第六单元一般竞争战略
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【竞争战略分析模型】战略家须了解的六种竞争模型
战略家必须了解的六种竞争模型1、波特五种竞争力分析模型波特的五种竞争力分析模型被广泛应用于很多行业的战略制定。
波特认为在任何行业中，无论是国内还是国际，无论是提供产品还是提供服务，竞争的规则都包括在五种竞争力量内。
这五种竞争力就是企业间的竞争、潜在新竞争者的进入、潜在替代品的开发、供应商的议价能力、购买者的议价能力。
这五种竞争力量决定了企业的盈利能力和水平。
•竞争对手企业间的竞争是五种力量中最主要的一种。
只有那些比竞争对手的战略更具优势的战略才可能获得成功。
为此，公司必须在市场、价格、质量、产量、功能、服务、研发等方面建立自己的核心竞争优势。
影响行业内企业竞争的因素有：产业增加、固定（存储）成本/附加价值周期性生产过剩、产品差异、商标专有、转换成本、集中与平衡、信息复杂性、竞争者的多样性、公司的风险、退出壁垒等。
•新进入者企业必须对新的市场进入者保持足够的警惕，他们的存在将使企业做出相应的反应，而这样又不可避免地需要公司投入相应的资源。
影响潜在新竞争者进入的因素有：经济规模、专卖产品的差别、商标专有、资本需求、分销渠道、绝对成本优势、政府政策、行业内企业的预期反击等。
•购买者当用户分布集中、规模较大或大批量购货时，他们的议价能力将成为影响产业竞争强度的一个主要因素。
决定购买者力量的因素又：买方的集中程度相对于企业的集中程度、买方的数量、买方转换成本相对企业转换成本、买方信息、后向整合能力、替代品、克服危机的能力、价格/购买总量、产品差异、品牌专有、质量/性能影响、买方利润、决策者的激励。
•替代产品在很多产业，企业会与其他产业生产替代品的公司开展直接或间接的斗争。
替代品的存在为产品的价格设置了上限，当产品价格超过这一上限时，用户将转向其他替代产品。
决定替代威胁的因素有：替代品的相对价格表现、转换成本、客户对替代品的使用倾向。
•供应商供应商的议价力量会影响产业的竞争程度，尤其是当供应商垄断程度比较高、原材料替代品比较少，或者改用其他原材料的转换成本比较高时更是如此。
国家开放大学《企业战略管理》章节自测参考答案
A. 机会 B. 偏好 C. 约束 D. 魄力
第二章 企业愿景与使命 1. 企业愿景由核心理念和（ ）组成。
A. 核心业务 B. 社会责任 C. 经营哲学 D. 未来展望 2. 确定业务优先顺序、 制定战略、 拟订计划和分配工作的基础是（ ）。 A. 企业愿景 B. 战略目标 C. 企业使命 D. 环境分析 3. 设计管理工 作岗位和进一步设计管理组织结构的起点是（ ）。 A. 企业愿景 B. 战略目标 C. 企业使命 D. 环境分析 4. 作为将一个企业与相似的其他企业相区别的目标陈述， 使命陈述是企业 （ ）的宣言。 A. 存在理由 B. 价值观 C. 业务范围 D. 战略目标 5. 好的使命表述首先应体现（ ）。 A. 顾客的期望
D. 使命
第三章 外部环境分析 1. 宏观环境分析常用的分析模型是（ ）。
A. PEST B. SWOT C. 平衡计分卡 D. 波特五种力量模型 2. 一国的国体与政体、关税政策、进口控制、外汇与价格控制、国有化政策及 公众利益集团的活动等，属于国际层面的（ ）。 A. 政治法律环境 B. 经济环境 C. 社会文化环境 D. 技术环境 3. 从国内层面看， 政治和法律环境因素主要是指政府及各职能部门的各项 （ ）。 A. 内部规定 B. 管理制度 C. 方针和政策 D. 管理权限 4. 一国总人口数量往往决定了该国许多行业的（ ）。 A. 经济导向 B. 市场定位 C. 政治倾向 D. 市场潜力 5. 经济基础设施在一定程度上决定着企业运营的（ ）。 A. 成本和效率 B. 安全性 C. 现金流量
建立自己的销售组织来销售本公司的产品或服务，这种战略是（ ）。 A. 横向一体化战略 B. 差异化战略 C. 后向一体化战略 D. 前向一体化战略
5. 企业实施纵向一体化的动因是为了获得（ ），进而在产品定价上获得价格 竞争优势。
第六章_战略分析与选择
差劲的选择
General P.X. Kelley
孙慧教授 主讲
第六章 战略制定
Ch 6 -6
新疆大学经济与管理学院
Strategy Analysis & Choice 战略分析与选择
1.Nature of Strategy Analysis & Choice
战略分析与选择的性质
-- Establishing long-term objectives term objectives建立长期目标 -- Generating alternative strategies strategies产生可供选择的战略 -- Selecting strategies to pursue pursue选择战略并实施 -- Best alternative - achieve mission & objectives objectives最好的 选择---是实现使命和目标
Stage 1: The Input Stage 阶段1：信息输入阶段
Basic input information for the matching & decision stage matrices基本信息输入为匹配和决策阶段奠定基 基本信息输入为匹配和决策阶段奠定基 础 Requires strategists to quantify subjectivity early in the process战略制定者需要在战略过程之初将主观信 战略制定者需要在战略过程之初将主观信 息定量化 Good intuitive judgment always needed needed良好的直觉 判断总是需要的
孙慧教授 主讲 第六章 战略制定
Ch 6 -2
第六章 战略的选择
（一）SWOT 你还熟悉它么？
（二）BCG波士顿矩阵
波士顿咨询集团于1960年提出了市场增长率与市 场份额矩阵，简称波士顿矩阵。它用来帮助管理层实 现他们对多种产品的组合进行分析，以提高企业整体 的财务业绩。波士顿矩阵根据产品在市场中的成长能 力以及市场的整体增长能力对产品进行分类。企业应 当有一个平衡的产品组合。
风险：可能促使企业选择一个最适合企业现 有资源配置的战略，而忽视了未来。
三、战略的可接受性分析 （一）评估可接受性的考虑因素 可接受性评估主要是对所有股东的看法进行评 估。 结果：1.企业会获得怎样的利润？2.财务风险 （例如流动性）将如何变化？3.该战略会对资本结构 （资产负债比率或股份所有权）产生哪些影响？4.部 门、小组或员工的职责是否会发生重大改变？5.企业 与外部的利益相关者（例如供应商、政府、团体和 客户）之间的关系是否会改变？6.企业所处的环境是 否接受该战略所产生的后果？ 可接受性分析中还有一个重要问题：风险。
一、战略适宜性的分析 (一)评估战略适宜性的考虑因素 适宜性是指备选战略是否与组织的期望和能力相 一致，以及战略是否对周围相关的事件及趋势作出适 当反应。战略的适宜性的分析围绕着以下几个选择展 开: 1.维持市场份额，即企业在所处的某一市场中维持现 有的市场份额。例如，当管理者因自身临近退休而希 望企业保持现有规模时，这一战略可能是比较适用的。 2.市场扩张，即企业在所处的某一市场中增加市场份 额。例如，当企业有多余的生产能力或分销能力时， 希望增加现有客户的购买量，这一战略可能是比较适 用的。 3.市场紧缩，即企业在所处的某一市场中减少市场份 额。例如，当企业没有资金投入大型的投资改善计划 以保持市场份额，或当企业的市场受到廉价产品的侵 蚀时，这一战略可能是比较适用的。
5市场竞争战略(精品PPT)
0.15
力
能源要求
0.05
2.00
0.10
环境影响
0.05
1.00
0.05
社会/政治/法律
必须是可接受的
1.00
3.45
第十六页，共二十一页。
市场份额 份额成长 产品质量
品牌知名度
竞
分销网
争
促销效率
能
生产能力
力
生产效率
单位成本
权数
定值（1-5）
值
0.10
4.00
0.40
0.15
4.00
0.60
0.10
顾客对于产品或效劳 的需要与用途具有多
样性
产品特色可能带来产品功能过剩，导致售价提高；
竞争对手模仿本企业的特色，消除用户对差异的认识。
第十一页，共二十一页。
目标(mùbiāo)集中战略
定义
通过满足特定用户群的特定需求，或将主要精力集中于有限 (yǒuxiàn)区域市场或产品〔效劳〕的特定用途的方式，来为自身创 造竞争优势。
第十页，共二十一页。
差异化战略(zhànlüè)
定义
通过公司形象、产品特征、优质效劳(xiào láo)、销售网络、备件提供等形 式，努力创造经营特色，将企业的产品和效劳(xiào láo)与竞争对手相区别， 以获得顾客的忠诚。
适用范围
风险
通过多种途径建立顾 客所希望的经营 (jīngyíng)特色
4.00
0.40
0.10
5.00
0.50
0.05
4.00
0.200Leabharlann 055.000.25
0.05
3.00
0.15
0.05
高等院校规划教材《管理学第二版》第6章战略
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
6.3 战略层次 1.公司层战略（Corporate-level strategy） 2.经营层战略（Business-level strategy）或竞争
战略（Competitive strategy） 3.职能层战略（Functional-level strategy）
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
2）一体化战略 组织充分利用自身在产品、技术、市场上的优
势根据供应商的方向，使组织不断地向深度和 广度发展的一种战略 分为：纵向一体化、横向一体化、混合一体化 纵向一体化：前向一体化和后向一体化。前向 一体化是对下游产业加以收购与合并；后向一 体化对上游产业与业务进行收买或合并。 横向一体化，即收买或合并同类企业或业务。
1、稳定型战略（维持战略） 又称为防御型战略、维持型战略。即企业在战略
方向上没有重大改变，在业务领域、市场地位 和产销规模等方面基本保持现有状况，以安全 经营为宗旨的战略 （1）稳定型战略类型： 无变化战略、维持利润战略 、暂停战略 、谨慎 实施战略
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
具体的战略 无变战略
perspective观念即文化价值观。 4、奎因：组织的目的、政策、活动等按一定顺序结合成一个整体
组织战略是指把战略思想和理论应用到组织管理 当中，组织为了适应变化激烈、充满挑战的环境，为 了寻求长期和稳定的发展制订的总体性和长远性的计 划和选定的奋斗目标
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
6.1 战略概述
6.1.3 战略的特征 1.全局性:总方针 2.长远性 3.抗争性 4.稳定性:不间断的过程，规划、执行、检查、调
整 5.假设性:假设结论，假设性方案
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
6.3 战略层次 1.公司层战略（Corporate-level strategy） 2.经营层战略（Business-level strategy）或竞争
战略（Competitive strategy） 3.职能层战略（Functional-level strategy）
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
2）一体化战略 组织充分利用自身在产品、技术、市场上的优
势根据供应商的方向，使组织不断地向深度和 广度发展的一种战略 分为：纵向一体化、横向一体化、混合一体化 纵向一体化：前向一体化和后向一体化。前向 一体化是对下游产业加以收购与合并；后向一 体化对上游产业与业务进行收买或合并。 横向一体化，即收买或合并同类企业或业务。
1、稳定型战略（维持战略） 又称为防御型战略、维持型战略。即企业在战略
方向上没有重大改变，在业务领域、市场地位 和产销规模等方面基本保持现有状况，以安全 经营为宗旨的战略 （1）稳定型战略类型： 无变化战略、维持利润战略 、暂停战略 、谨慎 实施战略
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
具体的战略 无变战略
perspective观念即文化价值观。 4、奎因：组织的目的、政策、活动等按一定顺序结合成一个整体
组织战略是指把战略思想和理论应用到组织管理 当中，组织为了适应变化激烈、充满挑战的环境，为 了寻求长期和稳定的发展制订的总体性和长远性的计 划和选定的奋斗目标
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
6.1 战略概述
6.1.3 战略的特征 1.全局性:总方针 2.长远性 3.抗争性 4.稳定性:不间断的过程，规划、执行、检查、调
整 5.假设性:假设结论，假设性方案
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
第六章 经营单位战略
四、经营单位战略的主要内容
对业务所在行业、宏观经济形势、宏观管理及 政治形势以及其他相关领域中的变化做出积极 反应。 制定恰当的竞争行动方案和市场经营战略，以 获取持久的竞争优势。 建立有竞争价值的核心能力。 协调和统一各职能部门的战略行动。
五、经营单位的竞争战略选择
1.基本竞争战略
4.控制价值活动的形成机制，建立成本优势。 主要途径是控制成本形成机制或者重构价值链 ⑴控制成本形成机制：企业通过控制重要成本 驱动因素和外购投入，使企业价值链上的累积 成本低于竞争对手的累积成本，即比竞争对手 更有效地开展价值链活动，更好地管理推动价 值链活动成本的各个因素，以次获取成本优势
Ⅰ.控制规模 Ⅱ.控制学习与外溢效应 Ⅲ.控制生产能力利用模式与效率 Ⅳ.控制价值链活动的内部、外部（供应商与渠道）联 系 Ⅴ.控制某些价值活动，使之与企业内其他经营单位共 享，以产生协同效应 Ⅵ.控制关键外购资源的投入成本 Ⅶ.控制垂直一体化及外部寻源利益 Ⅷ.控制时机选择 Ⅸ.控制地理位置 Ⅹ.控制企业战略决策和制定政策的水平 Ⅺ.控制政体因素
丧失对市场变化的敏锐洞察力。由于企业将注 意力放在成本上而无暇顾及市场需求的变化， 最终导致企业的产品价格虽低，却不为顾客欣 赏和需要，这是成本领先战略最危险的地方。
受外部环境的影响大。比如通货膨胀率的上升 将削弱企业的成本优势，顾客对价格敏感性降 低、对特色和服务的敏感性提高将严重危及企 业经营。
⑵重构价值链
①即从变革出发，寻求以更经济的方式作同样 事情的创造性方案来重构价值链或者省略、跨 越一些高成本的价值链活动 ②重构价值链能提供从根本上改变企业成本构 成的机会，甚至可以为一个产业设立全新的成 本标准；重构价值链也能使各种重要的成本驱 动因素向有利于企业的方面转化，从而改变企 业的竞争基础
企业战略管理复习要点概要
1. 竞争战略是企业战略的一部分，又称为业务层次战略或者 SBU 战略，它是在企业总体战略的制约下,指导和管理具体战略经营单位的计划和行动.竞争战略就是一个企业在同一使用价值的竞争上采取进攻或防守行为。
流行的战略是降价，既打到对方，也损害自己,形成负效应,进入恶性循环.正确的竞争战略为:1、总成本领先战略 (Overall cost leadership 2、差异化战略又称别具一格战略 (differentiation 3、集中化战略又称目标集中战略、目标聚集战略、专一化战略(focus 第一种战略就是最大努力降低成本，通过低成本降低商品价格,维持竞争优势.要做到成本领先,就必须在管理方面对成本严格控制,尽可能将降低费用的指标落实在人头上，处于低成本地位的公司可以获得高于产业平均水平的利润。
在与竞争对手进行竞争时,由于你的成本低，对手已没有利润可图时，你还可以获得利润。
你就主动,你就是胜利者。
第二种战略是公司提供的产品或服务别具一格，或功能多,或款式新，或更加美观。
如果别具一格战略可以实现，它就成为在行业中赢得超常收益的可行战略，因为它能建立起对付五种竞争作用力的防御地位, 利用客户对品牌的忠诚而处于竞争优势。
最后一种战略是主攻某个特定的客户群、某产品系列的一个细分区段或某一个地区市场。
其前提是:公司能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务,从而超过在更广阔范围内竞争对手，可知该战略具有赢得超过行业平均水平收益的潜力。
企业使命是指企业在社会进步和社会经济发展中所应担当的角色和责任。
是指企业的根本性质和存在的理由，说明企业的经营领域、经营思想,为企业目标的确立与战略的制定提供依据.竞争战略是企业战略的一部分，又称为业务层次战略或者 SBU 战略, 它是在企业总体战略的制约下，指导和管理具体战略经营单位的计划和行动。
①形式竞争第一种竞争是产品形式竞争，这是最狭义的一种竞争，它反映了企业竞争主要是产品品牌竞争的观点。
《管理学》战略性计划与计划实施
3 愿景的例子
从相关角色的角度陈述 一家办公设备：用20年的时间成为像今天
的惠普一样受人尊敬的 斯坦福大学;40年代：成为西部的哈佛
从内部改造的角度陈述 通用电器;80年代：通过把大的优势与小
的精干与灵敏结合起来;使成为所服务的 市场中第一或第二位的
第二节 战略环境分析
一 组织与环境
1 一般环境 是指对某一特定社会中所有组织 都发生影响的环境因素;也称为宏观环境因素 如经济因素 政治因素 社会因素 技术因素 自 然因素等
生活
1030年的宏伟的 大胆的 冒险的 目标10to30year BHAG ➢有强大的吸引力 ➢非常明确;能够使人受到鼓舞 ➢一目了然;几乎不用任何解释
8
Merck： 进行大规模的研究与发展工作;开发新产
品;成为世界杰出的制药 Sony： 成为改变日本产品质量低劣的世界形象的 最著名的；制造一种袖珍晶体管收音机1950年 代 Walt Disney： 建造迪斯尼乐园——根据我们的想象;而 不是根据工业标准1960年代
Ⅱ低一中程度不确定 Ⅳ高不确定性
性
1 大量外部环境要素;而且
复 1 大量的外部环境要素; 要素不相似
环 境 复
杂
而且要素不相似 2 要素维持不变或缓慢 变化
2 要素常常变化且不可预 测
杂 Ⅰ低不确定性
Ⅲ高一中程度不确定性
程 1 外部环境要素少;而且 1 少量外部环境要素;而且
度 简 要素相似
要素相似
5.评价各细 分市场 6.选择目标 市场
产品定位
7.为各细分 市场确定可 能的定位概 念 8.产品定位 选择
27
例：手表定理
又名萨盖定律;由英国心理学家萨盖提出;是指一个 人有一只表时;可以知道现在是几点钟;可以踏实地 依靠手表指示的时间安排自己的工作和生活 但当他 同时拥有两只表时;却有可能陷入混乱;因为如果两 只手表走时不一样;会使他左右为难;不知以哪个手 表为准 因为;当你只戴了一块手表时;你唯一的参照 点就是这块手表;你可以确信它的正确；但当有两个 物体作为参照物的时候;你就会受到干扰;就不知道 该选择哪个作为参照标准了
企业战略管理新第6章
以产权为 基础对下 属公司 （利润中 心）的战 略和绩效 施加影响。
通过加强 下属公司 的联系创 造价值， 主要来源 于内部交 易成本的 降低。
基于规模 和范围经 济，为其 下属行业 性经营单 位提供一 些职能或 后勤服务。
基于规模和 范围经济， 总部掌握、 培养一些可 共享的资源 和能力，并 在各子公司 之间传递。
通过行业的 进入和退出 来实现对组 合的调整。 如低成本收 购；风险投 资；重新定 义所在行业。
公司总部创造净价值的前提
减少部分进入组合后的损失 和总部运行的成本 整体或者组合效益最大 化
净价值最大化 增加总部所创造的组合效益
1+1+1>3的效果
选择效益 最大的组 合类型
选择匹配 的组合管 理模式
所以，公司级战略本质上是一种多元化组合投资和组合管理的战略
• 行业组合战略
• 组合管理模式
动态调整 二者匹配
• 组合优势或者哺育优势
• 公司级战略管理的基本模式
行业组合战略
• 组合的构成：决定进入或者退出什么行业才能达到行业组 合潜在效益的最大化； • 资源整合方式：选择利用和发挥组合效益的领域和方式； • 组合调整方式：决定采取什么方式实现行业进入和退出；
降低价值的可能
• 学习成本高 • 难于形成核心专长 • 增加代理和影响成 本，容易管理失控
• 增加了进入新业务
的认知风险、财务 风险和竞争风险
法人职能
总部
有效内部资本市场配置的假设前提和关键特征
经理们对企业的了解相比外部投资者更详细。 企业不需要向投资者披露敏感的竞争信息，避免损害企业的竞争优势。 股东可以通过多元化投资分散风险，企业同样可以在多个业务组合中分配 资源来降低风险。 ★收购好的、有吸引力的公司
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第六单元 一般竞争战略
【本讲重点】 通用竞争战略 不同行业的竞争战略 其他竞争战略
企业战略思考的两种模式
1.以行业结构分析为基础的思考模式（环境决定论）
——企业的外部环境决定了企业的收益水平
2.以资源为基础的思考模式（资源决定论）
——公司内部的特点决定了收益水平
环境决定论的基本思路
①分析外 部环境
人力资源开发 与管理策略
经营层战略来源有两条：
自身战略 + 公司层战略分解而来
通用竞争战略
根据营销专家们的调查，新产品推出来以后会失败的理 由是： ①市场分析不足，占32%
②产品缺失，占23% ③高成本超出预估14% ④时效不佳10% ⑤竞争者的反应8% ⑥行销努力不足7% ⑦时间不够6%
要实现产品的竞争性必须做到以下两点：
企业需具备较高的市场份额或其他优势
市场需求具有较大的价格弹性 产品趋于标准化 保持一个较宽的相关产品系列 企业有足够的资本及良好的融资能力
低成本战略的途径
采购、生产、运营、管理费用、研发、销售、广告等方
面。
案例：波音 VS 欧空客
沃尔玛：天天低价
低廉进价 完善的物流管理系统
高效率的配送中心 迅速的运输系统 先进的卫星通讯网络
胡锦涛品尝星巴克咖啡
有两个因素可能会使企业的竞争优势削弱
①企业的产品只要被别人模仿得维妙维肖，那企业
就失去了竞争优势；
②企业的成本如果被别人追上，或是别人的成本比
企业还便宜，那企业就失去了竞争优势。
案例：日本“三得利啤酒”的差异化
“山德利啤酒采用纯天然矿泉水酿制”
广 告 差 异 化
“山德利啤酒，用现代化的酿酒工艺， 而且采取全面质量管理体系ＴＱＮ”
宜呢？在这种情况下可以称之为成本领导。在成本领导里也有一句话：
一旦丧失了成本领导的地位，那很快也随之就失去了产品的优势。
【案例】
可口可乐和百事可乐喝起来的口味究竟有什么不同？
通用竞争战略
差异化竞争
战略思想——企业在产品、服务、企业形 象等方面创造与众不同的特点，而且这些
特点被全产业和市场所承认和接受。
市场细分步骤
麦卡锡市场细分七步骤
②列举顾客 基本需求
③了解潜在顾 客不同需求
①正确选定产 品市场范围
市场 细分
④过滤掉潜在顾 客的共同需求
⑦测量细分市场规模， 选择目标市场 ⑥复核
⑤赋予不同子市 场一个名称
案例：
日伊百货公司53 动感地带---圈住消费新生代 奇瑞 北京妙士乳业 情侣苹果
忧郁症患者、 保守
高度爱好交际、 积极 高度自我介入、 享乐主义
佳洁士 麦克莱恩斯、 超级布赖特 高露洁、艾姆
青少年、成年人
抽烟者
留兰香味喜爱 者
味觉（气味好）
儿童
工业品市场细分标准
用户性质
用户规模和购买力大小 产品用途 其他变量：
人文变量（行业、公司规模、地址） 经营变量（技术、使用者情况、顾客能力） 情境因素（紧急、订货量） 个性特征（对待风险的态度、忠诚度）
成长产业的经营战略Fra bibliotek产业特点
产销量明显增长 利润率上升 竞争加剧 需求多样化
策略性选择
提高产品质量，并改进产品性能、色彩、式样、包装等， 增强产品竞争力
积极开拓新的细分市场，增加产品线，增加新的分销渠 道、扩大商业网店 广告宣传从介绍商品本身转为宣传树立产品形象，企业 形象，争创名牌。
新兴产业的特点
技术与战略的不确定性 行业发展的风险性 新企业的建立与分裂 顾客是第一次购买（存在观望的顾客、引导消费、存 在潜在对手） 原材料和零部件供应能力不足 政府干预 销量低、产量小、成本高、利润率低
新兴产业的战略选择
新兴产业选择
——考虑新兴产业的竞争结构、自身条件、进入成本、 进入后的发展机会和收益。
差异化战略的特点
①
② ③ ④ ⑤
可以利用品牌忠诚，避开价格竞争
顾客的忠诚构成了潜在进入者的进入壁垒 减弱了买方的议价能力 减弱了供方的议价能力 减小了替代品的威胁
差异化战略的风险
难以与低成本对手竞争 竞争对手的模仿
差异化战略的条件
1.
2.
较强的创新意识，在资金、技术方面具有优势
具备强大的生存能力和营销能力
衰退产业的经营战略
产业特点
行业的总体需求下降 退出障碍的影响 形成了新的需求结构，出现新的细分市场
战略选择
重新定位战略（麦当劳重新改变形象219 ） 领先战略 回收战略 放弃战略（进入其他领域）
注意点
要客观分析衰退产业的形势
避免打“消耗战”
谨慎地采用逐步退出战略
基于不同市场地位的经营战略
分散行业的经营战略
行业为什么会分散呢？
进入障碍低 缺乏规模经济 需求多样化 行业初期（进入企业多，但不大，分散）
列举分散行业？
分散行业的战略选择
连锁经营（饭店、理发店、火锅店等） 增加产品或服务的附加值 分散布点（接近顾客—便利店） 简朴实惠（把实惠让给顾客）
新兴产业的经营战略
案例：
美国必坚商店——只卖富豪8
进入时机选择
具有以下特征时，早期进入有利
企业的形象和声誉对购买者很重要 经验曲线对经营起重要作用 易于获得顾客忠诚度的产品 易与供应商与渠道结成联盟
策略性选择
促进行业结构的形成
改变供应商和销售渠道 对后进入者的战略（把饼做大，扩大市场知名度，吸引 顾客）
日本三大化妆品公司：资生堂、高丝、加利宝
花旗银行
①1902年是第一家在中国开业的美国银行；
②2000年是中国银行资产排名第一名的外资银行； ③2002年又是第一家获准在中国经营全面外汇业务的外资银行。
花旗三专
专业 专注
专一
低成本竞争
竞争策略要反映在两件事情上：
①你的产品跟别人不一样 ②你的产品比别人更便宜
保护现有市场份额
扩大市场份额
保护现有市场份额——积极防御
防御战略
在公司许多价值链上设防
阵地防御
侧翼防御 反击防御 收缩防御 运动防御 市场拓宽 市场多元化 提供最好的售后服务 避实击虚
价格策略
成熟产业的经营战略
产业特点
低速增长、竞争加剧 注重成本和服务上的竞争 裁减过剩的生产能力 行业间的收购和兼并增多 研发、生产、营销发生变化 行业趋向国际化 买方市场形成 各项策略面临新的调整
战略选择
缩减产品系列（集中战略） 创新（案例：一支口红） 低成本 渗透（增加现有顾客购买量/使用量，发现新顾客） 产品结构的调整（差别化） 国际化战略 购买廉价资产 退出或多元化
低成本战略特点
在与产业内竞争对手竞争中受到保护
使企业在与买方的交易过程中保护自己 可以增加供方涨价威胁的防卫 可以提高潜在进入者的进入壁垒 在与替代品生产者竞争中比其他对手更有利（降价）
低成本战略的风险
企业需大量的投资
保持成本优势的压力大
低成本战略的适用条件
案例：
海尔（1984-1991年） 联想 双汇
案例：美国西南航空公司
小结
不同行业中的竞争战略
产业演变过程
产业寿命周期
数字家庭网络产业周期图
产业演变的因素
人口因素 需求趋势 替代品及互补品位置的变化 顾客的变化与成熟化 技术扩散 规模及投入成本的变化 营销及生产过程的革新
案例：增加使用量，购买量（捆绑）
牙膏口径扩大1毫米 一日3次，刷刷更健康
增加购买量
案例：小天鹅“915全程放心工程”
“12345”服务承诺
九 免 费 一 确 保 五 规 范
一双鞋 三清洁 三句话 四不准 五大件
小天鹅
把彭水“解放鞋”穿到印度人的脚上
2月12日，我县又一批3万双“解放鞋”（胶鞋）开始启运到重庆港，出口走 向印度市场。这是彭水今年出口的第3张订单，加上前两批，我县今年已累计 出口到印度12万双自产胶鞋，实现了这个山区少数民族自治县出口创汇“开 门红”。
“山德利啤酒选用进口的优质麦芽，德国原产的 12制啤酒花和日本空运的新鲜酵母”
奔驰：高贵、显赫、霸气、王者、至尊
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宝马：高贵、舒适
320
夏利/QQ：经济型
案例：
338
万宝路（成熟、稳重，有魄力，粗犷、豪迈 ）
案例：波尔表
定位为：准时（核心）
瑞士“第二只手表”
定位为年轻、活泼、幻想、乐观、多变……等各 种不同内容的象征性含义。
案例：发现产品新用途
每一种产品新用途的发现都会使产品进入 一个新的生命周期。 途径两条：不断研究和开发；在消费者使 用过程中发现产品的新用途。
尼龙
最初是一种最简单的机器润滑油
案例：增加使用量，购买量（捆绑）
牙膏口径扩大1毫米 一日3次，刷刷更健康
增加购买量
市场领导者
战略选择
扩大市场需求总量
斯普朗格尔（美）
唯美
理性
价值观 社会 经济
【本讲重点】 通用竞争战略 不同行业的竞争战略 其他竞争战略
企业战略思考的两种模式
1.以行业结构分析为基础的思考模式（环境决定论）
——企业的外部环境决定了企业的收益水平
2.以资源为基础的思考模式（资源决定论）
——公司内部的特点决定了收益水平
环境决定论的基本思路
①分析外 部环境
人力资源开发 与管理策略
经营层战略来源有两条：
自身战略 + 公司层战略分解而来
通用竞争战略
根据营销专家们的调查，新产品推出来以后会失败的理 由是： ①市场分析不足，占32%
②产品缺失，占23% ③高成本超出预估14% ④时效不佳10% ⑤竞争者的反应8% ⑥行销努力不足7% ⑦时间不够6%
要实现产品的竞争性必须做到以下两点：
企业需具备较高的市场份额或其他优势
市场需求具有较大的价格弹性 产品趋于标准化 保持一个较宽的相关产品系列 企业有足够的资本及良好的融资能力
低成本战略的途径
采购、生产、运营、管理费用、研发、销售、广告等方
面。
案例：波音 VS 欧空客
沃尔玛：天天低价
低廉进价 完善的物流管理系统
高效率的配送中心 迅速的运输系统 先进的卫星通讯网络
胡锦涛品尝星巴克咖啡
有两个因素可能会使企业的竞争优势削弱
①企业的产品只要被别人模仿得维妙维肖，那企业
就失去了竞争优势；
②企业的成本如果被别人追上，或是别人的成本比
企业还便宜，那企业就失去了竞争优势。
案例：日本“三得利啤酒”的差异化
“山德利啤酒采用纯天然矿泉水酿制”
广 告 差 异 化
“山德利啤酒，用现代化的酿酒工艺， 而且采取全面质量管理体系ＴＱＮ”
宜呢？在这种情况下可以称之为成本领导。在成本领导里也有一句话：
一旦丧失了成本领导的地位，那很快也随之就失去了产品的优势。
【案例】
可口可乐和百事可乐喝起来的口味究竟有什么不同？
通用竞争战略
差异化竞争
战略思想——企业在产品、服务、企业形 象等方面创造与众不同的特点，而且这些
特点被全产业和市场所承认和接受。
市场细分步骤
麦卡锡市场细分七步骤
②列举顾客 基本需求
③了解潜在顾 客不同需求
①正确选定产 品市场范围
市场 细分
④过滤掉潜在顾 客的共同需求
⑦测量细分市场规模， 选择目标市场 ⑥复核
⑤赋予不同子市 场一个名称
案例：
日伊百货公司53 动感地带---圈住消费新生代 奇瑞 北京妙士乳业 情侣苹果
忧郁症患者、 保守
高度爱好交际、 积极 高度自我介入、 享乐主义
佳洁士 麦克莱恩斯、 超级布赖特 高露洁、艾姆
青少年、成年人
抽烟者
留兰香味喜爱 者
味觉（气味好）
儿童
工业品市场细分标准
用户性质
用户规模和购买力大小 产品用途 其他变量：
人文变量（行业、公司规模、地址） 经营变量（技术、使用者情况、顾客能力） 情境因素（紧急、订货量） 个性特征（对待风险的态度、忠诚度）
成长产业的经营战略Fra bibliotek产业特点
产销量明显增长 利润率上升 竞争加剧 需求多样化
策略性选择
提高产品质量，并改进产品性能、色彩、式样、包装等， 增强产品竞争力
积极开拓新的细分市场，增加产品线，增加新的分销渠 道、扩大商业网店 广告宣传从介绍商品本身转为宣传树立产品形象，企业 形象，争创名牌。
新兴产业的特点
技术与战略的不确定性 行业发展的风险性 新企业的建立与分裂 顾客是第一次购买（存在观望的顾客、引导消费、存 在潜在对手） 原材料和零部件供应能力不足 政府干预 销量低、产量小、成本高、利润率低
新兴产业的战略选择
新兴产业选择
——考虑新兴产业的竞争结构、自身条件、进入成本、 进入后的发展机会和收益。
差异化战略的特点
①
② ③ ④ ⑤
可以利用品牌忠诚，避开价格竞争
顾客的忠诚构成了潜在进入者的进入壁垒 减弱了买方的议价能力 减弱了供方的议价能力 减小了替代品的威胁
差异化战略的风险
难以与低成本对手竞争 竞争对手的模仿
差异化战略的条件
1.
2.
较强的创新意识，在资金、技术方面具有优势
具备强大的生存能力和营销能力
衰退产业的经营战略
产业特点
行业的总体需求下降 退出障碍的影响 形成了新的需求结构，出现新的细分市场
战略选择
重新定位战略（麦当劳重新改变形象219 ） 领先战略 回收战略 放弃战略（进入其他领域）
注意点
要客观分析衰退产业的形势
避免打“消耗战”
谨慎地采用逐步退出战略
基于不同市场地位的经营战略
分散行业的经营战略
行业为什么会分散呢？
进入障碍低 缺乏规模经济 需求多样化 行业初期（进入企业多，但不大，分散）
列举分散行业？
分散行业的战略选择
连锁经营（饭店、理发店、火锅店等） 增加产品或服务的附加值 分散布点（接近顾客—便利店） 简朴实惠（把实惠让给顾客）
新兴产业的经营战略
案例：
美国必坚商店——只卖富豪8
进入时机选择
具有以下特征时，早期进入有利
企业的形象和声誉对购买者很重要 经验曲线对经营起重要作用 易于获得顾客忠诚度的产品 易与供应商与渠道结成联盟
策略性选择
促进行业结构的形成
改变供应商和销售渠道 对后进入者的战略（把饼做大，扩大市场知名度，吸引 顾客）
日本三大化妆品公司：资生堂、高丝、加利宝
花旗银行
①1902年是第一家在中国开业的美国银行；
②2000年是中国银行资产排名第一名的外资银行； ③2002年又是第一家获准在中国经营全面外汇业务的外资银行。
花旗三专
专业 专注
专一
低成本竞争
竞争策略要反映在两件事情上：
①你的产品跟别人不一样 ②你的产品比别人更便宜
保护现有市场份额
扩大市场份额
保护现有市场份额——积极防御
防御战略
在公司许多价值链上设防
阵地防御
侧翼防御 反击防御 收缩防御 运动防御 市场拓宽 市场多元化 提供最好的售后服务 避实击虚
价格策略
成熟产业的经营战略
产业特点
低速增长、竞争加剧 注重成本和服务上的竞争 裁减过剩的生产能力 行业间的收购和兼并增多 研发、生产、营销发生变化 行业趋向国际化 买方市场形成 各项策略面临新的调整
战略选择
缩减产品系列（集中战略） 创新（案例：一支口红） 低成本 渗透（增加现有顾客购买量/使用量，发现新顾客） 产品结构的调整（差别化） 国际化战略 购买廉价资产 退出或多元化
低成本战略特点
在与产业内竞争对手竞争中受到保护
使企业在与买方的交易过程中保护自己 可以增加供方涨价威胁的防卫 可以提高潜在进入者的进入壁垒 在与替代品生产者竞争中比其他对手更有利（降价）
低成本战略的风险
企业需大量的投资
保持成本优势的压力大
低成本战略的适用条件
案例：
海尔（1984-1991年） 联想 双汇
案例：美国西南航空公司
小结
不同行业中的竞争战略
产业演变过程
产业寿命周期
数字家庭网络产业周期图
产业演变的因素
人口因素 需求趋势 替代品及互补品位置的变化 顾客的变化与成熟化 技术扩散 规模及投入成本的变化 营销及生产过程的革新
案例：增加使用量，购买量（捆绑）
牙膏口径扩大1毫米 一日3次，刷刷更健康
增加购买量
案例：小天鹅“915全程放心工程”
“12345”服务承诺
九 免 费 一 确 保 五 规 范
一双鞋 三清洁 三句话 四不准 五大件
小天鹅
把彭水“解放鞋”穿到印度人的脚上
2月12日，我县又一批3万双“解放鞋”（胶鞋）开始启运到重庆港，出口走 向印度市场。这是彭水今年出口的第3张订单，加上前两批，我县今年已累计 出口到印度12万双自产胶鞋，实现了这个山区少数民族自治县出口创汇“开 门红”。
“山德利啤酒选用进口的优质麦芽，德国原产的 12制啤酒花和日本空运的新鲜酵母”
奔驰：高贵、显赫、霸气、王者、至尊
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宝马：高贵、舒适
320
夏利/QQ：经济型
案例：
338
万宝路（成熟、稳重，有魄力，粗犷、豪迈 ）
案例：波尔表
定位为：准时（核心）
瑞士“第二只手表”
定位为年轻、活泼、幻想、乐观、多变……等各 种不同内容的象征性含义。
案例：发现产品新用途
每一种产品新用途的发现都会使产品进入 一个新的生命周期。 途径两条：不断研究和开发；在消费者使 用过程中发现产品的新用途。
尼龙
最初是一种最简单的机器润滑油
案例：增加使用量，购买量（捆绑）
牙膏口径扩大1毫米 一日3次，刷刷更健康
增加购买量
市场领导者
战略选择
扩大市场需求总量
斯普朗格尔（美）
唯美
理性
价值观 社会 经济