技能与经理才能、员工的素质、技 术水平、骨干队伍情况、员工忠诚感；企 业培训力量和水平。 专利、商标、版权、商业秘密
成本否决
将产品目标成本中的各项指标层层分解到分厂、 车间、班组、岗位和职工个人。 通过层层签订承包协议、联利计酬把分厂、车间、 班组、岗位和职工个人的责、权、利与企业的经 济效益紧密结合在一起。 确保成本的真实可靠，成本超支，否决全部奖金。
问题三:如何降低成本
成本优势
成本领先的来源
资 源 与 能 力 的 价 值
匹配性：
资源和能力的评价要与企业抓住机会和抵御威胁 的决策相匹配时，才显出价值 如果不知道一个身高2米的人将被指定做什么，
也就无从知道这种身高是有价值还是无价值
权变性：
尽管企业的资源和能力在过去增加了企业的价值， 但是随着消费者、产业结构或者技术等环境的变 化造成未来的贬值
能力
有效地利用物流管理技术 激励、授权以及保留雇员
有效益和有效率地控制存货
企业例子
沃尔玛 微软 沃尔玛 宝洁 通用电气 思科 丰田 马自达 Sony 3M OTIS电梯 柯达
有效地推广品牌产品 多元化业务的管理 收购管理 生产过程的不断改进技能 生产高技术含量的汽车发动机 产品和产品远见的微型化 特别的技术能力（粘性技术 能力） 开发精密的电梯控制系统 对卤化银的精深知识
基础性工作/因果不确定
模仿壁垒
成功企业的经验表明，成功不是来自于把几件大的事情做 对，而是在于把无数的小事情做对。从可持续竞争优势的 角度来看，“小决策”比“大决策”更有优势。而这些 “小决策”却不像“大决策”那样易于被描述和模仿
社会性质/社会复杂性
社会性质复杂的资源和能力---如声誉、信用、友谊、团队 工作、价值观和文化等很难模仿
3战术（管理方法）的低成本
成本领先者的定价 高于竞争对手
· 赚取更多的毛利 · 隐藏低成本信息 · 竞争对手不会采取雷同策略（模仿）
成本领先者的定价 低于竞争对手
· 牺牲市场份额和销售量
“虚线”表示反面作用
成本领先与持续竞争优势
项目 低复制成本 较高复制成本 成本优势来源 历史性 1、规模经济 2、规模不经济 3、学习曲线 — － * 高复制成本的基础 不确定性 － － － * 社会复杂性 － － － *
较好的转移性，说明存在
着资源的浪费和不经济现 象； •这部分资源又是企业内部 最具活力和有效性的资源， 是企业进行其他业务活动 低 中 资 源 转 移 性 高 时最有力的支持。
高
能力：公司协调资源并将其发挥作用的技能。 这些技能存在于公司决策和管理其内部过程的 方式中。
职能领域
配送 人力资源 管理信息系统 市场营销 管理 生产
美国EMI公司和它的医用CT机
医用CT机可以说是自1895年发现X射线以来在放 射领域中最伟大的技术进步，它可产生用于分析判 断的人体部面图像。 这项技术是由EMI公司研究人员亨斯菲尔德所发明， 此人为此而获诺贝尔奖。 由于亨斯菲尔德的发明，使EMI公司独家具有制造 医用CT机这一技术诀窍的独特而有价值的无形资源
低 闲置资源 资 源 利 用 度 中 活力资源
•转移性指资源扩展、复制，
使用于其他业务的可能程度；
•利用度是资源被占用的和使 用的紧张程度和余量的多少
固化资源
高
低
中 资 源 转 移 性
高
对于活力资源周围的资源，企业应当给予高度的重视
低
活力资源 资 源 利 中 用 度 •这部分资源在企业内部没 有的太多的利用，又具有
战略管理者的重要任务之一就是持续评估他们企业的资源和能力 与竞争环境的匹配性和跟踪其价值的变化
企业核心能力的评价要着重于资源的稀缺性
由众多竞争企 业所共有的， 是普遍的和有 价值的，是企 业生存所必须
企业的资源和能力
生存 性的 资源 和能 力 竞争 性的 资源 和能 力
的资源和能力
相对竞争对手 来说是与众不 同的，是稀缺 性的资源。无 论这种资源是 通过显性（如 高素质人才、 某一项技术等） 还是通过隐性 （商誉、文化） 表现出来，它 都是具有相对 价值的
企业能够有效利用其核心能力
一个企业如果拥有价值、稀有且难以模仿的资源和能力，就 具有取得竞争优势的潜力。但要充分实现这一潜力，该企业 必须进行有效的组织来利用这些资源和能力
组织结构
薪酬体系
组织 能力
管理控制系统
在20世纪60年代，施乐公司建立了施乐帕罗奥托研究 中心，研究开发了系列令人吃惊的技术产品，包括个 人计算机、鼠标、激光打印机等，如果当时施乐公司 能够抓住其中任何一种产品都会为其带来巨大的竞争 优势。但是，由于施乐公司缺乏有效的组织来管理和 利用这些资源，使得该企业的高层管理人员直到70年 代中期还不知道这些技术的存在。不恰当的组织妨碍 了施乐利用任何一种可以为其带来竞争优势的资源。
沃尔玛直接从生产厂家进货。 沃尔玛把货物的运费和储藏费降到最低。公 司在全美有16个配货中心，并建有先进的计 算机配货系统和存货系统。 压缩广告费用，每年在媒体上只做少量广告。 公司认为，物美价廉的商品就是最好的广告。 “爱公司，如爱家”的店训熏陶，沃尔玛马 商品损耗率只有1%，而全美零售业平均损耗 率为2%。
邯钢案例
邯郸钢铁总厂于1958年建立。1990年出现亏 损，28种钢材中有26种亏损。 1991年邯钢开始推行低成本目标管理战略， 加大了企业技术改造力度，加强了企业内部 经营管理，终于使邯钢由一个地方中型钢铁 企业跃居前10名的全国特大型钢铁企业行列。
模拟市场核算
将过去从产品的原材料进价开始，按厂内工序逐 步结转的“正算”方法，改变为从产品的市场市 场售价减去目标利润开始，按厂内工序反向逐步 推算的“倒推”方法，使目标成本等项指标真实 地反映市场的需求变化。 以国内先进水平和本单位历史最好水平为依据， 对每一个产品定出合理的目标成本和目标利润等 项指标。
质量 资金 政府关系
行 高 业 竞 争 平均 重 要 性 低
销售
技术
人力资源
企业应将其核心能力构建在行业关键成功 因素上 企业资源投入应从拥有程度高，但本身重
低
平均 企业拥有程度
ห้องสมุดไป่ตู้
高
要性不高的那些因素中转移出来，转而投
到那些目前拥有程度低，但对行业竞争成 功意义重大的那些因素中去
公司内部资源描述矩阵
表现为稀缺性的竞争能力可以看作是企业的一种 专门的资产，是企业树立竞争优势的源泉
企业核心能力具有模仿壁垒
拥有有价值的、稀缺的资源和能力可以获得短期竞争优势。 如果，这些资源和能力是不可模仿或者模仿存在着成本劣势 的时候，那么拥有这些能力的企业就能够获得 可持续的竞争 优势
历史条件
一些资源和能力来源于企业在特殊历史时期所形成的独特 经验和关系
。
然而遗憾的是，EMI公司缺乏在市场上成功 挖掘这种资源的能力， 它缺乏向潜在客户说明这种产品益处的市场 营销技能， 也缺乏售后服务和其它上市这种产品的支持 性技能。
结果在开发出医用CT机的8年之后，EMI公司不再 从事CT机业务。而它的模仿者——通用电器公司 则成了这方面的市场领导者。 这就是说，EMI公司尽管具有了独特和有价值的无 形资源，但它由缺乏挖掘这些资源的能力，最终它 不能建立起独特的竞争能力而获得高的收益。
否 是 — 否 — — 否 弱点 优势 竞争劣势 低于正常 竞争均势 正常
是
是
是
是
否
是
优势
优势
暂时竞争 暂时高于 优势 正常
持续竞争 高于正常 优势
是
问题二:贵公司的竞争优势是什么?
竞争优势
低成本优势